第八章-供應(yīng)鏈管理--理論框架

1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理理論框架理論框架張光明 博士武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院引言n不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達(dá)爾文n如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。杰克韋爾奇n21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。M.Christopher主要內(nèi)容n1 為什么要供應(yīng)鏈管理n2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)n3 供應(yīng)鏈分析n4 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)n5 供應(yīng)鏈庫存控制n6 戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)1 為什么要供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題?企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化？管理難點(diǎn)在哪里?n。供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問

2、題？目標(biāo)？全局優(yōu)化-維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)n主要挑戰(zhàn)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)不同甚至沖突動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的環(huán)境你所在企業(yè)與供應(yīng)商存在目標(biāo)沖突嗎不確定性一個(gè)令人討厭的幽靈！n供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性 訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)n在供需過程中，某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，前期銷量很低，到

3、期末銷量會(huì)有一個(gè)突到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？n客戶需求的變化；n客戶規(guī)模；n提前期；n信息不對(duì)稱；n激勵(lì)政策。n汽車倉(cāng)庫庫存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法n庫存、產(chǎn)能和時(shí)間庫存、產(chǎn)能和時(shí)間都是緩沖需求變動(dòng)的方法n在所有緩沖方法中，庫存是最常用的，往往庫存是最常用的，往往也是最差的也是最差的，它會(huì)掩蓋管理系統(tǒng)中的問題，出現(xiàn)“冰山現(xiàn)象冰山現(xiàn)象”。n生產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的緩沖組合緩沖組合方法。n如果生產(chǎn)管理體系只

4、需要最小化的緩沖成本最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略n顧客需求與商業(yè)策略，比如：麥當(dāng)勞，以“售餐快速”著稱，采用庫存策略庫存策略（在暖臺(tái)上儲(chǔ)存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產(chǎn)品線，準(zhǔn)備好基本原料組合，隨時(shí)搭配），以時(shí)間和產(chǎn)能組合策略時(shí)間和產(chǎn)能組合策略替代庫存策略MTOn緩沖柔性：減少生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫存：存貨可以用來滿足一種以上需求（如運(yùn)動(dòng)服、汽車根據(jù)需求上色，中心庫存）柔性產(chǎn)能：生產(chǎn)平準(zhǔn)化（平行生產(chǎn)），JIT（準(zhǔn)時(shí)制）柔性時(shí)間：動(dòng)態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時(shí)間）n緩沖約

5、束與地點(diǎn)（OPT、TOC）n信息替代庫存改變公司運(yùn)作方式提高預(yù)測(cè)精度n市場(chǎng)信息掌控，預(yù)測(cè)方法的選擇市場(chǎng)信息掌控，預(yù)測(cè)方法的選擇n引入預(yù)警引入預(yù)警/干預(yù)機(jī)制干預(yù)機(jī)制：如鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠n利用大數(shù)定律利用大數(shù)定律：數(shù)量越大，波動(dòng)性會(huì)降低?？筛鶕?jù)所有品種總量進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，加上延遲戰(zhàn)略、集中配送等滿足不同需求n減少信息延遲和提前期，減少信息延遲和提前期，“滾動(dòng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)”：時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)精度越低(小號(hào)厄運(yùn)原理)n降低需求波動(dòng)降低需求波動(dòng)：謹(jǐn)慎促銷與激勵(lì)政策n信息共享，聯(lián)合預(yù)測(cè)信息共享，聯(lián)合預(yù)測(cè)：CPFR(合作、計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈的本質(zhì)n供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流

6、通過程中，涉及將是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。n供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金商流、物流、信息流、資金流等流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商倉(cāng)儲(chǔ)或配送中心倉(cāng)儲(chǔ)或配送中心顧客顧客 物流物流物流物流信息流信

7、息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的精精髓髓- - -對(duì)對(duì)理理n一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性、適應(yīng)性敏捷性、適應(yīng)性和聯(lián)盟和聯(lián)盟功能（3A）的供應(yīng)鏈，其基本要素包括戰(zhàn)略資源、物流管理、關(guān)系管理以及信息系統(tǒng)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本、柔性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。物流管理物流管理關(guān)系管理關(guān)系管理供應(yīng)鏈信息供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理管理管理管理:敏捷性、適敏捷性、適應(yīng)性、聯(lián)盟應(yīng)性、聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)速度速度質(zhì)量質(zhì)量成本成本柔性柔性采購(gòu)采購(gòu)物料控制分銷銷售生產(chǎn)物料管理制造管理分銷分銷制造管理物料管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理的

