運營管理方案(共18頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上運營管理方案一、組織架構(gòu)公司組織架構(gòu)圖總經(jīng)理監(jiān)事會董事會股東會副總經(jīng)理（運營管理）總工程師（工程技術(shù)）營銷總監(jiān)（市場營銷）C項目團(tuán)隊B項目團(tuán)隊A項目團(tuán)隊C項目經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理營銷部客服部財務(wù)部開發(fā)部營運部人資部采招部工程部總經(jīng)辦財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理（經(jīng)營管理）總工程師（工程技術(shù)）營銷總監(jiān)（市場營銷）B項目團(tuán)隊A項目團(tuán)隊B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理營銷部客服部財務(wù)部開發(fā)部營運部人資部采招部工程部總經(jīng)辦財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理監(jiān)事會董事會股東會二、部門設(shè)置和職能配置公司層設(shè)置8個職能部門，各部門的職能配置如下： 運營部：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司日常行政和辦公管理、計劃管理、會議管理、信息管理、企業(yè)

2、策劃、印章管理、檔案管理、法務(wù)、接待、外聯(lián)公關(guān)和車輛后勤管理等工作，公司運營體系的構(gòu)建和實施，部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)和總經(jīng)理辦公會議決議的執(zhí)行落實與監(jiān)督跟進(jìn)，督促、檢查和指導(dǎo)各項目分公司的項目運營管理，監(jiān)督落實公司相關(guān)政策的執(zhí)行。 人力資源部：負(fù)責(zé)制定公司人力資源規(guī)劃、薪酬、招聘、培訓(xùn)、績效考核、勞動合同管理、社保及相關(guān)政策，指導(dǎo)各項目分公司人力資源管理活動，監(jiān)督各成員企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行。 財務(wù)部：負(fù)責(zé)制定公司財務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財務(wù)狀況分析，成本管控，稅務(wù)籌劃，合并報表，統(tǒng)籌安排財務(wù)活動，統(tǒng)籌公司資金的調(diào)控，集中統(tǒng)一合理調(diào)配公司內(nèi)部系統(tǒng)資源，提高工作效率；對各項目分公司財務(wù)活動進(jìn)行檢查、指

3、導(dǎo)、規(guī)范、考核和評價；對項目分公司內(nèi)部管理審計稽核，并及時監(jiān)控整改。 營銷部：負(fù)責(zé)制定公司營銷系統(tǒng)的管理政策及執(zhí)行監(jiān)控，產(chǎn)品定價及市場、營銷管理政策的制定及實施，產(chǎn)品營銷監(jiān)控及事件處理；各項目營銷策劃方案的審核。導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，使整個公司的營銷體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；加強(qiáng)營銷各個環(huán)節(jié)的計劃與控制，包括市場定位環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定位）、營銷策劃環(huán)節(jié)（項目CI、廣告、推廣）、銷售環(huán)節(jié)（價格、銷控、銷售情況）、后期服務(wù)（客戶滿意度測量、客戶服務(wù)）和營銷費用的控制，加強(qiáng)對各項目分公司的監(jiān)控和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品牌定位、規(guī)劃以及宣傳、維護(hù)，通過各個項目環(huán)節(jié)控制來統(tǒng)一對外宣傳的品牌形象，提升企業(yè)無

4、形資產(chǎn)，建立品牌效應(yīng)。 客服部：負(fù)責(zé)制定公司客服和會員系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)督。主要包括：售后服務(wù)、會員管理和業(yè)主投訴監(jiān)督跟進(jìn)工作。參與房地產(chǎn)項目定位與產(chǎn)品規(guī)劃方案；銷售過程中客戶按揭辦理跟進(jìn)，催款等銷售輔助工作和客戶回訪、銷售滿意度調(diào)查等工作；銷售后到交付前的客戶關(guān)懷工作，包括定期的房屋進(jìn)度通告、客戶活動，交付后期客戶的維修接待以及投訴處理，以及會員系統(tǒng)相關(guān)管理工作等。 工程部：負(fù)責(zé)制定公司工程系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，工程管理監(jiān)控及事件的處理，制定符合本公司發(fā)展的工程項目管理模式和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建和完善公司項目預(yù)算體系，導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理操作模式，檢查、監(jiān)控和指導(dǎo)各成員企

