如何建立薪酬和績(jī)效體系

1、20XX年XX月您可自由如何建立薪酬和績(jī)效體系?壹、薪酬體系的建立依據(jù)薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立需要結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果和員工能力等因素，且依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，使薪酬體系達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。薪酬福利體系的作用于于以“利”的形態(tài)，激勵(lì)、促使員工將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)壹，實(shí)現(xiàn)雙贏。它和企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達(dá)到激勵(lì)效果，薪酬福利仍必須和晉升機(jī)制相掛鉤。因此于此次薪資設(shè)計(jì)時(shí)，其分析情況大致是：1、企業(yè)綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；公司根據(jù)同行業(yè)本地區(qū)的情況，于本地區(qū)能夠相對(duì)領(lǐng)先

2、，于同行業(yè)采用跟隨的策略；2、依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不同職級(jí)的薪酬范圍；3、設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，此點(diǎn)將于7月份的職業(yè)生涯規(guī)劃方案中給于體現(xiàn)。二、通過(guò)“以崗定薪”和把“工資標(biāo)準(zhǔn)給崗位”，來(lái)解決公司內(nèi)部不公平的問(wèn)題：每個(gè)崗位對(duì)于公司的貢獻(xiàn)率均是不壹樣的，每個(gè)崗位對(duì)公司效益所能產(chǎn)生的影響也是不壹樣的。原有的公司的薪酬制度的員工工資待遇基本沒(méi)有差別，均是三級(jí)，體現(xiàn)不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別，于此種“大鍋飯”的分配體制下，實(shí)行的所謂的“公平分配”實(shí)際上是最大的不公平，干和不干壹個(gè)樣，干好和干壞壹個(gè)樣，挫傷了核心員工的積極性和主動(dòng)性，助長(zhǎng)了工作中的消極性，薪酬分配機(jī)制

3、的激勵(lì)和約束作用均沒(méi)有得到發(fā)揮，使企業(yè)管理陷于困境。薪酬分配機(jī)制的激勵(lì)和約束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指和員工能力、貢獻(xiàn)相對(duì)等的分配。要實(shí)現(xiàn)這種分配的公平，于制度上要通過(guò)崗位測(cè)評(píng)和以崗定薪來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，公司通過(guò)崗位測(cè)評(píng)對(duì)公司所有的崗位進(jìn)行科學(xué)合理的測(cè)評(píng)，通過(guò)確定不同崗位的崗位工資和績(jī)效考核系數(shù)來(lái)確定本崗位于部門(mén)、公司貢獻(xiàn)中所占的分量，測(cè)算出每個(gè)崗位上的每個(gè)員工對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小，決定了該崗位工資收入是多少。由此，消除了公司很大壹部分的內(nèi)部不公平。使得公司能夠把這些關(guān)鍵的崗位人員留住，而對(duì)于那些測(cè)評(píng)相對(duì)較低的人員，公司基本保證了他們的既得利益他

4、們的處境也應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定，而且公司能夠根據(jù)該員工的能力和業(yè)績(jī)，通過(guò)競(jìng)聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機(jī)會(huì)，隨著其調(diào)崗或晉升的成功給予其相應(yīng)崗位的薪酬，同崗?fù)?，崗變薪變。三、把握員工的激勵(lì)方向，“能否上崗靠素質(zhì)”：薪資增長(zhǎng)方式引導(dǎo)著員工的職業(yè)生涯發(fā)展。于新的薪酬制度之下，員工的工齡工資僅僅是象征意義的10元/年，新的薪酬體系取消了原有那種“普調(diào)”工資，當(dāng)然于員工技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)造價(jià)值增加的員工發(fā)展初期我們采用新進(jìn)員工于半年低定壹級(jí)和壹年內(nèi)低定倆級(jí)的政策，員工于此之后如果想要加工資，必須提高自己的管理和技術(shù)，通過(guò)崗位晉升（班組長(zhǎng)晉升和向高級(jí)別的崗位調(diào)動(dòng)）和表現(xiàn)優(yōu)秀（年終考核優(yōu)秀），也就是必須提高自己

