《銷售技能提高篇》ppt課件

1、 使用者 技術(shù)把關(guān)者 決策者 教練員 何為產(chǎn)品“使用者” ？ 即，產(chǎn)品的最終使用者，如：購買了這個產(chǎn)品是由誰主張的？ A：他或她主張買這個產(chǎn)品的目的是什么？（意圖何在？） B：要用于什么領(lǐng)域？能否解決問題？提高工作效率與企業(yè)效益？降低成本圓滿完成工作嗎 ？1、某銷售經(jīng)理A向老板建議或要求公司 a:建網(wǎng)站加強產(chǎn)品宣傳，以便于提高公司的銷售業(yè)績！ b:購買企業(yè)郵箱，統(tǒng)一公司形象加以宣傳，幫助公司節(jié)省成本（財務(wù)經(jīng)理可以建議），統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)郵箱，防止因業(yè)務(wù)員離職而導致公司業(yè)務(wù)流失。 即，在為購買此產(chǎn)品加以把關(guān)的人員。 技術(shù)把關(guān)者，對于我們做互聯(lián)網(wǎng)來說，一定是網(wǎng)管嗎？ 技術(shù)把關(guān)者，不一定是網(wǎng)管， 他可能

2、是網(wǎng)管 也可能是負責核算的財務(wù) 也可能是負責采購的人員 也有可能是負責統(tǒng)籌公司日常行政事務(wù)的行政人員 也有可能是外貿(mào)人員 . 那么可能的對象，我們怎么知道誰是真正的技術(shù)把關(guān)者？ 技術(shù)把關(guān)人員，如網(wǎng)管等關(guān)注的是：產(chǎn)品質(zhì)量、性能指標、服務(wù)等能否滿足其公司的需求？ 他們的把關(guān)工作能否最大化地體現(xiàn)出他們的價值？讓他們得到領(lǐng)導的肯定與賞識？ 個人的需求能否得到最大化的滿足？ 個人需求公司需求我們的需求！ 即，對某一項目負有決定購買與否？購買哪一家公司產(chǎn)品的最終最終決策權(quán)者。 我們聯(lián)系的哪一類人員屬于決策者的角色？ 老板（總經(jīng)理、董事長） 部門經(jīng)理（外貿(mào)部經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理） 董事會 說明： 對是否購買你的

3、產(chǎn)品具有最后的決定權(quán)可以是一個人，也可以是一群人，如董事會使用或負責監(jiān)管你的產(chǎn)品/服務(wù)的人 “你的產(chǎn)品對我有什么幫助？” “它能幫公司省錢，帶來效益？” “它將如何為我工作呢？” “它符合技術(shù)指標嗎？” “它符合我們的財務(wù)規(guī)定嗎？” “我們怎樣能贏？” 即，那些幫助銷售員獲得信息，幫助銷售員聯(lián)系和確認銷售影響者，幫助銷售員確定他的銷售定位的人，告訴銷售員該怎么做的人，我們都可稱之為“教練”?？煞譃椋?A、我們企業(yè)內(nèi)部能給你提供幫助指引你深入跟蹤并幫助你成交的人，如：經(jīng)驗豐富的銷售人員、銷售主管、經(jīng)理等。 B、客戶公司內(nèi)部能幫助我們獲得各方面信息，幫助我們的人，如：前臺、行政文員、經(jīng)理助理、副總

4、經(jīng)理、董事長等等都有可能。 C、客戶企業(yè)外部：教練也可以存在于客戶企業(yè)外部，比如他認識企業(yè)里的某個朋友，他能為你介紹一些情況，增加你對這個企業(yè)的了解。 （）他直接影響客戶企業(yè)對產(chǎn)品的立項。我們之所以能夠和企業(yè)進行合作，都是因為有一些人在積極地倡議，他能夠幫助把這些事情引薦進去，這個人其實就起到一個教練的作用。 （2）他能夠及時知道客戶企業(yè)的項目進展情況，也知道競爭對手的情況，并且把這些情況適時地告訴我們。 （3）他非常了解客戶企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及決策，能夠幫助我們找對人，并繼而說對話。 總之，教練就是我們的眼睛、耳朵，是我們行動的指路人，沒有教練的指引，我們將一事無成。 200萬投標的案例呈

