ZARA極速供應(yīng)鏈的深分析案例

1、ZARA極速供應(yīng)鏈的深度分析基于與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的對比2012年5月10日內(nèi)容摘要受到經(jīng)濟全球化的影響，服裝企業(yè)為了控制成本，一直采用全球化生產(chǎn)的模式，將生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包至勞動力低廉的發(fā)展中國家。然而，在2008年一躍成為全球服裝零售業(yè)龍頭的ZARA做出了不同的選擇打造一條低外包、高整合的極速供應(yīng)鏈。與以GAP為代表的傳統(tǒng)的“第一世界時裝在第三世界工廠里生產(chǎn)”的理念不同，ZARA選擇自建工廠。它認為及時、牢固地掌控供應(yīng)鏈的運作，減少環(huán)節(jié)，以“速度”取勝所獲得的收效遠遠大于控制成本本身。本文將ZARA的極速供應(yīng)鏈與以GAP為代表的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈進行比較理，分析ZARA極速供應(yīng)鏈的特點，以及時裝行業(yè)極

2、速供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。首先，本文將ZARA與GAP的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行對比，證明ZARA的經(jīng)營模式確實有優(yōu)勢；其次，本文將對二者供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)進行直觀對比，分析ZARA如何憑借極速供應(yīng)鏈具有15天前導(dǎo)時間前導(dǎo)時間，即Lead Time，指產(chǎn)品從設(shè)計到最后上架所需要的時間。的核心優(yōu)勢；最后，本文將剖析極速供應(yīng)鏈在全球范圍內(nèi)為時裝企業(yè)帶來的好處。關(guān)鍵字：極速供應(yīng)鏈前導(dǎo)時間時裝行業(yè)目錄一、相關(guān)理論研究4(一)快速反應(yīng)概念4(二)建立QR的策略4(三)QR的應(yīng)用行業(yè)5二、ZARA與GAP供應(yīng)鏈模式對比5(一)ZARA與GAP經(jīng)營數(shù)據(jù)對比5(二)ZARA與GAP供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)對比6(三)ZARA與GAP前導(dǎo)時間對比

3、8三、時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的優(yōu)勢分析10(一)極速供應(yīng)鏈提升顧客滿意度10(二)極速供應(yīng)鏈削弱牛鞭效應(yīng)10(三)極速供應(yīng)鏈更具經(jīng)濟效益11ZARA極速供應(yīng)鏈的深度分析基于與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的對比15天是一個業(yè)界神話ZARA的產(chǎn)品從設(shè)計到上架只需要 15 天。2008年，ZARA的銷售額超過美國的GAP成為世界最大服裝零售商，這也使得越來越多的人開始關(guān)注ZARA供應(yīng)鏈的管理模式。ZARA以快制勝的法寶在于其經(jīng)典的極速供應(yīng)鏈模式，下面本文將通過對比ZARA快速反應(yīng)模式的供應(yīng)鏈和GAP全球化生產(chǎn)模式的供應(yīng)鏈，說明時裝行業(yè)采用快速反應(yīng)模式供應(yīng)鏈的好處。一、 相關(guān)理論研究(一) 快速反應(yīng)概念快速反應(yīng)(Qui

4、ck Response，簡稱QR) 是指企業(yè)利用EDI等信息技術(shù)，用多頻度、小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以此來實現(xiàn)銷售額增長、客戶服務(wù)的最佳化以及庫存量、商品缺貨、商品風(fēng)險和減價最小化目標(biāo)的一種物流管理模式。(二) 建立QR的策略從業(yè)務(wù)流程的角度分析，構(gòu)建快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，必須從系統(tǒng)出發(fā)改變業(yè)務(wù)流程，盡可能地壓縮流程中的非增值時間，縮短產(chǎn)品前導(dǎo)期，提高供應(yīng)鏈運作的速度。從供需的角度分析，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈一方面要求對終端市場真實的需求能夠快速、清晰地識別，另一方面要求能夠?qū)M足需求的產(chǎn)品快速地采購、制造、運送到終端市場。因此，可以通過提高需求的可見性和加快供給的速度來構(gòu)建快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。(三)

