目標(biāo)管理方法講座

1、目標(biāo)管理培訓(xùn)教材目標(biāo)就是方向目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（MBOMBO）理念篇理念篇是什么是什么 程序篇程序篇做什么做什么 實踐篇實踐篇如何做如何做 一、 理念篇目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理1、目標(biāo)（1）何謂目標(biāo) 人們通常把行動所要實現(xiàn)的目的以及要使事物發(fā)展所要達到的水平，叫作目標(biāo)。（2）目標(biāo)作用四則故事 【故事一】 三個石匠的故事 【故事二】盡量跳高點 【故事三】泰勒與搬運 【故事四】農(nóng)婦與母雞三個石匠的故事有人經(jīng)過一個正在建筑中的工地，問石匠在做什么？ 三個石匠各有不同的回答： 第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃”。 第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作”。 第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂”

2、。盡量跳高點該實驗是在一所高中體育課進行，對兩班學(xué)生加以測驗。 先從第一班中選出60名學(xué)生，每人各發(fā)一支粉筆，令其在墻壁前橫站一排，然后測驗者說道：“請盡可能的往上跳，跳起來時并伸手用粉筆在墻壁處畫一記號”，結(jié)果每個人在所跳之極限處畫了一橫線。第二班亦然。 三日后，測驗者在第一班學(xué)生當(dāng)初用粉筆所畫高度處按原高度加高一成，并在該高度上方各作一橫線。然后叫來當(dāng)初的60名學(xué)生，并對他們說：“我相信各位必然深藏潛力可再跳高一些?，F(xiàn)在各位努力向上跳的目標(biāo)，是我所畫的橫線，請各位同學(xué)再次試試，用手去畫畫看，今天的目標(biāo)就是請你們?nèi)ヅ龅侥莻€橫線?！比缓竺咳嗽俅蔚耐咸嬀€。結(jié)果有25人超過第一次高度。 緊接著

3、，測驗者又從第二班中選出60名學(xué)生，同樣的指示，要各位學(xué)生依其能力跳高，并加以記號。數(shù)日后再次令其跳高。但不同的是并沒有象第一班那樣在原來的高度上加高一成畫線，而只是對學(xué)生們說：“請盡量地再跳高一點”。學(xué)生們依照指示跳高并再次將本次跳高的高度予以畫線。結(jié)果，第二班學(xué)生中只有10人超過原來的高度。泰勒與搬運泰勒就任為北恒制鋼廠的技術(shù)員之后，就著手提高搬運工作的效率，那個工作廠大約有600名搬運工人，從事重礦石、輕灰等很多材料的搬運工作。他開始研究每次搬運多少公斤疲勞最少而工作成績最佳，他選出兩個第一流的搬運工，變更每次搬運的重量，很明白地記錄他們每天的工作成績，做了一次慎重的觀察。結(jié)果呢，如果每

4、次搬運38公斤，每天可完成25噸；每次搬運34公斤，每天可完成30噸。如果跟著減少每次搬運量，一天的總成績隨著增加，但是減少到每次2122公斤以下時，則每天成績反而下降。經(jīng)過這一番研究，他得到了結(jié)論每次搬運21公斤成績最佳。于是他又設(shè)計了八種搬運工具，搬運重的礦石使用小號工具；搬運輕的灰砂使用大號工具；如此依搬運物質(zhì)的不同選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ?，每次搬運恰可成為21公斤，結(jié)果他可以有計劃地合理的分配這600名搬運工的工作，使原來每噸需要0.072美元的搬運費用降至0.033美元，每年節(jié)省費用達8萬美元。農(nóng)婦與母雞有位農(nóng)婦養(yǎng)了幾只來亨雞，很幸運的是這些來亨雞都很會下蛋，每只每天都下一枚，使農(nóng)婦內(nèi)心高興極