5、現(xiàn)： 康寶萊公司是一家規(guī)模大、信譽好的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)公司，小王是該公司的銷售代表。1999年9月，他接到某市人民醫(yī)院的消息，該醫(yī)院需要采購一套價值達200萬元的醫(yī)療激光設(shè)備，并委托一直為該醫(yī)院負責醫(yī)療設(shè)備更新的嘉鑫公司以招標的方式進行。第一次招標在2000年1月，最后一次在2000年3月。王家和與該市人民醫(yī)院關(guān)系很熟。在過去三年間，王家和經(jīng)常與該醫(yī)院和嘉鑫公司接觸。醫(yī)院出于設(shè)備更新的需要，每年也都會通過嘉鑫公司購買康寶萊公司的產(chǎn)品，有時一年多達好幾十萬元。為此，王家和盡量做到至少每月訪問一次嘉鑫公司。三年來，王強與嘉鑫公司采購主任李世林以及設(shè)備部的一些職員保持著密切關(guān)系。王家和是從李世林那里得知

6、這個消息的，按照李世林的說法，所有供應商只能與他一個人接觸，而且僅允許談工作。在投標的第一階段，他將選出45名供貨商參加最后階段的投標。評標委員會由以下人員最后決定：采購部的李世林、設(shè)備工程師劉明、醫(yī)院設(shè)備管理主任孟軍、激光醫(yī)療部主任趙剛。供貨商對這些人都不能進行私訪。 得到這個消息后，王家和就開始投入了大量的精力，力爭得到這個標。他的銷售活動分為以下三個階段：第一階段：1999年下半年從嘉鑫公司回去后，王家和就著手給對方的設(shè)備管理部寫信，詢問該設(shè)備的規(guī)格。 隨后，王家和又與李世林進行了一次會談。他與李世林商討了一上午，著重強調(diào)了康寶公司的醫(yī)療激光設(shè)備是與美國著名醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)機構(gòu)合作生產(chǎn)的，不

7、僅比從國外進口要便宜很多，而且售后服務(wù)也是由美國的技術(shù)人員親自來做的。他又約醫(yī)院設(shè)備管理主任孟軍及其助手共進午餐。午飯后，三人又一起翻閱了李世林曾看過的資料，他們似乎都很關(guān)心設(shè)備的穩(wěn)定性及可靠性，王家和給他們留下一大堆文件，包括設(shè)備鑒定書等。回去以后，王家和在家仔細考慮營銷策略。他決定首先將精力集中在孟軍身上，其次注意力集中在設(shè)備工程師劉明身上，同時在整個過程中與李世林保持聯(lián)系。兩周過后，王家和請李世林吃飯，檢查雙方進展情況，李世林方面無任何新的進展。所以，他們花了些時間談?wù)撾p方近期活動，同時安排了一次宴會，宴請李世林、劉明和孟軍。王家和的老板參加了。兩天后，他又花了一上午時間與孟軍討論激光醫(yī)

8、療設(shè)備的調(diào)試問題。在嘉鑫公司的辦公大樓里遇到了大學同學王魯慶-恒通醫(yī)療設(shè)備公司的業(yè)務(wù)代表。隨后，王家和又花費了一整天時間與公司的設(shè)備工程師討論了自己最初投標方案中的每個細節(jié)?？祵毠纠习逋鈱⒃O(shè)備定價為190萬元，于是王家和寄出了最后的投標方案。第二階段：第一次招標期間1999年12月下旬，李世林來電話說邀請康寶公司最后投標的信已發(fā)出，其他被邀請的公司有恒通、大興、海德。之后，王家和獲得了有關(guān)競爭者的設(shè)備報價及機型材料。那天，他將資料帶回家作了通盤研究。 隨后，王家和與李世林商談時，對方暗示道：“康寶萊公司第一次投標的價格有些偏高。李世林讓王家和去拜訪劉明，并提示他供應商不能與嘉鑫公司工程部的