5、業(yè)項目工程的實施，推動公司工程管理體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。 采招部：負(fù)責(zé)制定公司采購系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，建立和完善供應(yīng)商信息庫并規(guī)范管理好供應(yīng)商；組織承建商、供應(yīng)商考察、考評活動，建立并維護(hù)承建商、供應(yīng)商名冊；組織并實施各項大宗建材的招標(biāo)和采購；推動公司采招體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。 開發(fā)部：負(fù)責(zé)制訂項目開發(fā)相關(guān)證件手續(xù)辦理的流程、規(guī)范并組織實施。做好項目開發(fā)前期的信息收集，開發(fā)項目的立項、申報，負(fù)責(zé)辦理土地證、證、銷售證等各類證件，協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作，協(xié)助辦理企業(yè)注冊等各項審批工作，并協(xié)助做好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。三、公司總部管理層人員配置（一）公司經(jīng)營

6、班子1、公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)（或總工）構(gòu)成。（1）公司設(shè)置總經(jīng)理1人（2）副總總經(jīng)理、總監(jiān)若干名：運營副總1人,分管公司運營管理系統(tǒng)，直接主管運營部、人力資源部、開發(fā)部工作，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)。財務(wù)總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司財務(wù)管理、成本管控體系工作，主管財務(wù)部。營銷總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司營銷體系工作，主管公司營銷部、客服部。工程總監(jiān)或總工1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司項目工程管理和技術(shù)，主管公司工程部、采招部。（二）各職能部門定崗定編1、運營部：經(jīng)理1人，運營主管或?qū)T1人，信息管理主管或?qū)T1人2、人力資源部：經(jīng)理1人，人事主管或?qū)T1人3、開發(fā)部：經(jīng)理1人，主管或?qū)T

7、1人4、財務(wù)部：財務(wù)經(jīng)理兼會計1人，出納1人5、營銷部：營銷部經(jīng)理1人，營銷主管或?qū)T1人6、客服部：經(jīng)理1人，客服主管或?qū)T3人、平面設(shè)計1人、會務(wù)助理1人7、采招部：經(jīng)理1人，采招主管或?qū)T2人8、工程部：工程部經(jīng)理1人，預(yù)算主管或?qū)T1人，工程技術(shù)人員1人四、運營管理的含義、內(nèi)容和管控模式（一）運營管理的含義和內(nèi)容1、含義。房企項目運營管理，重點聚焦房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋項目發(fā)展（包括項目論證、項目策劃）、規(guī)劃設(shè)計、項目建設(shè)（包括采購招標(biāo)、施工等）和銷售及服務(wù)等項目運營管理的重要階段，從而實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程

8、化和精細(xì)化的全方位運營管理。2、內(nèi)容。房地產(chǎn)項目運營管理管什么？簡而言之，就是“管目標(biāo)”、“控進(jìn)度”、“防風(fēng)險”，實現(xiàn)項目運營的“可知”、“可控”、“可預(yù)測”。（1）管目標(biāo)：承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標(biāo)的PDCA循環(huán)管理管目標(biāo)重點抓好以下幾方面工作：1）做好經(jīng)營目標(biāo)下的項目運營維度分解2）年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的編制和管理跟進(jìn)3）建立和健全“41”管理指標(biāo)體系4大類管理指標(biāo)：經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金類、財務(wù)類四大類管理指標(biāo)細(xì)分見下表：四大類管理指標(biāo)類別經(jīng)營類指標(biāo)銷售類指標(biāo)現(xiàn)金類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)項次1施工面積銷售面積經(jīng)營活動凈流量主營業(yè)務(wù)收入2新開竣工面積銷售金額籌資活動凈流量主營業(yè)務(wù)成本3竣工面積回款金額