8、本質(zhì)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)整合整合供應(yīng)鏈整合的途徑n內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績(jī)效評(píng)價(jià)n外部整合：供應(yīng)鏈合作關(guān)系（局部、低層次、短期、交易性合作-全面、高層次、長(zhǎng)期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計(jì)劃與預(yù)測(cè)（CPFR）討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)n顧客需求特點(diǎn)？n環(huán)境復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性？n參與成員？n網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？一體化還是供應(yīng)鏈管理？n供應(yīng)鏈深度與廣度？供應(yīng)鏈及其管理邊界？n地域的分散性（產(chǎn)業(yè)集群）？n管理運(yùn)作難點(diǎn)與重點(diǎn)？n主要障礙與風(fēng)險(xiǎn)？市場(chǎng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)環(huán)境（基礎(chǔ)設(shè)施）；企業(yè)組織模式（職能結(jié)構(gòu)）；技術(shù)障礙；權(quán)利障礙（優(yōu)勢(shì)企業(yè)處于權(quán)力核心地位控制其它企業(yè)） 案例n供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？3 供應(yīng)

9、鏈分析n環(huán)境-市場(chǎng)-戰(zhàn)略分析n供應(yīng)鏈分析顧客與市場(chǎng)分析系統(tǒng)松弛分析價(jià)值與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析流程分析時(shí)間分析成本分析質(zhì)量分析界面分析關(guān)系分析節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)分析風(fēng)險(xiǎn)分析其它分析供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析n系統(tǒng)松弛是指沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源。n如：閑置的資金、庫存、不合格品的返修、資源的不合理配置等價(jià)值分析n波特在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的研究，指出企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）構(gòu)成，以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。n他

10、指出，價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常源于活動(dòng)之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且也存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈之間。n在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈價(jià)值分析不再是基于單個(gè)的企業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈物流過程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整供應(yīng)鏈物流過程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整體價(jià)值增值的過程體價(jià)值增值的過程 波特價(jià)值鏈模型核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（Prahalad, Hamel，1996）n組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合整合在一起的能力。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力）n三個(gè)特征：

11、能為公司進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便；對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿n非核心競(jìng)爭(zhēng)力部分外包外包（outsourcing），實(shí)行供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品價(jià)值流程分析流程再造（ BPR ）n對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地根本性地再思考和徹底性地徹底性地再設(shè)計(jì)，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間等方面顯著性顯著性的改善。n核心：以效率效率、企業(yè)職能職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶欘櫩托枨?、流程（過程）客需求、流程（過程）為導(dǎo)向基于時(shí)間的流程分析n時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網(wǎng)點(diǎn)紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫存20

12、天庫存15天 庫存15天庫存20天庫存20天庫存15天庫存10天流程時(shí)間60天+流程庫存時(shí)間115天=流程容量175天成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間n供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值時(shí)間成本增加時(shí)間原 材 料庫存生產(chǎn)成 品庫存運(yùn)輸區(qū) 域庫存配送案例n壓縮時(shí)間寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化質(zhì)量分析n產(chǎn)品質(zhì)量缺陷未達(dá)標(biāo)或者設(shè)計(jì)工藝缺陷n服務(wù)質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋n內(nèi)部廢品n質(zhì)量成本分析n質(zhì)量管理體系審核與管理評(píng)審產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式： 標(biāo)準(zhǔn)件、通用件采購(gòu) 委托加工 同步開發(fā) 超前開發(fā)兩個(gè)決定因素： 零部件企業(yè)的研發(fā)能力 供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的緊密程度 關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系供應(yīng)鏈