5、了。一天她站在雞舍前望著雞，忽然有了一個想法“如果這些雞每天能下兩只蛋，該多好啊”。想到這一點她幾乎高興得跳了起來，于是她立刻下定決心從明天起給雞增加更好的飼料。第二天就買了更好、更多的飼料開始她的下蛋倍增計劃。由于飼料變好，母雞一天比一天肥大起來，羽毛也忽然越來越長得雪亮了。農(nóng)婦看見雞長成這個樣子，她深信“過幾天這些雞每天就可以下兩枚蛋了”?？墒?，奇怪的是，每天下一枚蛋的母雞卻變?yōu)槊慷煜乱幻兜?，但是農(nóng)婦還是相信“這一定是什么特別的原因，過幾天定會.”。然而，農(nóng)婦的期望，一周過了又一周，一月過了又一月，每天下二枚蛋計劃都沒有實現(xiàn)，直至后來母雞們連半枚蛋也不下了。 四則故事的點評第一則故事：做

6、事情的目的不同，所產(chǎn)生的結(jié)果將不會相同。第二則故事：確定的目標(biāo)明確能激發(fā)潛能，從而使成功率高于目標(biāo)不明確的。第三則故事：在確定目標(biāo)時，要講究科學(xué)，這樣確定的目標(biāo)才是最佳的。第四則故事：主觀的願望是好的，但缺乏科學(xué)，這樣的目標(biāo)是不會達成的。2、目標(biāo)設(shè)置理論A、洛克目標(biāo)設(shè)置理論、洛克目標(biāo)設(shè)置理論 設(shè)置的目標(biāo)要具體，便 于測定； 設(shè)置的目標(biāo)必須有一定的難度，必須 通過努力才能夠達到的，具有挑戰(zhàn)性； 對先前設(shè)置的目標(biāo)的實行情況要有反饋； 在實現(xiàn)難度較大的長遠目標(biāo)過程中，要設(shè)置 若干小目標(biāo)，通過實現(xiàn)階段性的小目標(biāo)，最 終導(dǎo)向遠大的總目標(biāo)的實現(xiàn)。B、洛克目標(biāo)設(shè)置理論的基本模式目標(biāo)難度目標(biāo)明確性指向目標(biāo)的努

7、力績效滿足感外酬內(nèi)酬組織支持接受目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任心個人能力和特性C、其他學(xué)者對目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展、其他學(xué)者對目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展1、休斯（C.L.Hughes）2、伊凡賽維奇 (Ivancerich)成長、成就和責(zé)任感成長、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達成來滿足，因此，都要通過目標(biāo)的達成來滿足，因此，重視目標(biāo)和爭取目標(biāo)的實現(xiàn)是激發(fā)人的行為動機的重要重視目標(biāo)和爭取目標(biāo)的實現(xiàn)是激發(fā)人的行為動機的重要過程。過程。目標(biāo)設(shè)置的心理效果，將因時間的推移而逐漸減弱。因目標(biāo)設(shè)置的心理效果，將因時間的推移而逐漸減弱。因此，他主張此，他主張目標(biāo)設(shè)置要與反饋、工作評價等其它剌激因目標(biāo)設(shè)置要與反饋、工作評價等其它

8、剌激因素結(jié)合使用素結(jié)合使用。C、其他學(xué)者對目標(biāo)設(shè)置理論的重大、其他學(xué)者對目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展發(fā)展3、尤克爾（Rukk）和萊瑟姆（Latham）4、霍爾 認證了一個成功的心理循環(huán)中目標(biāo)的作用 目標(biāo)設(shè)置應(yīng)與職工參與、注意個體差異和解決目標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)與職工參與、注意個體差異和解決目標(biāo)的艱巨性等因素結(jié)合運用。艱巨性等因素結(jié)合運用。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。這樣循環(huán)往復(fù)，帶和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。這樣循環(huán)往復(fù)，帶動人們不斷前進。動人們不斷前進。D、彼得。德魯克關(guān)于目標(biāo)管理的主、彼得。德魯克關(guān)于目標(biāo)管