9、投資活動凈流量毛利率4拆遷面積結(jié)算面積總凈現(xiàn)金流凈利潤5結(jié)算金額其中：開發(fā)成本合計凈利率6其中：新增貸款合計存貨周轉(zhuǎn)率7現(xiàn)金及銀行存款年初余額資產(chǎn)負(fù)債率8現(xiàn)金及銀行存款期末余額凈資產(chǎn)利潤率主職部門工程部營銷部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部4）目標(biāo)與指標(biāo)追蹤經(jīng)營計劃的跟蹤，建立運營視角的產(chǎn)銷匹配重點關(guān)注：生產(chǎn)進(jìn)度（主要跟進(jìn)開工、開盤、交房等關(guān)鍵節(jié)點）、銷售進(jìn)度、回款進(jìn)度、利潤完成進(jìn)度、存貨指標(biāo)。（2）控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險，實現(xiàn)開發(fā)項目的過程監(jiān)控項目關(guān)鍵節(jié)點的管控，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控。專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點管控。涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點管控?？刂祈椖筷P(guān)鍵路徑上的重要

10、工作項，把控項目開發(fā)周期。與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點和專項計劃的管控。受外部政府影響的證件管理的管控。類似質(zhì)量停止檢查點的特殊管控點的管控。（3）防風(fēng)險：強(qiáng)化價值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系1）事前組織監(jiān)控價值鏈前端的階段性成果管理。項目運營按時段依次分為：項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務(wù)等七大標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。七大環(huán)節(jié)分為：利潤規(guī)劃區(qū)（投資策劃（即項目論證）、土地獲得和項目策劃）和利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務(wù)等）。七大環(huán)節(jié)中，對利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險表現(xiàn)為從前端向后端影響力依次遞減。項目利潤的可能實現(xiàn)關(guān)鍵取決于項目利潤規(guī)劃區(qū)的管控，對項目前

11、端成果的管控，將直接影響項目過程的可控性和項目的成敗。因此，我們要規(guī)范并強(qiáng)化措施，對項目前端的“項目策劃、方案設(shè)計”等關(guān)鍵成果進(jìn)行嚴(yán)格的審核評定后，才能繼續(xù)推進(jìn)項目。設(shè)立項目成功標(biāo)尺，標(biāo)尺的內(nèi)容包含多維度的項目成本、項目收入、項目利潤、IRR、一次性交房通過率等指標(biāo)。2）事中過程監(jiān)控構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系。要站在項目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項目運營問題。建立定期回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系一是以時間為周期（如按半年或季度）定期回顧；二是以事件為觸發(fā)的不定期回顧，通常是以關(guān)鍵節(jié)點。項目投資收益跟蹤管理的回顧要點主要是通過對項目基準(zhǔn)成功指標(biāo)對比、月度報告回顧模型對比、各項指標(biāo)對比評

12、估。在收益跟蹤回顧內(nèi)容上，按月度（或季度）對成本執(zhí)行、進(jìn)度執(zhí)行、銷售回款、資金計劃執(zhí)行四大維度進(jìn)行分析和匯報。并通過對比偏差，引導(dǎo)每個項目都成為合格的項目。3、項目運營能力。項目運營能力，是以項目開發(fā)能力、項目經(jīng)營能力、項目現(xiàn)金流完成能力三個指標(biāo)加權(quán)平均構(gòu)成。項目運運能力指標(biāo)作為考核和衡量項目團(tuán)隊的評價指標(biāo)構(gòu)成內(nèi)容。項目能力指數(shù)A1×項目開發(fā)能力指數(shù)A2×項目經(jīng)營能力指數(shù)A3×項目現(xiàn)金流季度完成指數(shù)能力（二）運營管控模式結(jié)合公司的實際，公司采用以集權(quán)為主、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運營管理為主、戰(zhàn)略管理為輔的綜合模式。在組織架構(gòu)上，采用的是職能型與矩陣型相結(jié)合，體現(xiàn)縱向管

13、控和橫向關(guān)聯(lián)協(xié)同。五、構(gòu)建運營管控平臺根據(jù)眾多標(biāo)桿房企的實踐和探索，一個套卓越項目運營管理高效落地，需要構(gòu)建一個“144”管理平臺。一個經(jīng)營目標(biāo)：即充分聚集項目運營的全生命周期，并構(gòu)建以投資收益的全過程跟蹤管理體系，實現(xiàn)項目運營既定經(jīng)營目標(biāo)。四大核心要素：項目運營最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。四大支撐體系：構(gòu)建以高效項目運營管理體系、成果管理體系、績效驅(qū)動體系和信息化支撐平臺，最終有效支撐和推動高效運營管理的落地。（一）一個經(jīng)營目標(biāo)項目運營圍繞經(jīng)營目標(biāo)，聚集項目全生命周期項目運營管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和落地支撐，側(cè)重在外部市場環(huán)境