13、協(xié)作關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式： 縱向一體化 水平分工、自主發(fā)展 雙向壟斷 網(wǎng)絡(luò)化三個(gè)決定因素： 區(qū)域經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易文化的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)支撐的水平（技術(shù)基礎(chǔ)+貿(mào)易環(huán)境） 汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系雙向共生雙向共生雙向共生的特征雙向共生的特征：沒有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)達(dá)的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒有強(qiáng)大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，也不可能擁有獨(dú)立完整、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的整車制造業(yè)。零部件承擔(dān)著整車60%左右的供貨量，對(duì)上、下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有顯著的帶動(dòng)作用；作為科技成果應(yīng)用的載體，汽車知識(shí)傳播的載體和售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)的載體，三大載體功能決定了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)支撐地位。設(shè)設(shè)備備制

14、制造造業(yè)業(yè)原原材材料料行行業(yè)業(yè)公公路路建建設(shè)設(shè)業(yè)業(yè)等等零零部部件件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)汽汽車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)營(yíng)營(yíng)銷銷、服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)保保險(xiǎn)險(xiǎn)、金金融融業(yè)業(yè)交交通通運(yùn)運(yùn)輸輸業(yè)業(yè)上游產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè) 汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系供應(yīng)鏈類型分析n按產(chǎn)品特征分類生產(chǎn)品、消費(fèi)品生產(chǎn)品、消費(fèi)品產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品n按功能特征分類：有效性、反應(yīng)性有效性、反應(yīng)性推動(dòng)式、拉動(dòng)式推動(dòng)式、拉動(dòng)式精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈n按照環(huán)境變化分類：穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈n按結(jié)構(gòu)特征分類: 線狀、網(wǎng)狀、星狀n按地域特征分類：?jiǎn)我坏貐^(qū)、跨地區(qū)、跨國(guó)家n按供

15、應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)主體：制造商主導(dǎo)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商主導(dǎo)供應(yīng)鏈。功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性n創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配n功能產(chǎn)品與有效性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品反應(yīng)性有效性根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（Hau Lee，2002）n效率型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈n規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈n響應(yīng)型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈n敏捷供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈John Gattornan持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈n精益供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈n敏捷供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈n完全靈活供應(yīng)鏈完全靈活供應(yīng)鏈四種供應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需求的可預(yù)測(cè)性低高低 同顧客關(guān)系高關(guān)注效

16、率關(guān)注速度和產(chǎn)能關(guān)注顧客關(guān)系保持比較顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商銷售商銷售商顧客以預(yù)測(cè)為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫以預(yù)測(cè)為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫ship to stock制造后庫存或運(yùn)送至中心倉(cāng)庫制造后庫存或運(yùn)送至中心倉(cāng)庫make to stock根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)assemble to order根據(jù)訂單制造生產(chǎn)根據(jù)訂單制造生產(chǎn)make to order根據(jù)訂單購(gòu)入原材料生產(chǎn)根據(jù)訂單購(gòu)入原材料生產(chǎn)buy to order根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購(gòu)、生產(chǎn)根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購(gòu)、生產(chǎn) ETO、ETO+推拉可否結(jié)合？n實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推

17、拉邊界庫存/訂單推拉n延遲策略推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)推動(dòng)部分推動(dòng)部分拉動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常生產(chǎn)正常生產(chǎn)延遲差異化延遲差異化一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 案例n宇通客車的大規(guī)模定制4 供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)n設(shè)計(jì)原則：自上而下與自下而上結(jié)合簡(jiǎn)潔性原則集優(yōu)（互補(bǔ)）原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)原則創(chuàng)新原則：價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)規(guī)劃)保持一致討論：供應(yīng)鏈就是要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”嗎？供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次n戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈成員價(jià)值鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)力供

18、應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)與組織的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)n戰(zhàn)術(shù)層戰(zhàn)術(shù)層供應(yīng)商選擇采購(gòu)庫存策略配送策略：選址、方法、數(shù)量等運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)n運(yùn)作層運(yùn)作層訂單及作業(yè)計(jì)劃同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容n供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)n供應(yīng)鏈生命周期與戰(zhàn)略定位n供應(yīng)鏈成員結(jié)構(gòu),價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)？）n客戶需求預(yù)測(cè)（CPFR）,產(chǎn)品類型,銷售能力n組織設(shè)計(jì)：關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制n技術(shù)設(shè)計(jì)：生產(chǎn)系統(tǒng)、信息技術(shù)、供應(yīng)商選擇、采購(gòu)模式、3PL、庫存模式、物流配送網(wǎng)絡(luò)等基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) n考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品