5、對(duì)公司的貢獻(xiàn)率才能提高自己的工資。于此種情況下，才能真正起到激勵(lì)員工的效果，通過(guò)薪資制度的引導(dǎo)，員工于為公司創(chuàng)造價(jià)值提高的同時(shí)實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到雙贏的局面。這種文化和理念才是我們想要提倡和鼓勵(lì)的。四、壹定程度上解決了“外部公平”問(wèn)題原有的公司的薪酬制度對(duì)外界的吸引力相當(dāng)有限，就中高層而言大多屬于談判工資制，且基本上無(wú)法按照薪資制度程序走，大多要公司領(lǐng)導(dǎo)特批，這樣的薪資制度于中高層管理人員來(lái)見(jiàn)就失去了意義。而就普通員工來(lái)講，從國(guó)內(nèi)目前的勞動(dòng)力緊缺和本地區(qū)“民工慌”的情況下，普通員工的工資提高已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，勞動(dòng)力成本的提高是必然的。而且，從2004年開(kāi)始，公司的普工招聘開(kāi)始出現(xiàn)較大的問(wèn)

6、題，公司招聘的主動(dòng)權(quán)就喪失了，供需情況發(fā)生了根本性的變化，公司的招工很被動(dòng)，有時(shí)不得不招聘壹些且不是很符合條件的人員進(jìn)來(lái)。而公司的執(zhí)行了新的薪酬制度后，就公司的中高層招聘吸引力來(lái)見(jiàn)，盡管對(duì)于中高層招聘于行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力且不是很強(qiáng)，但至少為人力資源部的招聘制定了壹個(gè)相較合理的標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)于公司的中高層應(yīng)該更加傾向于采用年薪的方式來(lái)體現(xiàn)。而從壹般員工層次上見(jiàn)，公司對(duì)于有壹定技術(shù)要求的操作崗位和技術(shù)崗位的工資，于本地區(qū)來(lái)見(jiàn)是處于領(lǐng)先的水平之下的（以工作時(shí)間8小時(shí)計(jì)算），而放之全國(guó)和江浙、廣東的同行業(yè)比較也是處于跟隨層次的。這樣公司的員工招聘就能夠提高主動(dòng)性，我們就相對(duì)能夠于壹定范圍和時(shí)間內(nèi)對(duì)我們所需人員

7、進(jìn)行有目的的選擇且有效地執(zhí)行我們的招聘計(jì)劃。五、績(jī)效考核體系的建立的重要性如果不建立科學(xué)有效績(jī)效考核體系，崗位測(cè)評(píng)和以崗定薪就成了無(wú)本之木、空中樓閣。進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)和以崗定薪的根本目的就是要通過(guò)發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用來(lái)最大限度的調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，要實(shí)現(xiàn)這壹目的，就應(yīng)該把薪酬和考核掛鉤，和貢獻(xiàn)掛鉤，和員工能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績(jī)效考核體系，對(duì)部門(mén)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核，全面了解部門(mén)員工的完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存于的問(wèn)題，且提出改進(jìn)措施。通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使績(jī)效優(yōu)良者優(yōu)先評(píng)為先進(jìn)，得到晉升，增加工資；使績(jī)效劣差者，受到降級(jí)，降低工資。對(duì)員工的績(jī)效考核成為競(jìng)爭(zhēng)

8、上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。六、通過(guò)建立完善的績(jī)效考核體系實(shí)現(xiàn)同功同酬，“實(shí)際收入見(jiàn)業(yè)績(jī)”：于確定完各崗位不同的崗位工資和績(jī)效系數(shù)之后，再加以建立壹套完善的績(jī)效管理體系，倘若沒(méi)有和之相配套的績(jī)效管理體系的話(huà)，員工干和不干壹個(gè)樣，干好干壞壹個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系均會(huì)淪為“大鍋飯”。原有公司的考核制度盡管也嘗試著進(jìn)行壹些指標(biāo)的考核，有了壹些的考核流程和方法，可是存于著以下壹些問(wèn)題：沒(méi)有和公司的目標(biāo)相掛鉤，甚至公司也沒(méi)有明確的目標(biāo)，包括長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)；考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理權(quán)重分配不科學(xué)；評(píng)價(jià)方法不明確，沒(méi)有量化和可操作的標(biāo)準(zhǔn)；沒(méi)有建立良好的監(jiān)督反饋機(jī)制；考核的結(jié)果應(yīng)用也不好，大多經(jīng)理