14、和內(nèi)部環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營目標(biāo)落地執(zhí)行。具體項目運營首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)投資收益管理業(yè)務(wù)單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項目運營管理需要橫向聚集項目全生命周期，即從項目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、策劃銷售、竣工入伙全過程管控。（二）四大核心要素計劃、成本、銷售、資金1、計劃管理：聚集經(jīng)營，強(qiáng)化協(xié)同，實現(xiàn)開發(fā)項目的過程監(jiān)控計劃管理的基本目標(biāo)在于打通企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向的協(xié)同，將項目經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時間限制，責(zé)任落實。各責(zé)任方圍繞經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)工作的計劃性和系統(tǒng)性，加強(qiáng)公司總部與各項目分公司之間、業(yè)務(wù)部門之間、上游部門和下游部門

15、的協(xié)同，促進(jìn)項目運營效率的整體提升。（1）貫徹并實現(xiàn)項目的四級管控體系：公司總部關(guān)鍵節(jié)點、項目主項計劃、項目專項計劃、部門月度計劃。其中關(guān)鍵節(jié)點計劃由公司總部確定和編制，項目主項計劃由項目分公司負(fù)責(zé)人組織編制，項目專項計劃由項目職能負(fù)責(zé)人編制，部門月度計劃由各相應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)編制。1）關(guān)鍵節(jié)點：從運營視角保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)鍵節(jié)點：通常，“開工、開盤、交房”三個節(jié)點是絕大部分房企作為關(guān)鍵節(jié)點重要組成，結(jié)合實際，我們將公司運營管控的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)定為： 取得國有土地使用證 完成方案設(shè)計 完成施工圖設(shè)計 項目開工 銷售中心開業(yè)（開放） 開盤 竣工驗收 交房關(guān)鍵節(jié)點計劃是公司決策層管控“項目經(jīng)營目

16、標(biāo)”的工具。項目運營管理是一個進(jìn)行規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過程，對于決策層和管理層來說，對項目的過程管理主要集中在對關(guān)鍵節(jié)點的計劃目標(biāo)下達(dá)、過程監(jiān)督與控制、事后考核等手段上。具體操作上采取如下步驟推進(jìn)：a.關(guān)鍵節(jié)點計劃目標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)根據(jù)發(fā)展需求設(shè)定公司的經(jīng)營目標(biāo)，并結(jié)合公司的項目進(jìn)行資源盤點，將經(jīng)營目標(biāo)分解為幾個項目的經(jīng)營目標(biāo)，這幾個經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)銷售指標(biāo)。根據(jù)銷售指標(biāo)明確各項目的開盤節(jié)點和交房時間要求，并結(jié)合工期反推出項目建設(shè)各主要節(jié)點的時間要求。項目團(tuán)隊對上述節(jié)點進(jìn)行研討提出建議，并達(dá)成共識后，由項目團(tuán)隊對項目開發(fā)節(jié)點或經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)（或做出承諾），經(jīng)公司批準(zhǔn)后形成項目開發(fā)關(guān)

17、鍵節(jié)點計劃。關(guān)鍵節(jié)點計劃正式下發(fā)，作為項目下級計劃執(zhí)行的綱領(lǐng)性、指針性文件，執(zhí)行上體現(xiàn)剛性要求。b.關(guān)鍵節(jié)點計劃監(jiān)督、控制和調(diào)整對關(guān)鍵節(jié)點計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督和管控，采用書面報告和定期運營管理會議的形式進(jìn)行。鑒于關(guān)鍵節(jié)點計劃重要性及嚴(yán)肅性，其執(zhí)行完成情況直接與項目負(fù)責(zé)人績效掛鉤，一般情況下不允許變更。但在實際操作過程中，可將其分為考核版和執(zhí)行版，在開發(fā)過程中考核版不允許調(diào)整，執(zhí)行版則根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度的要求按需調(diào)整以適應(yīng)項目開發(fā)現(xiàn)狀使其更具牽引性和指導(dǎo)性。2）主項計劃：從管控視角實現(xiàn)縱向、橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同項目主項計劃，囊括項目開發(fā)過程中的所有重要工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的結(jié)果時間目標(biāo)，是各專業(yè)線橫向協(xié)