5、QR的應(yīng)用行業(yè)快速反應(yīng)是20世紀(jì)80年代首先在美國的紡織服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。目前，快速反應(yīng)供應(yīng)鏈主要集中應(yīng)用在時裝行業(yè)。時裝行業(yè)是個高度時尚的行業(yè)，顧客對時尚的追求意味著服裝企業(yè)必須能夠快速把時尚概念轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的產(chǎn)品，并快速向市場推出。時裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品也多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，導(dǎo)致了其市場需求難預(yù)測、產(chǎn)品生命周期短暫、庫存率偏高等，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大?？焖俜磻?yīng)供應(yīng)鏈的使用能夠幫助時裝行業(yè)的企業(yè)解決上述問題。二、 ZARA與GAP供應(yīng)鏈模式對比(一) ZARA與GAP經(jīng)營數(shù)據(jù)對比表1 ZARA與GAP經(jīng)營數(shù)據(jù)對比數(shù)據(jù)來源：肖利華，韓永生，佟仁城.ZARA與

6、時尚保持同步的產(chǎn)品設(shè)計與組織J.紡織服裝周刊；林翔.基于ZARA極速供應(yīng)鏈模式對比GAP模式的深度分析J.物流科技，2011項目ZARAGAP成立年份19851969全球營業(yè)額（2008年）150億美元145億美元全球開店數(shù)量約3 149約4 200前導(dǎo)時間15天60-90天庫存周轉(zhuǎn)12次/年3-4次/年產(chǎn)品款式12 000多款/年3 000-4 000款/年從上表可以看出，ZARA的全球營業(yè)額、前導(dǎo)時間、庫存周轉(zhuǎn)與產(chǎn)品款式均優(yōu)于GAP。盡管ZARA成立時間晚，全球的開店數(shù)量沒有GAP多，但是由于ZARA能夠?qū)⑶皩?dǎo)時間和庫存周轉(zhuǎn)等控制在比業(yè)界同行低很多的水平，因此ZARA的產(chǎn)品能夠快速流通，它

7、每一年推出的服裝款式也是GAP的3-4倍，這使得ZARA的顧客滿意度大幅上升，營業(yè)額也高速增長。表中2008年的全球營業(yè)額ZARA已經(jīng)超過了GAP。15天的前導(dǎo)時間是ZARA競爭的絕對優(yōu)勢，這得益于ZARA打造的極速供應(yīng)鏈。盡管ZARA成功后，有很多企業(yè)爭相模仿，但是沒有誰能夠做的和ZARA一樣好。下面本文將分析極速供應(yīng)鏈如何縮短前導(dǎo)時間。服裝設(shè)計備料 (胚布)產(chǎn)品決策打版/批色辦染布包裝裁布后整工序品質(zhì)控制物流中心縫制 (外發(fā)廠)地區(qū)物流中心(二) ZARA與GAP供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)對比圖1 ZARA業(yè)務(wù)流程圖（虛線框內(nèi)表示相關(guān)業(yè)務(wù)流程在總部完成）服裝設(shè)計產(chǎn)品決策訂貨會搜尋時尚潮流資訊染布備料 (胚

8、布)原料供應(yīng)商打版加工廠裁布縫制后整工序品質(zhì)控制包裝物流中心圖2 GAP業(yè)務(wù)流程圖（虛線框內(nèi)表示相關(guān)業(yè)務(wù)流程在總部完成）上圖1顯示了ZARA的業(yè)務(wù)流程圖，其中綠色部分表示ZARA總部的業(yè)務(wù)流程。從圖中可以看到，ZARA總部負責(zé)其大部分的業(yè)務(wù)，整個流程整合程度高。上圖2顯示了GAP的業(yè)務(wù)流程圖，其中綠色表示GAP總部業(yè)務(wù)流程，淺藍表示供應(yīng)商相關(guān)流程，深藍表示加工廠業(yè)務(wù)流程，黃色表示供應(yīng)物流配送中心。GAP的業(yè)務(wù)流程代表了大多數(shù)服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，即全球化外包模式。下面從供應(yīng)鏈的四個主要環(huán)節(jié)對ZARA和GAP進行對比分析。(1) 產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)ZARA：“搜尋時尚資訊”和“搜尋流行物料”環(huán)節(jié)在公司業(yè)