9、任何人接觸，但劉明例外。王家和與劉明就康寶公司的設(shè)備問題共同探討了一個小時。 又過了半個月，李世林來電話說評委會在選型方面沒有任何進展，而且最近幾個月內(nèi)都不會有進展，他建議王家和過了這段時間后再詢問此事。 第三階段：2000年1月3月2000年1月，王家和與劉明共進午餐后，又與他商談了兩個小時。劉明在整個過程中都在仔細聽取王家和的講解，很少提問，似乎他對康寶萊公司設(shè)備的性能很感興趣，并且有購買的意向。 過了兩天，王家和收到了李世林寄來的設(shè)備最后選型方案，同時也得到了一封邀請函，即讓康寶公司于2000年1月27日正式提交最后投標。 幾天后，王家和與劉明再次商討設(shè)備問題，顯然他對于細節(jié)問題相當注意

10、。劉明似乎很滿意王家和的答復。 到了2000年3月16時，正式開標了?？祵毠驹跁现v解得很好，在講解了產(chǎn)品的所有優(yōu)勢后，他們將密封的方案遞交給評標人員。關(guān)于投標價格，康寶公司斟酌了很長時間，定為175萬元，自認為十分有把握。 一個月后，李世林來信告知王家和：恒通公司贏得了這場標局。李世林說：大家都認為恒通公司的設(shè)備更好，雖然每人闡述的觀點不同，但是最后的結(jié)果就是如此。 至此，康寶公司在200萬元的醫(yī)療設(shè)備投標中徹底失敗。 （）從銷售的角度看，你認為王家和的 行為是成功還是失敗，為什么？ （2）誰是案例中的關(guān)鍵人？ （3）關(guān)鍵人的買點和賣點是什么？ （4）王家和是一個合適的銷售人員嗎？ 在把握

11、銷售規(guī)律方面有什么缺失？ 縱觀整個案例，王家和在投標過程中看似環(huán)環(huán)相扣、步步為營、銷售程序上做得非常認真，但是他在與招標公司的整體接觸洽談過程中顯然忽視了對于關(guān)鍵人員的把握。我們來看，王家和在這一年當中，他跟嘉鑫公司所接觸到的人主要有：一，激光醫(yī)療設(shè)備部主任；二，醫(yī)院設(shè)備管理主任；三，設(shè)備工程師；四，采購部經(jīng)理；五，相關(guān)陪同人員以及生產(chǎn)線的人員。其中，我們并沒有看到招投標委員會里面關(guān)鍵人物的身影。試想，一個200萬的招標項目，在投標評價委員會里邊，難道沒有董事長嗎？沒有總經(jīng)理嗎？沒有幾個副總經(jīng)理嗎？如果這些人都不認識王家和，也都沒有被告知關(guān)于康寶公司的相關(guān)事宜，那么這個銷售人員的行為就是完全盲

12、目的，而這樣的行為所導致的失敗就是順理成章的。 在教練的運用上，王家和也存在極大的失誤。在這個案例中，對方的李世林告訴他，不能接觸除自己以外的其他人。這種公事公辦的告知，知道就行了，怎么能完全聽對方的呢？我們說，選對人比說對話更加重要。找到關(guān)鍵人，并考慮好關(guān)鍵人的買點和賣點問題，把關(guān)鍵人的工作做到位，這是銷售員最基本的職業(yè)素養(yǎng)和基本的職業(yè)技能。只有這樣，才能真正一網(wǎng)打盡！ 王華是某公司的軟件銷售代表，他非常優(yōu)秀，以前每年的業(yè)績都是上千萬。然而，王華向B公司銷售軟件時，遭受到了阻力。雖然他擅長于直接跟用戶高層接觸，但這一次他接觸時，高層根本不理睬他。因為B公司的趙總看中C公司的產(chǎn)品，對王華公司的