18、同的時間、質(zhì)量基準(zhǔn)，所有專業(yè)的工作展開必須以主項計劃的時間節(jié)點要求倒排，目標(biāo)是促使各專業(yè)以項目進(jìn)度目標(biāo)為統(tǒng)一方向開展工作。a.主項計劃內(nèi)容設(shè)定主項計劃設(shè)定為：“經(jīng)營管理目標(biāo)工作任務(wù)”，其工作內(nèi)容的設(shè)定包括但不限于以下幾項：包含總部管控的關(guān)鍵節(jié)點，主要目標(biāo)是將經(jīng)營目標(biāo)作為主控內(nèi)容傳遞和分解到項目開發(fā)管理計劃中去，并在分步推進(jìn)中實現(xiàn)。包含項目瓶頸的工作內(nèi)容，特別是一些企業(yè)內(nèi)部不可控的內(nèi)容，如某些政府驗收工作等。包含項目難點內(nèi)容，如拆遷工作，工程量清編制工作。包含多部門協(xié)同工作的內(nèi)容，特別是跨層級的部門協(xié)同內(nèi)容，如材料采購工作，涉及公司總部和項目分公司兩個層級，同時需要采招、工程、成本、銷售等多個職

19、能部門的協(xié)同。涉及公司重大費用支出的工作。b.落實主項任務(wù)計劃六要素主項計劃確定后，關(guān)鍵是要落實主項任務(wù)的六要素，以提高工作效率和效能。主項任務(wù)六要素為：明確責(zé)任主體清晰工作界面（即工作任務(wù)的開始和完成標(biāo)志）設(shè)定合理工期厘清工作任務(wù)的前后置影響關(guān)系構(gòu)建工作任務(wù)的工作指引提交成果標(biāo)志物（完成工作任務(wù)的成果輸出）c.通過會議與報告作為主項計劃協(xié)同的重要手段編制主項計劃編制主項計劃由項目負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行編制。具體由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)公司批準(zhǔn)后的項目關(guān)鍵節(jié)點計劃，組織項目團(tuán)隊深入研討交流達(dá)成共識后形成項目主項計劃方案，經(jīng)多輪評審后，經(jīng)由公司運營部審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。計劃反饋與協(xié)調(diào)通過合理規(guī)劃會議的方式對

20、計劃反饋與協(xié)調(diào)進(jìn)行優(yōu)化。具體做法是，以項目經(jīng)理（項目分公司層面）或運營部經(jīng)理（公司層面）為主導(dǎo)，組織召開周例會、項目公司運營管理月會，對項目責(zé)任進(jìn)行反饋：以主項計劃為主要脈絡(luò)，先簡述當(dāng)前工作任務(wù)完成情況，重點分析后續(xù)工作任務(wù)推進(jìn)的資源需求和可能存在的風(fēng)險。提前做好預(yù)案機(jī)制，集中精力推進(jìn)下一步工作任務(wù)。各項目分公司形成月度工作報告，工作報告內(nèi)容包括：上月工作總結(jié)：根據(jù)主項計劃明確上月工作任務(wù)有哪些？每個工作任務(wù)的計劃目標(biāo)是否完成？滯后的需要明確具體原因。對滯后工作明確后續(xù)推進(jìn)的主責(zé)部門。下月工作計劃：根據(jù)主項計劃明確下月工作任務(wù)有哪些？明確責(zé)任部門具體明確該工作任務(wù)具體的完成標(biāo)志是什么（完成到什

21、么程度）?部門通過什么方法措施達(dá)成目標(biāo)？需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源？具體式樣詳見附表三環(huán)地產(chǎn)·月度工作報告3）專項計劃：聚集落地，實現(xiàn)工作執(zhí)行指導(dǎo)專項計劃是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內(nèi)容而設(shè)定的細(xì)化工作推進(jìn)計劃，主要由項目的職能專業(yè)負(fù)責(zé)推進(jìn)。專項計劃通常有三大類：一類是按“項目業(yè)務(wù)職能”劃分的專項計劃，如“設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標(biāo)專項計劃、工程施工專項計劃”等。一類是“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的對目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項”制定的更明細(xì)的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”。一類是對風(fēng)險大、難度大、不受控（