9、務(wù)流程外不間斷進行。公司有專門的時尚獵頭到世界各地收集時尚信息，并不斷反饋到總部供設(shè)計師參考，以加快設(shè)計環(huán)節(jié)。ZARA的設(shè)計師3-5天就可以設(shè)計一個款。此外，由于服裝設(shè)計只停留在圖紙階段，設(shè)計師必須通過實際樣板去確定設(shè)計的效果。ZARA的制衣面料和小裝飾品等輔料在倉庫里都有，所以ZARA打版打版，就是把服裝創(chuàng)意設(shè)計圖做出樣板來。只需要很短的時間，這樣設(shè)計師能盡快決定產(chǎn)品的款式和數(shù)量。GAP：主要是由設(shè)計師根據(jù)自己的設(shè)計理念獨立完成每個產(chǎn)品系列的開發(fā)（約10個款），設(shè)計周期通常為 2-3 個月，約為ZARA時間的兩倍。此外GAP的產(chǎn)品決策環(huán)節(jié)十分耗時。GAP的多數(shù)加工廠遠在中國，打版所須的物料需

10、要寄往中國或是在中國采購后才打版，這通常至少需要10天一個周期，而從設(shè)計方案到確定產(chǎn)品方案，至少需要打兩次板才可以確定。(2) 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)ZARA：最顯著特征是垂直整合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只有其中一個“縫制”環(huán)節(jié)在公司總部周邊外協(xié)廠完成。通過一體化運作計劃，資源的同步考慮和充分利用，確保整個供應(yīng)鏈的可見性，縮短了ZARA的產(chǎn)品生產(chǎn)周期。此外，ZARA采用延遲制造的策略，提前采購白坯布和標(biāo)準(zhǔn)化的半成品，保持對染色和加工領(lǐng)域的控制。ZARA以小額的方式定購布料，其中40%的原料布來自于自己集團，并且之中一半是沒有染色的，ZARA會與自己集團持股的染料公司合作，在銷售季節(jié)當(dāng)中隨時應(yīng)對市場對顏色的需求變化而進

11、行即時染色。剩余60%的布料來自于260家供應(yīng)商，這260家供應(yīng)商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，形成百家爭鳴之勢，有效控制采購成本，縮短廠商對ZARA訂單的反應(yīng)時間。GAP：生產(chǎn)前需通過“GAP加工廠原料供應(yīng)商”的批色樣流程確認產(chǎn)品批色，非常費時。由于批色樣取決于肉眼的直覺，因此這個流程通常要反復(fù)進行幾次才最終通過。（3）物流配送環(huán)節(jié)ZARA：把西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地地下挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)運輸服裝原料和半成品。并且總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心，產(chǎn)品從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運基地送到美國和亞洲，再用第三方物流的卡車送往

12、各專賣店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在48 小時內(nèi)收到，日本的專賣店在48-72小時之間收到。GAP：配送注重的是成本，物流配送通常由香港通過船運到美國，然后再分送至不同的零售配送中心。（4）銷售預(yù)測環(huán)節(jié)ZARA：在ZARA每個門店經(jīng)理都有一部PDA，各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補貨訂單。總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn)，把預(yù)測風(fēng)險控制在最低。GAP：采用訂貨會的形式確定季節(jié)的市場需求量。訂貨會上展示的銷售樣品（Salesman Sample

13、s）需要一個10天的制作流程，而且必須在訂貨會后統(tǒng)計需求數(shù)量，才可以正式向加工廠下采購訂單，預(yù)測所需時間長、誤差大。(三) ZARA與GAP前導(dǎo)時間對比將ZARA與GAP供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所需時間進行對比如下圖3所示。共15天共75天圖3 ZARA與GAP前導(dǎo)時間對比圖數(shù)據(jù)來源：林翔.基于ZARA極速供應(yīng)鏈模式對比GAP模式的深度分析J.物流科技，2011ZARA和GAP的供應(yīng)鏈時間耗費主要區(qū)別在打版、染布、需求確定和物流配送四個部分。首先，ZARA打版所需材料儲存在自己的倉庫里，能很快做出設(shè)計樣板，而GAP的工廠都在中國等地區(qū)，兩次打版往返時間很長，這樣ZARA能夠節(jié)省16天時間。其次，ZARA產(chǎn)

14、品需求決策是根據(jù)銷售門店每天的反饋決定，不需要像GAP舉辦訂貨會及制作訂貨會銷售樣品，因此，可以節(jié)省 18 天時間。然后，染布環(huán)節(jié)ZARA可以單方面決定確認染布的效果，而GAP則需要和生產(chǎn)商以及原料供應(yīng)商之間協(xié)同完成。這樣，ZARA又節(jié)約了8天時間。最后，ZARA使用地下、空運等高效配送方式可以在2天內(nèi)完成到世界各地的配送，而GAP由于生產(chǎn)工廠分散在世界各地，且配送方式也比較傳統(tǒng)，因此需要多耗費18天時間。這樣一來，ZARA就可以在15天完成由生產(chǎn)到配送的全部環(huán)節(jié)，而GAP則需要75天。三、 時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的優(yōu)勢分析時裝行業(yè)是個高度時尚的行業(yè)，顧客對時尚的追求意味著服裝企業(yè)必須能夠快速把時