13、軟件根本不看好。王華發(fā)現(xiàn)跟趙總聯(lián)系不上，就跟趙總的助手聯(lián)絡(luò)，打電話一直到助手煩了，明確地告訴王華：你不要再給趙總打電話，他已經(jīng)生氣了。到了這個份上，王華覺得這個生意走到了死胡同。 究竟該怎么辦呢？ 經(jīng)過反復思量，王華突然想起來了，D公司的副總劉泉曾經(jīng)買過自己的軟件，跟自己關(guān)系不錯，而且，劉泉好像還和B公司有業(yè)務(wù)上的往來。像抓到了救命稻草一樣，王華立即向劉泉求助。 早在王華向劉泉銷售軟件時，兩人就已經(jīng)建立起比較友好的關(guān)系，由于劉泉非常認可王華的為人，所以兩人在生意之外還有一些交情。接到王華的求助，劉泉回答說自己和趙總的副手比較熟，并且答應幫忙。 在劉泉的安排下，王華和趙總的副手見面了。王華詳細地

14、向那個助手講解了該軟件的優(yōu)點，在劉泉的例證下，這些優(yōu)點都實用、可信。 助手一聽，連聲感嘆：如果是這樣的話，我們老總應該了解，我們應該認真聽你講課，你能不能到我們公司給我們老總以及全體的IT經(jīng)理們講堂課呢？這個副手當即決定邀請王華過去給他們講課。 課講得很成功，助手和IT經(jīng)理們都十分支持王華。為什么促成公司購進這批軟件，他們也充當了王華的教練。在他們的幫助下，王華和趙總見面了，并且越來越投機。趙總逐漸開始認可王華這個人。 最后，趙總放棄了和另一家公司的合作，而與王華簽訂了400萬的合同，買了王華公司全套的軟件。 （）誰是王華的教練？ （2）王華的銷售策略是什么？ （3）對你有啟發(fā)嗎？ 仔細分析這

15、個案例，可以看出，王華的成功突出地表現(xiàn)在兩個方面：第一，把產(chǎn)品背后隱藏的那些附加值告訴給客戶，把最有價值的東西推銷給他；第二，曲線救國，為了促成這個單，他剛開始尋找總經(jīng)理還有助手，結(jié)果都是走進死胡同，最后他尋求另一位客戶的幫助，獲得了成功。把死單做活，把小單做大，這就要求我們做銷售時首先要考慮一網(wǎng)打盡，其次要充分發(fā)揮教練的作用。在這個案例中，這個教練是誰呢？首先有劉泉，是他的幫助，使得王華和B公司的副總見了面；這個副總也是教練，他又促成王華和公司其他人員見面，由于副總本身是IT部的經(jīng)理，那么，他同時又是技術(shù)買者，所以他是多重身份；此外，該公司的技術(shù)人員和IT部經(jīng)理們最后統(tǒng)統(tǒng)都充當了王華的教練。

16、趙總是什么人呢？是決策買者。所以在各級教練的幫助下，王華的這個合同最終成功了。 防范銷售雷區(qū)謹慎才能成交 銷售中的雷區(qū)以及出現(xiàn)的原因： 盲目樂觀、步入雷區(qū)而不自知，是銷售中最危險的傾向營銷就是一個不斷排除障礙直至簽單的過程，盲目樂觀不知道障礙的存在，猶如進入雷區(qū)而不自知，是銷售中最危險的事情，如果不采取措施及時排除地雷，銷售人員必將觸雷身亡-銷售失敗。 有一位非常優(yōu)秀的銷售員姚小姐，平時工作十分勤勉，工作業(yè)績突出。有一天，她很高興地告訴經(jīng)理，馬上會有一個大單子，讓經(jīng)理等她的好消息。 但是，半個月后，經(jīng)理卻等來了淚流滿面的姚小姐。原來，客戶雖然最終使用了她設(shè)計的銷售計劃書，但卻不是同她簽的單。