9、的考核結(jié)果相差不過(guò)于考核工資的5%以?xún)?nèi)。因此，能夠說(shuō)原有公司的考核只能是流于形式，當(dāng)然作為壹種嘗試，也為我們今后的考核執(zhí)行留下了壹些經(jīng)驗(yàn)和方法。針對(duì)于之上的各種存于問(wèn)題，于新的績(jī)效考核體系當(dāng)中，我們主要于這幾方面著手，這些也是今后我們執(zhí)行績(jī)效考核的重要原則和注意點(diǎn)：確定了公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，且運(yùn)用了平衡記分卡（BSC）的四個(gè)維度確定了公司的各項(xiàng)年度目標(biāo)，然后圍繞公司的年度目標(biāo)確定各部門(mén)的年度目標(biāo)，然后每月于從年度目標(biāo)中分解出月度目標(biāo)和當(dāng)月工作任務(wù)重點(diǎn)，這樣就把各部門(mén)的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密的聯(lián)系于壹起，且有了壹個(gè)好的目標(biāo)導(dǎo)向。于考核項(xiàng)目的設(shè)定上應(yīng)該緊扣公司指標(biāo)和年度指標(biāo)，且結(jié)合公司當(dāng)月的重點(diǎn)工作任

10、務(wù)來(lái)設(shè)定每月的績(jī)效計(jì)劃，而且隨著公司的發(fā)展績(jī)效執(zhí)行的加強(qiáng)，要適當(dāng)調(diào)整考核項(xiàng)目及其權(quán)重。通過(guò)壹些具體的量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)和具體的考核項(xiàng)目，使得考核者有了壹個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，不用再憑印象或拍腦袋來(lái)打分，也使得考核更加透明化且提高考核的公平性；無(wú)論是于制定績(jī)效計(jì)劃前仍是于具體執(zhí)行考核時(shí)，各被考核者應(yīng)和考核者應(yīng)事先對(duì)考核指標(biāo)或完成情況進(jìn)行溝通，于各系統(tǒng)充分討論溝通完畢后，公司仍通過(guò)組織績(jī)效計(jì)劃會(huì)（計(jì)劃完成總結(jié)會(huì)），于經(jīng)過(guò)公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人和關(guān)聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢(xún)之后，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)和評(píng)價(jià)最終確定績(jī)效計(jì)劃和考核結(jié)果。而且，為保證績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行的公平性和有效性，體系當(dāng)中仍配有計(jì)劃追蹤單、申訴單、未達(dá)原因情況說(shuō)明等關(guān)聯(lián)規(guī)

11、定或程序。通過(guò)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，將考核結(jié)果作為直接工資收入、調(diào)動(dòng)、晉升、培訓(xùn)等的重要依據(jù)，才能真正加強(qiáng)考核的效果。七、于新的績(jī)效體系下，通過(guò)績(jī)效分解提高員工的主人翁意識(shí)，促使他們想方設(shè)法去降低成本提高效益，有效地達(dá)到激勵(lì)效果：原有公司的考核制度中，員工的考核工資收入是壹個(gè)相對(duì)固定的部分，無(wú)論公司業(yè)績(jī)的好壞，部門(mén)業(yè)績(jī)的好壞總額基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的觀念，員工對(duì)公司、部門(mén)、車(chē)間的效益蠻不于乎，持無(wú)所謂的態(tài)度，這樣員工的主人翁意識(shí)相當(dāng)?shù)?，于他們浪費(fèi)公司的原輔材料、提高公司成本的時(shí)候，他們關(guān)心的只是會(huì)不會(huì)被發(fā)現(xiàn)扣款（而往往這些又是很多管理者很難發(fā)現(xiàn)的），而不會(huì)想著要自覺(jué)地去節(jié)約去降低成本。而于新的績(jī)效考核體系下，由于個(gè)人的實(shí)際收入由于公司、部門(mén)、車(chē)間（直至分解到班組）的業(yè)績(jī)和其實(shí)際的收入相掛鉤，如此壹來(lái)員工做的降低成本減少浪費(fèi)等有些有利于公司的行為，于能夠幫助其所于班組順利完成績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，他們的實(shí)際收入也能得到提升，這樣才能夠起到我們所要的激勵(lì)機(jī)制。八、把績(jī)效考核作為公司對(duì)各部門(mén)指揮棒使其成為公司“倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么”最直接的表白：公司應(yīng)該明確各部門(mén)的各項(xiàng)工作中哪些是影響到公司整體業(yè)績(jī)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，這些就是該部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），然后通過(guò)設(shè)定KPI確定各崗位的核心工作，核心