9、理的主張張在管理實踐一書中關(guān)于目標(biāo)管理的主張，要點有三：首先，須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括市首先，須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括市場地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財力資源、場地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財力資源、獲利能力、主管的績效與培養(yǎng)、員工的績效獲利能力、主管的績效與培養(yǎng)、員工的績效與態(tài)度、社會責(zé)任等八項。與態(tài)度、社會責(zé)任等八項。每個主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的每個主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的目標(biāo)，以實施自我控制的管理方式。因此，目標(biāo)，以實施自我控制的管理方式。因此，企業(yè)的經(jīng)營活動盡可能托付最低管理層。企業(yè)的經(jīng)營活動盡可能托付最低管理層?；谇皟身椈A(chǔ)，才能推行分權(quán)及業(yè)績考核。3、

10、目標(biāo)管理A、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)： 整體管理、人性管理、成果管理B、目標(biāo)管理的定義、目標(biāo)管理的定義Management by Objectives 簡稱簡稱 MBO1.目標(biāo)管理是一種制度；目標(biāo)管理是一種制度；2.目標(biāo)管理是以提高績效為目的的；目標(biāo)管理是以提高績效為目的的；3.目標(biāo)管理是以設(shè)立目標(biāo)為手段；目標(biāo)管理是以設(shè)立目標(biāo)為手段；4.目標(biāo)管理是行為科學(xué)之運用；目標(biāo)管理是行為科學(xué)之運用；5.目標(biāo)管理由上下兩級人員共同合作實現(xiàn)；目標(biāo)管理由上下兩級人員共同合作實現(xiàn)；6.目標(biāo)管理是由工作人員直接參與完成的；目標(biāo)管理是由工作人員直接參與完成的；7.目標(biāo)管理應(yīng)規(guī)定期限、工作項目、數(shù)值評價標(biāo)準(zhǔn)，以作為執(zhí)目標(biāo)管

11、理應(yīng)規(guī)定期限、工作項目、數(shù)值評價標(biāo)準(zhǔn)，以作為執(zhí)行人員努力的方向。行人員努力的方向。簡單地說： 目標(biāo)管理就是以針對某一段【特定時間】所訂立的【特定目標(biāo)】，作為目標(biāo)執(zhí)行人【執(zhí)行計劃的工作】，以及主管【考核其目標(biāo)工作達成程度的標(biāo)準(zhǔn)】的一種現(xiàn)代管理方法。C、目標(biāo)管理中目標(biāo)的基本特征、目標(biāo)管理中目標(biāo)的基本特征目標(biāo)管理中的目標(biāo)，不同于社會生活中的人的一般行為目標(biāo)，它屬于一種管理目標(biāo)。具有以下七個特征：1.目標(biāo)的整體系統(tǒng)性特征；2.目標(biāo)的動態(tài)性特征；3.目標(biāo)的時限性特征；4.目標(biāo)的先進可行性特征；5.目標(biāo)的可分性特征；6.目標(biāo)的具體性和可評價性特征；7.目標(biāo)形成過程中被管理者的參與性特征。二、程序篇目標(biāo)設(shè)定

12、程序目標(biāo)設(shè)定程序理想目標(biāo)設(shè)定要件理想目標(biāo)設(shè)定要件目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)設(shè)定步驟傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法障礙傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法障礙用以往的目標(biāo)設(shè)定及管理方法，用以往的目標(biāo)設(shè)定及管理方法，經(jīng)常不能達到我們的目的。經(jīng)常不能達到我們的目的。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程 我希望看到我們我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤增加利潤 不管用什么辦法不管用什么辦法 不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干 事業(yè)部總事業(yè)部總經(jīng)理的目標(biāo)經(jīng)理的目標(biāo)雇員個人雇員個人目標(biāo)目標(biāo)我們需要我們需要 改進改進 公司的績效公司的績效傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法 由