19、屬性或顧客需求特點(diǎn)功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品MTO,MTS,ETO,ETO+n討論討論：n每一種產(chǎn)品都需要一個(gè)供應(yīng)鏈嗎？n可否設(shè)計(jì)一個(gè)通用的供應(yīng)鏈適用于所有產(chǎn)品？案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式n惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。n1“無接觸無接觸”或或“低接觸低接觸”供應(yīng)鏈運(yùn)作模供應(yīng)鏈運(yùn)作模式式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購(gòu)、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅

20、速對(duì)其客戶定制，然后快速交給客戶。n2縱向整合高速供應(yīng)鏈模式縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場(chǎng)的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對(duì)電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。n

21、3增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭建并測(cè)試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺(tái)、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預(yù)先測(cè)試過的整體解決方案，以減少風(fēng)險(xiǎn)。n4服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場(chǎng)備件缺乏可見度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT 的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。n5直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。惠普與伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管

22、理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時(shí)又不會(huì)失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購(gòu)的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制造商(ODMs)。 保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考SCOR 模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈P3 制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2 外購(gòu)計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1 外購(gòu)MTS產(chǎn)品S2 外購(gòu)MTO產(chǎn)品S3 外購(gòu)ETO產(chǎn)品M1 MTS生產(chǎn)M2

23、MTO生產(chǎn)M3 ETO生產(chǎn)D1 MTS產(chǎn)品交貨D2 MTO產(chǎn)品交貨D3 ETO產(chǎn)品交貨外購(gòu)制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃 外購(gòu) 制造 交貨回流計(jì)劃回流R1回流次品R2回流MTO產(chǎn)品R3回流多余產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型目標(biāo)與功能nSCOR的目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)為供應(yīng)鏈構(gòu)建、優(yōu)化、績(jī)效評(píng)價(jià)提供一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式nSCOR基本功能一個(gè)以流程為核心的參考模式三個(gè)要素n框架 提供供應(yīng)鏈的表述n績(jī)效指標(biāo)提供測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)n最佳實(shí)踐和IT解決方案提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言n基于成本設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是找尋供應(yīng)鏈總成本最低的供應(yīng)鏈運(yùn)作方案，實(shí)質(zhì)上就是精益供

24、應(yīng)鏈，實(shí)施精益管理n基于多級(jí)代理設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是基于外包、多級(jí)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)特定的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)基于信息的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 在以信息為中心設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下策略：n第一，應(yīng)強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和IT系統(tǒng)的開發(fā)。n第二，應(yīng)強(qiáng)調(diào)通過信息分析和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫解決供應(yīng)鏈中的信息供應(yīng)問題。n第三，應(yīng)注意通過高效的IT系統(tǒng)的開發(fā)。n第四，以信息為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要相當(dāng)大的投資。問題n先優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，再設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)？n還是根據(jù)信息系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈？n事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，不會(huì)只考慮產(chǎn)品、成本。的某一個(gè)方面，側(cè)重點(diǎn)可以不同，都要兼顧供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)n供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供

25、應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品從原材料起點(diǎn)到市場(chǎng)需求終點(diǎn)的整個(gè)物流流通渠道的結(jié)構(gòu)，包括物流節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的相應(yīng)客戶群體，相應(yīng)產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸配送方式等。n供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的核心功能是實(shí)現(xiàn)原材料或產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費(fèi)者之間的空間轉(zhuǎn)移。即在既定的自然和社會(huì)環(huán)境下，通過中間節(jié)點(diǎn)的布局配置，有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流始點(diǎn)和終點(diǎn)的聯(lián)結(jié)。 供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)涉及的主要要素 n廠商n客戶n物流節(jié)點(diǎn)（物流中心、配送中心、倉(cāng)庫）n運(yùn)輸線路n信息系統(tǒng)n物流網(wǎng)絡(luò)組織供應(yīng)鏈物流運(yùn)作模式 n傳統(tǒng)自營(yíng)物流模式傳統(tǒng)自營(yíng)物流模式 自營(yíng)物流自營(yíng)物流生 產(chǎn) 物生 產(chǎn) 物流流銷售銷售物流物流采購(gòu)采購(gòu)物流物流供應(yīng)供

