我是百事,挑戰(zhàn)可口

1、我是百事，挑戰(zhàn)可口我是百事，挑戰(zhàn)可口鄭鄭 力力 32301401503230140150 賴賴 為為 32301401513230140151 王健超王健超 32301401523230140152 吳立賓吳立賓 32301401533230140153程暢行程暢行 3230140154 3230140154 郭旗強郭旗強 32301401553230140155 肖肖 勇勇 32301401583230140158 錢永順錢永順 32301401323230140132 世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有129年的歷史，是“世界飲料之王”。 可口可樂公司是全世界最大的飲料公

2、司，也是軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒。它通過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個國家及地區(qū),每日飲用量達10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌。 擁有百年歷史的可口可樂，品牌一直是它最重要的資產(chǎn)。2001年，美國商業(yè)周刊將其評選為全球價值最高的品牌。中國也成為可口可樂的全球第五大市場。 但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂。 百事從1898年誕生至今已有110多年歷史，其間也曾瀕臨破產(chǎn)，慘

3、淡經(jīng)營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。 百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進取的生活態(tài)度。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮的青年或者運動人士為訴求重點?！鞍偈碌囊淮逼浜诵脑谟卺槍η嗌倌辏x擇他們作為攻堅點，而這也正是可口可樂的軟肋。 營銷就是一場戰(zhàn)爭，競爭者就是敵人。在愈來愈烈的市場競爭中，百事可樂和可口可樂的搏斗競爭也在激烈的上演著。 在中國市場上，人們?nèi)匀徽J為可口可樂是領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂是挑戰(zhàn)者，那為什么近年來，代表著美國文化的可口可樂面對新生代的選擇百事可樂卻顯得力不從心，招式散亂呢？為什么百事可樂能夠讓這一強勁的對手慌了陣腳呢？ 一、百事可樂相對于可口可樂而

4、言，采用的是多元化的品牌戰(zhàn)略，其在中國市場上的品牌就有百事可樂、七喜、美年達等，此外，還包括北冰洋和重慶天府等地方品牌。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事遠比可口可樂要豐富，可口可樂公司的品牌經(jīng)營很單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及食品等。而且百事通過和桂格的聯(lián)姻大大提高了其在非碳酸飲料市場的份額。 二、百事可樂相對于可口可樂而言，在市場營銷方面用的是變化多端的營銷戰(zhàn)術(shù)，而可口可樂的營銷模式卻過于死板，管理上有漏洞，導(dǎo)致市場最終端的情況反映到銷售網(wǎng)絡(luò)最頂層的時間過久，耽誤了最佳的更改策略時間。百事可樂與可口可樂的商標對比百事可樂與可口可樂的商標對比商品的圖標是商品帶

5、給商品的圖標是商品帶給人們的第一印象，是一人們的第一印象，是一個產(chǎn)品的文化符號。百個產(chǎn)品的文化符號。百年來百事可樂的圖標一年來百事可樂的圖標一直在變化，而可口可樂直在變化，而可口可樂的圖標一直沒有變，的圖標一直沒有變，“新一代新一代”和和“經(jīng)典經(jīng)典”的特點顯而易見。的特點顯而易見。百事可樂百事可樂 價格低，量多。無論廣告怎樣價格低，量多。無論廣告怎樣精彩，價格上的優(yōu)勢永遠能夠精彩，價格上的優(yōu)勢永遠能夠得到勝利。永遠比可口可樂在得到勝利。永遠比可口可樂在容量上多一點，永遠陳列在可容量上多一點，永遠陳列在可口可樂的旁邊并努力比它多一口可樂的旁邊并努力比它多一些陳列空間，永遠比可口可樂些陳列空間，永

6、遠比可口可樂低低5 5美分美分可口可樂可口可樂 在價格策略上維在價格策略上維持成本優(yōu)勢，在持成本優(yōu)勢，在進入中國市場以進入中國市場以后一直采用滲透后一直采用滲透定價法。定價法。三、百事可樂的廣告?zhèn)鞑I銷策略別出心裁，在與可口可樂的交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出臺，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運用的名人廣告，是它的一個重要傳播手段。百事根據(jù)時代國度的不同聘請那些號召力強的明星來代言。在中國，有起初開拓市場的劉德華到現(xiàn)在的SHE、蔡依林、古天樂等眾多明星，盡管在08年奧運會上，可口可樂是頂級贊助商，但是百事的“13億激情，敢為中國紅”也沒有讓可口可樂嘗到甜頭。 四、百事可樂還采用了強有力的促

7、銷策略，迅速打開了中國市場，搶占了制高點，并且斥巨資買進依維柯，送貨上門。而且百事可樂的管理也靈活多變，它針對不同的經(jīng)銷商，不同的銷售人員，不同的業(yè)務(wù)員，采用不同的管理模式，如對經(jīng)銷商主要采價格優(yōu)惠和折扣等政策等。五、百事可樂在對消費者人群的定位上，目標是明確的，它的主要消費人群是青年一代，而可口可樂在針對銷售人群上沒有確定自己穩(wěn)定的銷售客戶群，所以可口可樂雖然擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是管理的環(huán)節(jié)卻反映緩慢。從廣告營銷上說，要努力創(chuàng)新，懂得搶抓先機。百事可樂在這方面略勝一籌，可口可樂在這方面明顯顯得拾人牙慧，喪失先機。要有靈活多變的促銷策略。促銷是營銷組合4P中最務(wù)實的營銷策略。 百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進是密不可分的，這使百事可樂公司不斷推陳出新，不斷為其注入更多的活力。 要有較為明確的市場目標群體定位和良好的渠道管理。百事可樂定位的青年一代的市場，目標明確，有穩(wěn)定的消費人群，更易于進行渠道管理和營銷策劃，同時，在進行產(chǎn)品更新的時候，更加有目標性。案例結(jié)論 兩大可樂公司，在這場營銷大戰(zhàn)中，可謂是刺刀見紅，為占有市場份額，絞盡腦汁，競爭是異常激烈，不過，最后競爭的受益者，最終還是消費者，畢竟