22、政府證件）、責(zé)任人能力不足的某一工作任務(wù)項制定的更明細(xì)的工作計劃，“如首次開盤的售樓部賣場專項計劃”。專項計劃必須是圍繞項目主項任務(wù)的按時、按質(zhì)實現(xiàn)來設(shè)定，是主項計劃的有益補(bǔ)充。專項計劃由項目職能負(fù)責(zé)人根據(jù)項目主項計劃，并結(jié)合項目實際情況編制，并經(jīng)過項目負(fù)責(zé)人審批后，經(jīng)由公司管理制度和流程進(jìn)行批準(zhǔn)、簽發(fā)。專項計劃若涉及跨部門工作協(xié)同，需要與協(xié)同人達(dá)成共識。4）部門計劃：聚集承諾，承接項目計劃的橋梁部門月度工作計劃，由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)各項目主項計劃、專項計劃、部門上月未完成的計劃，以及本月需要完成日常工作事宜，編制部門月度計劃，編制完成后提交公司運營部經(jīng)理審批（要求在每月的2527號完成下月的部門

23、工作計劃）。編制部門月度計劃時，部門負(fù)責(zé)人明確各項工作的“完成標(biāo)準(zhǔn)”及所需的“資源支持”，并根據(jù)工作項的來源和重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，公司將“部門月度工作計劃”列為對各職能負(fù)責(zé)人的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。部門計劃見三環(huán)地產(chǎn)（）部門工作計劃表（2）項目范圍管理：包括項目的基本信息、特征信息、項目產(chǎn)品構(gòu)成、戶型構(gòu)成以及最新的產(chǎn)品庫存等相關(guān)信息。（3）項目計劃與進(jìn)度：從多角度反映項目最新進(jìn)展，包括時間進(jìn)度、工程量進(jìn)度、成本進(jìn)度、形象進(jìn)度，避免從單視角看待項目進(jìn)度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項目總體進(jìn)度狀況。2、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”（1）實現(xiàn)成

24、本全生命周期管理：從成本測算、目標(biāo)成本與合約規(guī)劃、動態(tài)成本回顧到成本總結(jié)與成本數(shù)據(jù)庫。（2）實現(xiàn)成本三級管控體系：包括“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項目運作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。（3）貫徹并實現(xiàn)以合同為中心的“全動態(tài)成本管理”基于先進(jìn)的“目標(biāo)成本”“責(zé)任成本”“作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作為成本控制線，實現(xiàn)以合同為中心的“全動態(tài)成本管理”。目前公司成本管理意識仍然薄弱，停留在“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此，從組織架構(gòu)上，在總公司層面，財務(wù)部負(fù)責(zé)整個公司的成本策劃和成

25、本管控，整體遵循“成本策劃成本管理成本控制合同管理成本核算”的實施路線。在項目分公司層面，財務(wù)部作為項目成本管理的責(zé)任部門，建立項目動態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制，定期對項目的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總并及時分析監(jiān)控。成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財務(wù)總監(jiān)、運營部、人力資源部、財務(wù)部、工程部、采招部和各項目部研究確定后落實。1）成本管控的目的，最終是為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤。如何進(jìn)行成本管控？關(guān)鍵是以下四個方面：一是控目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本分解到項目團(tuán)隊和責(zé)任部門，嚴(yán)格控制超標(biāo)，并與績效掛鉤進(jìn)行嚴(yán)格考核。二是控合同。在目標(biāo)成本確定時，必須分解合約規(guī)劃，在合同簽訂時，以合約規(guī)劃為依據(jù)，若合同簽訂導(dǎo)致動態(tài)成本超預(yù)警