26、應(yīng)商商庫庫存存制造制造商商庫庫存存銷售銷售物流物流采購(gòu)采購(gòu)物流物流分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商客戶客戶庫庫存存n功能性外包物流模式功能性外包物流模式生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流銷 售銷 售物流物流采 購(gòu)采 購(gòu)物流物流供 應(yīng)供 應(yīng)商商庫庫存存功 能 性功 能 性物流物流制 造制 造商商庫庫存存銷 售銷 售物流物流采 購(gòu)采 購(gòu)物流物流分銷商分銷商零售商零售商客戶客戶庫庫存存功功能能性性物物流流功功能能性性物物流流配 送配 送中心中心n第三方物流模式第三方物流模式 采購(gòu)物采購(gòu)物流流銷售物銷售物流流采 購(gòu) 物采 購(gòu) 物流流銷 售 物銷 售 物流流生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應(yīng)商供應(yīng)商庫庫存存制造商制造商

27、庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉(cāng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)n第四方物流模式第四方物流模式 生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應(yīng)商供應(yīng)商庫庫存存制造商制造商庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配送配送中心中心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理訂單處理-貨物代理貨物代理-包裝加工包裝加工-運(yùn)輸裝運(yùn)輸裝卸倉(cāng)儲(chǔ)卸倉(cāng)儲(chǔ)-第四方物

28、流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)第四方物流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）案例雅芳供應(yīng)鏈改造n有何啟示？5 供應(yīng)鏈庫存控制策略n級(jí)（Echelon）:供應(yīng)鏈的每個(gè)階段或每一層次，如制造商級(jí)、分銷商級(jí)和零售商級(jí)。n級(jí)庫存（echelon inventory）:在一個(gè)配送系統(tǒng)中，每一個(gè)階段或?qū)哟蔚膫}(cāng)庫或零售商稱為一級(jí)。系統(tǒng)中的級(jí)庫存等于該級(jí)現(xiàn)有庫存加上所有下游庫存。n級(jí)提前期 (Echelon Lead Time) 本級(jí)的訂購(gòu)提前期加上所有下級(jí)的訂購(gòu)提前期例：分銷例：分銷商級(jí)庫存商級(jí)庫存分銷商零售商零售商零售商分銷商級(jí)庫存分銷商

29、級(jí)提前期制造商思考n考慮一個(gè)制造商、轉(zhuǎn)運(yùn)中心和兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈。L1為從制造商到轉(zhuǎn)運(yùn)中心的提前期，L2為轉(zhuǎn)運(yùn)中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比較兩個(gè)系統(tǒng)的安全庫存：一個(gè)系統(tǒng)L1=L, L2=0另一個(gè)系統(tǒng)L1=0,L2=Ln為了降低安全庫存，轉(zhuǎn)運(yùn)中心應(yīng)該靠近制造商還是零售商？對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和零售商的訂貨點(diǎn)分別有何影響？VMI(Vendor Managed Inventory)n VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。n我國(guó)的國(guó)標(biāo)定義是

30、：“供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和庫存信息，對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制?！盫MI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別VMI管理系統(tǒng)的原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。 討論nVMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？案例1：長(zhǎng)虹實(shí)施

31、VMIn每年采購(gòu)金額85億，28萬種物料，采取VMI后，同1158家供應(yīng)商中的922家簽訂協(xié)議，庫存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫存10億，僅資金利息就減少2000萬。案例2：深科技實(shí)施VMIn由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價(jià)值，每半年庫存金額達(dá)3億，2004年實(shí)行VMI,對(duì)前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理者，使庫存資金大為下降。VMI的實(shí)施必須具備以下條件：供應(yīng)商和零售商必須建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)。供應(yīng)商和零售商必須建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。供應(yīng)商和零售商必須簽訂合同。VMI的實(shí)施條件?JIT-VMI的延伸n是指供應(yīng)商派專人(供應(yīng)商