17、她淚水汪汪，連連倒苦水：沒想到，真是沒想到 因為沒想到，所以沒有采取措施去排除障礙，這在銷售中是極其危險的。）她說：我是通過朋友介紹結(jié)識這家公司主管人事和財務(wù)的副總裁的。副總裁告訴我，公司剛好有買設(shè)備的計劃，讓我馬上設(shè)計建議書，并承諾這件事他有決定權(quán)。我反復幾次修改后，副總裁表示，公司各方面對計劃書均表示滿意，估計半個月后可以簽單。 當時她信心十足，以為很快就可以吃上煮熟的鴨子了。 姚這個時候只找到了副總裁這一把鑰匙，憑這惟一的一把鑰匙能否打開成功的門呢？這個時候，正確的做法應該是找到教練，收集更多的信息：門上還有哪些鎖？還要準備哪些鑰匙？等等，但遺憾的是，姚在當時選擇了一味地被動等待。）半個

18、月后，她撥通副總裁的電話，本來是去約簽單的事的。哪知副總裁帶著很遺憾的口氣告訴她說：在昨天的總經(jīng)理辦公會議上，關(guān)于采購的事情已經(jīng)定下來了，決定在另外一位銷售員那里購買，而且那個銷售員在總經(jīng)理的邀請下還參加了昨天的會議。 姚愣了半晌，決定去搞清楚情況再說，不想這樣不明不白就丟了煮熟的鴨子。 副總裁給了姚一張她那位潛在競爭者的名片，并告訴她：公司里從總經(jīng)理往下，所有參加會議的人都同意在那位銷售員那兒購買，自己也沒有辦法。 姚到這個時候才知道有一個競爭者存在，而且也才知道副總裁并不是最后的決策者，才知道這家公司購買設(shè)備要經(jīng)過一個復雜的程序。如果她早一些獲得這些信息并采取相應的行動，或許她就不會失敗，

19、就是失敗了，也不至于像現(xiàn)在這樣糊里糊涂。）姚進一步打聽，才知道，當她很開心地等著時，她的競爭者正在緊鑼密鼓地拜訪包括姚熟悉的副總裁在內(nèi)的所有購買者：他從財務(wù)部那里知道這次購買的金額比較大，必須由總經(jīng)理辦公會議最后敲定；他從辦公室那里得到了參加這次會議人員的名單；他從設(shè)備部那里拿到了姚的設(shè)備計劃書最后定稿的版本；他抓緊時間拜訪了出席會議的每一位成員，他還主動到公司員工中間去調(diào)查摸底 競爭對手的這些動作，姚始終沒有覺察到。 現(xiàn)在我們來分析一下姚的銷售過程中出現(xiàn)了哪些危險的障礙，看看是什么東西在阻礙她獲得最后的成功： （）不清楚客戶單位四種購買者的身份情況，很主觀地將技術(shù)買者（副總裁）當成了最后拍板

20、的決策買者。 （2）除了反復與副總裁溝通，沒有主動與購買氛圍中的其他人員溝通交流，無法及時了解和掌握客戶單位的整體購買傾向。 （3）正是因為缺乏信息渠道，所以連競爭對手何時出現(xiàn)都不知道，更別說在客戶單位里展開競爭行動，就此喪失了主動權(quán)。 （4）正是因為沒有接觸其他購買者，始終沒法了解到客戶單位的決策流程，就根本無法有效介入這個決策流程，無法及時了解對方在購買過程中的最新情況。 （）四種類型的買者中，有一個或以上的買者身份不明晰，缺乏必要準確的信息-地雷。 （2）在整個銷售過程中，始終沒有主動尋找或者沒有找到合適的教練-地雷。 （3）雖然明確了四種買者的身份，但有一個以上的核心買者沒有主動拜訪過-地雷。 （4）核心買者的身份發(fā)生了變化而沒有及時發(fā)現(xiàn)和跟進（例如決策買者、技術(shù)買者更換了人員等）-地雷。 （5）核心購買圈中出現(xiàn)了新的面孔，沒有及時反應過來-地雷。 （6）缺乏警惕心理，不留意是否存在競爭對手-地雷。 （7）缺乏快速判斷能力，不注意產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)政策、地方政策等的變化-地雷。 認清