26、線時，則預(yù)警評估；若超越強(qiáng)控線（底線）時，停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。三是控付款。要求項目分公司財務(wù)部每月基于合同條款、應(yīng)付進(jìn)度款審定后，編制合同付款計劃，形成月度資金計劃，并在經(jīng)審批通過后的月度資金計劃的控制下有序付款，對沒有編制、審批通過的資金計劃不予支付或通過“計劃外”更高級別、更嚴(yán)格的程序?qū)徟?。四是控動態(tài)成本。在公司內(nèi)部建立總部項目分公司項目部分級管控體系，形成月度成本報告與動態(tài)動態(tài)成本回顧會議管理制度，會議由公司財務(wù)部經(jīng)理組織召集。注：動態(tài)成本合同簽約金額已確認(rèn)合同變更金額已簽訂合同預(yù)估變更金額待發(fā)生合約規(guī)劃金額2）成本考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定一是目標(biāo)成本變動率（扣除地價），項目竣工結(jié)算或階段性檢查：目標(biāo)

27、成本變動率（動態(tài)成本目標(biāo)成本）目標(biāo)成本×100%考核對象：除財務(wù)總監(jiān)外的其他高管人員二是責(zé)任成本變動率目標(biāo)成本責(zé)任分解，在相關(guān)成本結(jié)算或階段必檢查責(zé)任成本變動率（動態(tài)成本責(zé)任目標(biāo)成本）責(zé)任目標(biāo)成本×100%考核對象：成本、工程、營銷等職能線負(fù)責(zé)人。資金計劃達(dá)成率月度達(dá)成率月度資金計劃內(nèi)實際支付的款項月度資金計劃總額×100%考核對象：財務(wù)總監(jiān)、成本、工程、營銷等各級資金計劃負(fù)責(zé)人。工程簽證比率工程簽證比率整個項目的工程簽證額合同執(zhí)行價×100%注：合同執(zhí)行價指甲乙雙方核對后執(zhí)行的合同價考核對象：工程職能線負(fù)責(zé)人（工程部經(jīng)理、項目部經(jīng)理）3、銷售管理：監(jiān)控

28、銷售計劃，實現(xiàn)銷售價格管控，做好營銷費用管控（1）銷售計劃管控確定銷售目標(biāo)，編制好銷售計劃，并將具體銷售目標(biāo)計劃分解到季度、月度，并在過程中通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)銷售去化率和計劃完成率實時、全面監(jiān)控。1）銷售管控的核心指標(biāo)重點抓好以下3個核心指標(biāo)：銷售規(guī)模銷售額：銷售金額和銷售面積。項目數(shù)量及分布：按區(qū)域統(tǒng)計項目數(shù)量，反映企業(yè)戰(zhàn)略布局情況。銷售毛利率銷售毛利率（銷售凈收入產(chǎn)品成本）銷售凈收入×100%銷售回款對銷售計劃管控，定期對銷售計劃的完成情況進(jìn)行分析，調(diào)整后期的銷售策略，并通過將月度（或季度）獎金與銷售計劃完成情況掛鉤。另外銷售計劃的實現(xiàn)，要將開盤作為重中之重的關(guān)鍵節(jié)點工作抓好，要

29、求各項目分公司新推盤項目當(dāng)月銷售率60%。（2）銷售價格管控通過銷售總貨值（注：銷售總貨值已售貨值待售貨值剩余貨值）實現(xiàn)公司長期利益和項目短期利益平衡，具體通過項目收益、客戶需求和市場競爭來確定合理銷售價格和銷售去化率。銷售價格管控，由營銷總監(jiān)根據(jù)項目銷售目標(biāo)確定底價，營銷部門根據(jù)底價為基準(zhǔn)從以下幾個方面進(jìn)行管控：項目可自行制定房價，但原則上不能低于底價。項目不允許推售沒有底價主房間。項目促銷優(yōu)惠也不能低于底價，若低于底價則必須走“特殊折扣”審批流程，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。項目因退房業(yè)務(wù)返回的房源，由營銷總監(jiān)作出評估是否需要重新審定底價，如需重新審定底價的，經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。（3）營銷費用管控營銷