32、駐廠代表供應(yīng)商駐廠代表)在制造商企業(yè)里辦公，根據(jù)制造商實(shí)際生產(chǎn)用料情況來組織對(duì)制造商物料和零部件的補(bǔ)充供給n在JIT結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)商與制造商之間增加了一個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商駐廠代表)。供應(yīng)商駐廠代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企業(yè)里被賦予原料計(jì)劃員、采購(gòu)員的權(quán)力?？梢酝耆?、準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)地把原材料的使用情況匯報(bào)給供應(yīng)商n供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時(shí)為制造商提供供給通過這種“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零庫存，即減少了采購(gòu)時(shí)間，又消除了庫存成本。同時(shí)取消了原有的原料計(jì)劃員、采購(gòu)員。為制造商降低了人力成本而供應(yīng)商則可以根據(jù)駐

33、廠代表提供的制造商的需求信息，進(jìn)行有計(jì)劃的生產(chǎn)，切實(shí)做到按需、按時(shí)生產(chǎn)。提高了自身企業(yè)的運(yùn)作效率。新型供應(yīng)鏈關(guān)系JIT把供應(yīng)商與制造商從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中解放出來。使他們能夠“親如一家”，攜手合作，實(shí)現(xiàn)雙方的互贏互利n 聯(lián)合庫存管理（JMI，局部?jī)?yōu)化）nJMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。n JMI和VMI不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)

34、象。n任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 一般模型聯(lián)合庫存管理(JMI)模式平方根原則（square root rule）n總庫存費(fèi)用與倉(cāng)庫數(shù)的平方根成正比n例：原來25個(gè)倉(cāng)庫，現(xiàn)4個(gè)，則總費(fèi)用比為5：2，即減少60%為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證；減少了供應(yīng)鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；庫存為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)；為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、JIT采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的

35、資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)n基于3PL的JMI模型供供應(yīng)應(yīng)商商零零售售商商分分銷銷商商零零售售商商制制造造商商原材料原材料聯(lián)合管聯(lián)合管理庫存理庫存最最終終客客戶戶成品成品聯(lián)合管聯(lián)合管理庫存理庫存第第三三方方物物流流第第三三方方物物流流 多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購(gòu)等。供應(yīng)商供應(yīng)商1供應(yīng)商供應(yīng)商2供應(yīng)商供應(yīng)商3供應(yīng)商供應(yīng)商4供應(yīng)商供應(yīng)商5集成商集成商（IS）用戶用戶(企業(yè)企業(yè))集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任深圳華僑城國(guó)際工業(yè)原料城n2003年起構(gòu)建紡織、電子等多個(gè)行業(yè)原材料、配件采購(gòu)交易城，面積達(dá)170萬平米

36、，入住供應(yīng)商5000多家，為相關(guān)行業(yè)、區(qū)域企業(yè)提供服務(wù)。n該模式正推廣到南昌、南寧等地。多級(jí)庫存策略（全局優(yōu)化）n目標(biāo)：總庫存成本最低n兩種方法：中心化（集中）與非中心化（分布式）策略，實(shí)際中相結(jié)合n非中心化策略非中心化策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡(jiǎn)單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。n中心化策略中心化策略，所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度增

37、加時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。 多層級(jí)庫存選擇原理n當(dāng)目標(biāo)是以最小的庫存投資來實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)時(shí)，低需求量、高需求變動(dòng)以低需求量、高需求變動(dòng)以及高成本及高成本的零件應(yīng)該存儲(chǔ)在中心（高）層級(jí)處；n而高需求量、低需求變動(dòng)以及低成本高需求量、低需求變動(dòng)以及低成本的零件應(yīng)該在本地（低）層級(jí)存儲(chǔ)。n當(dāng)然，最優(yōu)的數(shù)量還取決于其它參數(shù)，如供應(yīng)商送貨時(shí)間、不同層級(jí)庫存間運(yùn)輸時(shí)間及客戶期望。6 戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)管理基本概念基本概念n購(gòu)買（購(gòu)買（Buying）：）：描述的是選購(gòu)的過程，用貨幣換取商品的交易過程。包括了解需求、找尋供應(yīng)商、處理訂單、價(jià)格談判、貨物交運(yùn)。n采購(gòu)（采購(gòu)（Purchasing or pr