13、由組織的最高管理者設(shè)定組織的最高管理者設(shè)定 上級給下級規(guī)定目標(biāo)上級給下級規(guī)定目標(biāo) 目標(biāo)很大程度具非操作性目標(biāo)很大程度具非操作性 目標(biāo)在分解過程中存在清晰性及一致目標(biāo)在分解過程中存在清晰性及一致 性問題性問題1、目標(biāo)設(shè)定程序A、如何開展目標(biāo)管理設(shè)立總目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)管理工作目標(biāo)、工作期限、數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)及達成目標(biāo)計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項工作執(zhí)行考核結(jié)果追蹤及檢查未達成的原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本提高管理績效健全企業(yè)體質(zhì)B、目標(biāo)設(shè)定程序由下而上 達成目標(biāo)公司總目標(biāo)高階主管目標(biāo)中階主管目標(biāo)低階主管目標(biāo)由上而下 分派目標(biāo)【目標(biāo)確定的總體框架】中長期大計劃經(jīng)營理念基本方針戰(zhàn)略構(gòu)想部門基本機能職業(yè)

14、生涯規(guī)劃事業(yè)宏圖年度目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)經(jīng)營理念目標(biāo)管理架構(gòu) 示例 經(jīng)營理念 1、為了進入國際化大公司，成為世界名牌層別目標(biāo) 2、進入歐美市場（目標(biāo)之一） （如A產(chǎn)品在美國的制造銷售）達成目標(biāo) 3、制造能力30萬臺/年，銷售額5億美 元/年實現(xiàn)手段 4、華南生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，開拓覆蓋20個省的 銷售服務(wù)網(wǎng)點200個進度狀態(tài) 5、前三個月試產(chǎn)完成，開始穩(wěn)步增產(chǎn)， 前三個月已開發(fā)網(wǎng)點75個達成評價 6、年底生產(chǎn)能力達到32萬臺/年 當(dāng)年銷售額53000萬。反省.2、理想目標(biāo)設(shè)定要件1.目標(biāo)設(shè)定要充分考慮員工樂于接受、自愿達成的程度；2.目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可完成；3.目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與工作執(zhí)行人員有

15、關(guān)；4.目標(biāo)設(shè)定要盡量具體化、數(shù)量化；5.以程序方式，描述定性目標(biāo)；6.目標(biāo)種類濃縮在五項之內(nèi)；7.所定的目標(biāo)，要與上級的目標(biāo)有關(guān)；8.與各部門的目標(biāo)要相互配合，且保持平衡；9.長期目標(biāo)與短期目標(biāo)保持平衡；10.適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)項目與目標(biāo)水準(zhǔn)應(yīng)形成；11.依重要順序，將目標(biāo)加以排列。目標(biāo)設(shè)計誤區(qū)與原則目標(biāo)確定越詳細越好 分解得越細越好 原則一：只對關(guān)鍵過程/部門設(shè)立目標(biāo)（KPI） 過程第一 部門第二目標(biāo)等于測評指標(biāo) 原則二：為愿景、戰(zhàn)略服務(wù)第一 考核用第二 原則三：目標(biāo)必須有突破作用，即針對重大影 響/瓶頸確定目標(biāo) 原則四：目標(biāo)必須有計劃支持3、目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)數(shù)量化與具體化目標(biāo)數(shù)量化 簡單地講：用

16、數(shù)字來表示目標(biāo)。 目標(biāo) = 目標(biāo)項目 + 達成基準(zhǔn) 改善作業(yè)程序 良品率提高7% 防范錯誤 減少金錢錯誤每年5件以下 目標(biāo)具體化 簡單地講：當(dāng)目標(biāo)不能用數(shù)字來表示時，應(yīng)盡量具 體做到程序時間化。 目標(biāo) = 目標(biāo)項目 + 程序時間化 徹底推行分權(quán)化 調(diào)查同行公司動態(tài) 12月 調(diào)查本公司內(nèi)的權(quán)限實態(tài) 34月 匯集資料檢討 5、6月 .即以日程表期限界定各項工作完成之目標(biāo)。常見的目標(biāo)基準(zhǔn)舉例： a）金 額 營業(yè)額增加、成本減少。 b）比 率 與前期比、營業(yè)額成長率、成本 減少率、利潤增減率。 c）量、件數(shù)索賠件數(shù)、報告量。 d）時 間 事務(wù)、處理的時間縮短。 e）人 數(shù) 工作人數(shù)減少、業(yè)務(wù)員數(shù)量。