30、費用管控由項目營銷經(jīng)理根據(jù)年度目標(biāo)和營銷費用計提要求，按費用結(jié)構(gòu)（如媒體廣告費、廣告設(shè)計策劃費、廣告推廣活動費）編制年度項目營銷費用預(yù)算，經(jīng)項目總負(fù)責(zé)人和公司營銷總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。月度預(yù)算編制以年度預(yù)算方案為依據(jù)，根據(jù)項目銷售進(jìn)度和營銷投放的需求進(jìn)行月度分解。費用執(zhí)行管控：其核心是對營銷合同和付款的控制，這要求費用管控相關(guān)部門必須嚴(yán)格執(zhí)行審批流程。4、資金管理：實現(xiàn)資金的計劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)控資金進(jìn)出（1）付款管理：針對項目的支出（即成本）進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實現(xiàn)目標(biāo)成本下的動態(tài)成本管控。（2）回款管理：針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實現(xiàn)基于信息化系統(tǒng)的自動提醒、工作前置

31、等，提高回款的速度和質(zhì)量。（3）月度資金計劃管理：通過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計劃之列，后者看付款數(shù)量是否超出對應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。（三）四大支撐體系會議體系、成果體系、績效驅(qū)動、IT支撐1、會議體系拒絕粗放、低效會議，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會議體系構(gòu)建以會議為核心的運營決策體系，根據(jù)工作性質(zhì)不同建立不同的會議機(jī)制，最終整體提升企業(yè)會議效率。（1）合理規(guī)劃項目運營會議，提升關(guān)鍵會議整體決策效率。項目運營管理會議分類：1）：項目運營里程碑會議：如預(yù)案決策會議、項目關(guān)鍵決策會議、項目啟動會、階段成果審查會等。2）：項目日常運營會議：項目周例會、

32、項目月度運營會議、項目半年度年度總結(jié)會等。（2）通過會議決策管理工具化提升會議效率。通過會議卡工具實現(xiàn)會議決策管理工具化，對會議的輸入輸出、會議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范，最終實現(xiàn)會議體系來源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導(dǎo)業(yè)務(wù)實踐。會議卡式樣見附表三環(huán)地產(chǎn)·會議管理卡。（3）公司項目運營6個關(guān)鍵會議項目運營會議聚焦項目運營的關(guān)鍵節(jié)點，結(jié)合公司實際，項目運營會主要抓好以下6個關(guān)鍵會議：項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目入伙會和項目后評估會，這6個會議組織召開的時間、內(nèi)容、組織者和決策者見下表：項次會議名稱會議召開時間主要內(nèi)容組織召集者決策者1項目啟動會方案設(shè)計招標(biāo)前頒布開發(fā)令

33、、研究落實二級計劃(前段)運營部經(jīng)理總經(jīng)理2項目交底會方案報批通過后向項目分公司交底、研究落實二級計劃(后段)運營部經(jīng)理總經(jīng)理3項目開工會總包招標(biāo)前頒布開工令、討論落實總包及主要分包方項目經(jīng)理總經(jīng)理或總工4項目開盤會首期開盤前一個月產(chǎn)品及示范區(qū)檢視、價格策略運營部經(jīng)理營銷總監(jiān)5項目入伙會首批入伙前45天質(zhì)量評價及整改、危機(jī)預(yù)案運營部經(jīng)理營銷總監(jiān)6項目后評估會首批交房6個月內(nèi)項目后評估報告運營部經(jīng)理總經(jīng)理2、成果體系不以事項結(jié)束為結(jié)束，以事項對應(yīng)成果質(zhì)量好壞為結(jié)束成果管理不以“工作項按時完成為結(jié)束”，而是以“工作項完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項目階段成果則是以衡量項目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，公司通過對項目各階段成果的審查與把控，從根本上有效降低項目運營風(fēng)險，提升項目管理和執(zhí)行效率，最終提升項目運營。（1）成果體系步驟明確各個階段的核心成果與責(zé)任人，通過分階段與責(zé)任人建立項目成果矩陣，讓成果落實到人，做到真正管理受控。成果標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化后，配合相關(guān)流程與規(guī)范，便于員工提煉與應(yīng)用。形成“成果管理體系”，通過成果的積累與沉淀，形成案例庫，為新項目開發(fā)提供參考。（2）項目各階段的成果清單項目各階段成果清單表格序號項目階段成果清單主責(zé)部門一土地投資論證階段項目投資建議書、項目投資分析模型(土地版)財務(wù)部項目預(yù)案運營部二項目啟