38、ocurement）：）：比購(gòu)買含義更廣泛，包括購(gòu)買、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、接收、檢驗(yàn)及廢料處理。是獲取資源的過程，既是一種商流過程，也是一種物流過程（越來越多的企業(yè)采用3PL）。n供應(yīng)（供應(yīng)（Supply）：）：是采購(gòu)部門面向增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系，以流程為導(dǎo)向整合企業(yè)內(nèi)外資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)過程。隨著供應(yīng)鏈管理的興起，供應(yīng)一詞正在逐步取代采購(gòu)這一職能稱呼。n采購(gòu)管理采購(gòu)管理：對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適時(shí)適量、保證質(zhì)量、費(fèi)用最省地滿足企業(yè)物資供應(yīng)。采購(gòu)重要性n美國(guó)本田汽車采購(gòu)前副總裁說,本田意識(shí)到采購(gòu)重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購(gòu)成本,”怎樣采購(gòu)就是怎樣經(jīng)營(yíng)本

39、田”.n在生產(chǎn)企業(yè)中,物料價(jià)值平均占銷售額52%,采購(gòu)額(含設(shè)備采購(gòu))平均占銷售額56%采購(gòu)與供應(yīng)的作用評(píng)價(jià)n運(yùn)作績(jī)效與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)供應(yīng)的作用運(yùn)作性:防止差錯(cuò),無投訴戰(zhàn)略性:機(jī)會(huì)最大化直接的:對(duì)利潤(rùn)的影響間接的:提高其它部門的績(jī)效戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)的分離戰(zhàn)略性采購(gòu)戰(zhàn)略性采購(gòu)運(yùn)作性采購(gòu)運(yùn)作性采購(gòu)供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、維護(hù)、解決沖突、尋找新供應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃下訂單庫存管理貨物的接收、檢驗(yàn)支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控

40、制運(yùn)作采購(gòu)運(yùn)作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)把主要精力放在優(yōu)化供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證采購(gòu)績(jī)效可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上n對(duì)定貨過程的控制n改善物流的計(jì)劃n戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)在一起現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)在一起 無法體現(xiàn)采購(gòu)的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供應(yīng)商優(yōu)化工作無法系統(tǒng)開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) 戰(zhàn)略采

41、購(gòu)步驟與基本內(nèi)容步驟步驟建立采購(gòu)建立采購(gòu)類別類別 定義目前的使用情況 分析供應(yīng)市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì) 采購(gòu)分類采購(gòu)分類 采購(gòu)市場(chǎng)分采購(gòu)市場(chǎng)分析與優(yōu)劣勢(shì)析與優(yōu)劣勢(shì)分析分析設(shè)計(jì)采購(gòu)設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài) 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu) 分析備選的采購(gòu)戰(zhàn)略 適合不同采適合不同采購(gòu)類別的采購(gòu)類別的采購(gòu)戰(zhàn)略購(gòu)戰(zhàn)略建立供應(yīng)建立供應(yīng)商名單商名單 收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息 獲取潛在的供應(yīng)商名單 定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選 合格的合格的 供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單選擇實(shí)施選擇實(shí)施方式方式 評(píng)估可行的實(shí)施方法 符合各采購(gòu)符合各采購(gòu)類別的采購(gòu)類別的采購(gòu)實(shí)施方式實(shí)施方式與供應(yīng)商與供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)整合運(yùn)營(yíng)

42、整合 設(shè)計(jì)新的流程和程序 分析和預(yù)計(jì)整合的主要問題 設(shè)計(jì)過渡實(shí)施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應(yīng)商采與供應(yīng)商采購(gòu)操作整合購(gòu)操作整合的具體實(shí)施的具體實(shí)施方案方案選擇供應(yīng)選擇供應(yīng)商商 設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià) 設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略 實(shí)施談判 分析供應(yīng)商的反應(yīng) 設(shè)計(jì)完成的設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略 實(shí)施的具體實(shí)施的具體談判及結(jié)果談判及結(jié)果 不斷不斷與市場(chǎng)基與市場(chǎng)基準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較 跟蹤分析供應(yīng)市場(chǎng)主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài) 指派職責(zé)、時(shí)間和范圍 設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng) 定期定期/不定期不定期的采購(gòu)市場(chǎng)的采購(gòu)市場(chǎng)信息反饋信息反饋工作工作內(nèi)容內(nèi)容成果成果1234567供應(yīng)商的分類與選擇n分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商普