17、f）期 限 嚴(yán)守完成時間。 g）指 數(shù) 印象、評估、滿足度、占有率。 B、目標(biāo)設(shè)定的六個步驟目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循以下六個步驟：1.徹底下達上級確定的目標(biāo)與方針；2.部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論；3.部屬設(shè)定本身的目標(biāo)；4.與部屬討論所訂的目標(biāo)；5.整理目標(biāo)體系；6.將目標(biāo)書面化。目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)管理中是極其重要的階段目標(biāo)衡量的目標(biāo)衡量的SMART原則原則l Specific： 目標(biāo)要清晰明確；l Measurable： 目標(biāo)要可量化；l Attainable： 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達性；l Relevant： 組織目標(biāo)要與個人結(jié)合；l Time-table： 目標(biāo)要有時效性。 例如：提高經(jīng)濟效益 作為 目

18、標(biāo) 不可測量 未明確提高的百分比； 加大培訓(xùn)力度 作為 目標(biāo) “加大”的內(nèi)容未明確； 降低成本一百萬 作為 目標(biāo) 未明確時間限制的要求； 提高利潤一百萬 作為 目標(biāo) 未明確提高利潤一百萬的途徑。思考題：有的企業(yè)有大目標(biāo)，也有小目標(biāo)，但不起作用？你認為原因何在？應(yīng)如何改進？量化導(dǎo)致控制和改進指標(biāo)量化的企業(yè)，其收益率可達80% 指標(biāo)未量化的企業(yè)，其收益率則只有45% 關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須量化鍵績效指標(biāo)必須量化量化管理是第一步，它將導(dǎo)致控制，并最終實現(xiàn)改進。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改進它。案例分析 李小姐是銷售服務(wù)部的

19、主任,她與郵購處張經(jīng)理剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論。“張經(jīng)理，你同意這八項目標(biāo)嗎？”“是的，它們看上去很適合我?！薄澳翘昧耍崩钚〗阏f，“6個月以后看看你干得有多漂亮?！?在這6個月里，張經(jīng)理在一個目標(biāo)上遇到麻煩了，這個目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減5%，他本來打算利用大宗整批郵寄以達標(biāo)，把1000多份目錄冊寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費來零寄。 6個月之后，李小姐見到張經(jīng)理時，一起來討論他的工作表現(xiàn)。她說自己實在弄不懂張經(jīng)理怎么會在郵寄成本上無法達標(biāo)。“如果你那時候就來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻能辦到！

20、”她說。張經(jīng)理回答：“我想這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力?！崩钚〗阏f：“看來你能力有限?！卑咐治瞿臣译姽镜匿N售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個大客戶和分銷商從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達那些主要城市。但生產(chǎn)線這幾個月仍處于調(diào)試階段。如果不在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受到很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單?，F(xiàn)在是4月中旬，他剛剛得知第一批新產(chǎn)品很有可能要到5月15日之后才能發(fā)貨。此時，該公司的生產(chǎn)副總

21、卻相當(dāng)高興，因為眼看今年已過了將近一半，他的兩項主要工作指標(biāo)質(zhì)量和生產(chǎn)率看上去完成得非常出色，次品率降低了50%。他的一個主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負荷運作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號時把機器停工時間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達標(biāo)是一個費時費力但效率很低的過程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會影響部門的績效，所以就職把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。財務(wù)兼行政副總的日子也很不錯。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。他認為縮短應(yīng)收帳款的捷徑是降低客

22、戶的付款期限。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在他自作主張減少至30天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期的客戶取消任何放款條件。其實他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。三、實踐篇三、實踐篇1、建立目標(biāo)體系圖、建立目標(biāo)體系圖 原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。 目標(biāo)體系框圖形式1221231211111312112113111132133131總目標(biāo)單位目標(biāo)個人目標(biāo) 目標(biāo) 1、以總目標(biāo)為核心，層層分解、展開； 確定 2、自上而下分解，上下連貫，向上負責(zé)； 原則 3、左右呼應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，融

23、為一體。目標(biāo)體系圖的建立程序 a）訂立公司總目標(biāo)； 總經(jīng)理 b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)； 目標(biāo)分解 訂立直線部門目標(biāo)； 訂立幕僚部門目標(biāo)； 主管部門 訂立各階層共同目標(biāo)； c）往下延伸，訂立個人目標(biāo) 部門展開 d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)， 形成公司目標(biāo)體系圖。 主管部門相關(guān)說明：縱向目標(biāo)體系縱向目標(biāo)體系 上下階層關(guān)系上下階層關(guān)系 確保確保 上下連貫上下連貫 向上負責(zé)向上負責(zé)橫向目標(biāo)體系橫向目標(biāo)體系 平行階層關(guān)系平行階層關(guān)系 確保確保 共同目標(biāo)共同目標(biāo) 左右呼應(yīng)左右呼應(yīng)目標(biāo)體系圖中的目標(biāo)與方針 舉例說明：第一級 第二級 第三級 方針方針：1、每周拜訪次數(shù)增加5次；2、主管每周搭配部

24、屬拜訪經(jīng)銷商3次；3、每個月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家。方針方針：1、開拓地區(qū)營業(yè)額；2、營業(yè)員推銷能力再增加方針方針：設(shè)定重點商品甲目標(biāo)目標(biāo)：提高市場占有率3%目標(biāo)目標(biāo)：商 品 甲 的市 場 占 有率提升5%目標(biāo)目標(biāo)：爭取地區(qū)經(jīng)銷商共7家具體化具體化目標(biāo)體系圖范例說明：目標(biāo)體系圖范例說明： 總經(jīng)理總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部甲、生產(chǎn)部 A廠長廠長 A1部長部長降低費用6%（節(jié)省3000萬元）降低制造成本5%（節(jié)省費用2500萬元）降低銷售費用1%（節(jié)省費用500萬元）維持管理費用1500萬元乙、業(yè)務(wù)部丙、行政部1、降低可控制制造費用1000萬元2、降低直接 原 料 費500萬元1、節(jié)省電力費用500萬元2、采

25、用自動化機器節(jié)省加工費用100萬元1、降低可控制制造費用800萬元2、節(jié)省直接 人 工 費200萬元1、改善鍋爐節(jié)省燃料費用400萬元B、廠長A2部長總經(jīng)理欲降低費用總經(jīng)理欲降低費用6%的目標(biāo)體系圖的目標(biāo)體系圖2、訂立總目標(biāo)總目標(biāo)的種類 訂立總目標(biāo)時應(yīng)考慮的問題在訂立總目標(biāo)時，應(yīng)考慮使用平衡計分卡的方法確定，即不要單從財務(wù)角度考慮目標(biāo)，應(yīng)該擴大到客戶、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新/學(xué)習(xí)幾方面的目標(biāo)，并求得其間的平衡。這樣更有利于與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度1）客戶如何看我們？2）我們做什么才能更好？3）我們是否能不斷地改善和創(chuàng)造價值？4）我們?nèi)绾慰创蓶|？訂立總目標(biāo)的

26、技巧設(shè)立總目標(biāo)的技巧和方法，可參見下表：必要的說明： 目標(biāo)體系確立后應(yīng)呈總經(jīng)理審核，必要時，由總經(jīng)理召集最高管理層再次確認，最后交主管部門以目標(biāo)責(zé)任書或目標(biāo) 卡等形式備案。3、訂立單位目標(biāo)、訂立單位目標(biāo)內(nèi)容在設(shè)立單位目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮以下方面的內(nèi)容在設(shè)立單位目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮以下方面的：1.應(yīng)充分理解在本部門確保實現(xiàn)總目標(biāo)的要求為前提；2.應(yīng)充分把握本部門職能職責(zé)的要求與實現(xiàn)總目標(biāo)的關(guān)系；3.應(yīng)充分對本部門目前可能改善的問題點進行清理，包括部門前期業(yè)績及問題點；4.應(yīng)充分把握相關(guān)部門對本部門的希望和意見；5.在充分考慮上述內(nèi)容的前提下： a）確定問題的核心，列出目標(biāo)項目，并按重要程度排列； b