43、通供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性供應(yīng)商增值率競(jìng)爭(zhēng)力：供應(yīng)商在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性和項(xiàng)目管理能力對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商的的依依賴賴采購(gòu)金額采購(gòu)金額ITC瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿供應(yīng)商定位模型模型供應(yīng)商關(guān)系深度與回報(bào)n關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價(jià)格忠誠(chéng)度供應(yīng)商評(píng)估的一般要素潛在的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素 研發(fā)研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn) 廠房與設(shè)備廠房與設(shè)備 產(chǎn)能產(chǎn)能 品質(zhì)計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃 財(cái)務(wù)與成本控制財(cái)務(wù)與成本控制 供應(yīng)商供應(yīng)商 地理位置、距離地理位置、距離 計(jì)劃彈性計(jì)劃彈性 產(chǎn)

44、品范圍產(chǎn)品范圍 物流、整合物流、整合 創(chuàng)新創(chuàng)新 (產(chǎn)品、流程產(chǎn)品、流程) 其它基礎(chǔ)設(shè)施其它基礎(chǔ)設(shè)施 供應(yīng)商管理階層的承諾供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù)銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng)投訴回應(yīng) 行政服務(wù)行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計(jì)劃環(huán)保計(jì)劃 數(shù)量達(dá)成數(shù)量達(dá)成 勞動(dòng)力穩(wěn)定勞動(dòng)力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險(xiǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn) EDI 與其它通訊系統(tǒng)與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸運(yùn)輸/包裝包裝 保證保證/懲罰懲罰 檢查服務(wù)檢查服務(wù) 道德道德 地方保護(hù)地方保護(hù) 準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng)服務(wù)回應(yīng) 交貨時(shí)間交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)投標(biāo)準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間送貨時(shí)間/彈性彈性 退貨退貨 ISO9000

45、標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 維修保養(yǎng)維修保養(yǎng) 對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料原材料 存貨存貨 毛利毛利 經(jīng)常性支出經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務(wù)服務(wù)其它其它成本成本時(shí)間時(shí)間品質(zhì)品質(zhì)對(duì)供應(yīng)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的市場(chǎng)的分析分析小組分小組分析與討析與討論論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。標(biāo)準(zhǔn)都可能是

46、不一樣的。挑選出的評(píng)估要素挑選出的評(píng)估要素供應(yīng)商的評(píng)價(jià)n戰(zhàn)略評(píng)價(jià)n運(yùn)作評(píng)價(jià)運(yùn)作/操作評(píng)價(jià)（針對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系n合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。n合作的基礎(chǔ)-信任信任供應(yīng)鏈中的信任是指每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都關(guān)心其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的福利程度，在尚未考慮他們的行動(dòng)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)所產(chǎn)生的影響之前不會(huì)采取行動(dòng)核心企業(yè)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信任是一種忠誠(chéng)信任忠誠(chéng)信任，即他們信守供應(yīng)鏈協(xié)議，不危害供應(yīng)鏈整體利益，不背離當(dāng)前所在供應(yīng)鏈。其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的信任是能力信任能力信任，即確信核心企業(yè)有能力在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有供應(yīng)鏈獲得更大的市場(chǎng)份額，提高整體收益，并讓自己分享利益。規(guī)范型信任；特征型信任（文化背景）；過程型信任規(guī)范型信任；特征型信任（文化背景）；過程型信任n供應(yīng)商關(guān)系與顧客關(guān)系理解中國(guó)背景下的關(guān)系？n東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長(zhǎng)毛先生認(rèn)為，在提高整車主機(jī)廠供應(yīng)鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點(diǎn)：n1、 整車主機(jī)廠與零部