27、）決定目標(biāo)達成的基準(zhǔn)，即做到什么程度才算達到期待中的結(jié)果； c）思考如何達成目標(biāo)的方法； d）整理出欲達成目標(biāo)的必要條件； e）把目標(biāo)以外的例行管理基礎(chǔ)上整理出來； f）將前述工作加以檢討。將前述工作加以檢討將前述工作加以檢討：1.所確定的目標(biāo)是否籤公司、上級的方針？2.所期待的成果是否明確地表達出來？3.目標(biāo)進行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調(diào)的準(zhǔn)備？4.對于這些目標(biāo)，本人能采取具體的行動嗎？5.是否過于在乎數(shù)字表達的精確而歪曲了原有的目標(biāo)？6.用來了解目標(biāo)進行狀況的指標(biāo)，是否簡潔明確？7.是否正努力與相關(guān)部門為共同的目標(biāo)而努力？8.這些目標(biāo)是否重視了長期性與根本性，而非只顧上前的做法？

28、9.這些目標(biāo)是否與其它部門發(fā)生沖突或矛盾？4、訂立個人目標(biāo)、訂立個人目標(biāo)個人目標(biāo)通常指具體的崗位作業(yè)人員的目標(biāo)設(shè)立個人目標(biāo)的原則：1.以達成主管要求的目標(biāo)為主線，結(jié)合自己所必須要做的事和部門內(nèi)應(yīng)配合的工作要求，列出個人應(yīng)達成的目標(biāo)；2.設(shè)定可適用的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；3.列出需要指導(dǎo)與援助的事項；4.個人目標(biāo)確定后應(yīng)主動與主管進行充分的溝通，以求目標(biāo) 上下連貫，融為一體；5、目標(biāo)管理跟蹤、目標(biāo)管理跟蹤目標(biāo)管理跟蹤的目的 目標(biāo)管理跟蹤是目標(biāo)執(zhí)行過程中不可缺少的一項工作，它不是監(jiān)視部屬的工作，也不是嚴(yán)厲的控制行動，而是協(xié)助部屬解決困難，導(dǎo)其步入工作的正軌。目標(biāo)管理的執(zhí)行1.目標(biāo)執(zhí)行過程中，主管應(yīng)信賴下屬

29、有執(zhí)行目標(biāo)之能力，原則上。要求屬員每月提出一次綜合性的報告，但也不要忽略經(jīng)常性意見的溝通；2.目標(biāo)管理執(zhí)行常采用分層負責(zé)原則，實施“逐級執(zhí)行、逐級管理、逐級考核”；3.在目標(biāo)執(zhí)行過程中，主管對部屬昋給予支援與協(xié)調(diào)，并協(xié)助部屬采取補救或糾正措施對偏離結(jié)果予以控制，這是每個主管的職責(zé)。4.目標(biāo)管理跟蹤是各主管部門的責(zé)任。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，每個組織成員應(yīng)注意如下事項：在目標(biāo)執(zhí)行過程中，每個組織成員應(yīng)注意如下事項：a） 須隨時記住總目標(biāo)，以及自己的目標(biāo)和工作進度表，并有效地運用自己的權(quán)限，自我控制而努力達成目標(biāo)；b） 凡未列入目標(biāo)工作中的工作，也應(yīng)用心去做，不應(yīng)只限于自己的目標(biāo)工作。如此，才能有效地完

30、成所管轄的全部工作。c） 除日常管理工作外，上級主管須定期與部屬接觸，調(diào)整目標(biāo)的達成情況；d） 在完成目標(biāo)的過程中所發(fā)生的特殊情況，在非報告上級不可的情況下，應(yīng)盡量以最快的方式提出報告，使上級能掌握目標(biāo)執(zhí)行過程中的特殊變化。e）在目標(biāo)管理的原則上，除非下屬要求上級人員指導(dǎo)或協(xié)助，否則，工作上的細節(jié)由下屬親自處理，上級應(yīng)避免作不必要的干涉。 目標(biāo)管理跟蹤的方法通常采用以下所列的方法：1.建立每月各執(zhí)行人自查自糾制度；2.建立目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的責(zé)任意識；3.建立報告系統(tǒng)，作為目標(biāo)管理執(zhí)行過程中跟蹤管制與意見溝通的渠道 。6、目標(biāo)管理的修正、目標(biāo)管理的修正目標(biāo)管理原則上，應(yīng)避免在期中更改或修

31、正目標(biāo)；在急速變化的現(xiàn)代社會中，目標(biāo)應(yīng)具有極富彈性的特質(zhì)，不可守成不變。當(dāng)內(nèi)部或外部存在不可控制因素的情況下，要適時對目標(biāo)進行修正；企業(yè)應(yīng)將修正目標(biāo)的方法和相應(yīng)履行的程序，以文件的形式加以明確。只有符合文件規(guī)定時才允許對目標(biāo)進行修正。7、目標(biāo)管理績效評估、目標(biāo)管理績效評估目標(biāo)績效評估的重要性 有人說：沒有計劃的管理是空洞的管理，沒有措施的管理是無效的管理。我們說：有了激勵的管理才是成功的管理。 通過 目標(biāo)績效評估可以了解努力的成果，可以為今后改善和提升目標(biāo)管理提供了確切的信息。所以，目標(biāo)績效評估在目標(biāo)管理中，是一個不可缺失的重要工作項目之一。 誰來評估績效誰來評估績效 目標(biāo)管理的評估，有三個當(dāng)

32、事人：執(zhí)行人、主管、負責(zé)推動全公司目標(biāo)管理之單位。 最重要的評估者就是目標(biāo)執(zhí)行人。為求圓満起見，一般實際作業(yè)宜以執(zhí)行者本人和目標(biāo)執(zhí)行者之上司。 負責(zé)推動全公司目標(biāo)管理之單位，其主要工作是分析得自內(nèi)部各單位的資料、數(shù)值、圖表等，以作改善。 執(zhí)行者自行評估后，將“自評結(jié)果”交予主管，再由主管予以評核。評估什么評估什么 評估項目可分為目標(biāo)實績、達成過程、執(zhí)行者評估評估項目可分為目標(biāo)實績、達成過程、執(zhí)行者評估 三部分內(nèi)容。三部分內(nèi)容。 a）目標(biāo)實績評估目標(biāo)實績評估即達成績效高低？成果即達成績效高低？成果 滿意否？偏差程度多少？滿意否？偏差程度多少？ b）達成過程評估達成過程評估即達成目標(biāo)活動是否順即達

33、成目標(biāo)活動是否順 利進行？是否按進度進行之？當(dāng)環(huán)境變化利進行？是否按進度進行之？當(dāng)環(huán)境變化 時如何處理？時如何處理？. c）執(zhí)行者評估執(zhí)行者評估即針對執(zhí)行者之工作能即針對執(zhí)行者之工作能 力、應(yīng)變狀況、能力成長狀況、處事方力、應(yīng)變狀況、能力成長狀況、處事方 法法.等列為評價對象。等列為評價對象。何時評估何時評估評價之時機,可分為下列三種： a） 日常評價（工作告一段落，或進展到某種 程度時，所舉行的評價）； b）定期評價（周期性的評價，例如每周一次， 或月底、或年終舉行的評價）； c） 總評價（目標(biāo)或?qū)嵤╉椖康倪_成活動終了 時舉行）。上述三種評價如能按時確實實行之，即可防止目標(biāo)管理形式化，提升工作效率。全面性的評估次數(shù)不宜太多，在目標(biāo)管理的實施期間，若能有期中、期末兩次的評價機會，應(yīng)該是足夠了。一般企業(yè)的評估時間，除年終考核外，其它的工作檢討，其間隔在一月、一季或半年不等。如何評估如何評估 a）目標(biāo)管理績效的評估，其標(biāo)準(zhǔn)是否適當(dāng)，對整個目標(biāo)管理考核的影 響很大，適當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)可使考核后之等級“名副其實”，并使員工心 悅誠服；反之，不當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)，會造成怨恨，