15、尚概念轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的產(chǎn)品，并快速向市場推出。時裝行業(yè)具有時效快、產(chǎn)品生命周期短的特點，這導(dǎo)致了其市場需求難預(yù)測、庫存率偏高等問題。傳統(tǒng)的企業(yè)采用全球化生產(chǎn)的模式，供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)多且分散，企業(yè)難以提高產(chǎn)品的流通速度，使得產(chǎn)品的前導(dǎo)時間長，庫存率和打折率都比較高，而ZARA的極速供應(yīng)鏈能夠很好地解決上述問題，為企業(yè)帶來了無窮的生命力。(一) 極速供應(yīng)鏈提升顧客滿意度ZARA的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)朱`活，從設(shè)計師設(shè)計服裝到服裝上架最多只需15天時間，有些歐洲門店甚至3-5天就能完成。因此，一旦市場上有任何流行元素興起，ZARA都能夠迅速將其做成產(chǎn)品向顧客銷售。并且，ZARA的每款服裝都采用少量生產(chǎn)，這樣顧客

16、不用擔(dān)心走在街上隨時與人“撞衫”。據(jù)統(tǒng)計，ZARA門店的主顧，每年人均光顧17數(shù)據(jù)來源：李穎生，魯培康.營銷大變革M.清華大學(xué)出版社，2009次，而其他品牌只有四次。(二) 極速供應(yīng)鏈削弱牛鞭效應(yīng)ZARA式極速供應(yīng)鏈不借助外部合作伙伴進行設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應(yīng)鏈在完全掌控中，消除了由需求預(yù)測更新、限量供應(yīng)和短缺博弈等產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的因素；采用“少量多次”的訂貨方式，由專賣店的經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的銷量和需求下訂單，每周訂貨兩次，降低訂貨提前期和庫存水平，消除了由批量訂貨引起牛鞭效應(yīng)的因素。極速供應(yīng)鏈大大削弱了牛鞭效應(yīng)，一方面使得ZARA能準(zhǔn)確預(yù)測客戶需求，減少打折商品，另

17、一方面降低了它的庫存水平。例如，2003年ZARA做到60億歐元銷售規(guī)模，平均售價“平均售價”是指打折程度，“存貨”是指賣剩的數(shù)量，二者是服裝行業(yè)的兩個關(guān)鍵績效指標(biāo)。85%本段數(shù)據(jù)來源：李穎生，魯培康.營銷大變革M.清華大學(xué)出版社，2009，存貨10%。相比之下，歐洲其他一線大眾品牌做到20億歐元就到盡頭，平均售價65%，存貨20%，繼續(xù)擴大規(guī)模要么毀掉品牌，要么掙一堆存貨。因此，ZARA“速度取代規(guī)模”的模式是今后跨國服裝企業(yè)做大做強的首選道路。(三) 極速供應(yīng)鏈更具經(jīng)濟效益盡管ZARA將生產(chǎn)的大部分環(huán)節(jié)和物流配送都放在人力成本高的西班牙，但是ZARA的快速反應(yīng)模式抓住了服裝行業(yè)最重要的成本

18、時間成本ZARA的前導(dǎo)時間只有15天。服裝行業(yè)時尚瞬息萬變，能否將當(dāng)季時尚元素迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品上架銷售，與服裝企業(yè)的效益密切相關(guān)。表面看來，西班牙的加工成本約為中國的五倍，顯然所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)在中國生產(chǎn)會大大減少產(chǎn)品的加工成本。但產(chǎn)品的加工成本只是零售店里商品總成本的一部分，仔細分析，零售店的商品成本應(yīng)該如下：零售店的商品總成本=產(chǎn)品加工總成本+物流配送成本+零售店歸屬成本如果將ZARA現(xiàn)在的方式設(shè)為方案A，將采用外包的方式在中國生產(chǎn)，然后直接由中國直接配送到世界各地的零售網(wǎng)點設(shè)為方案 B，直觀對比，方案B的總成本并不是方案 A 的五分之一。產(chǎn)品的“加工成本”中只有“人工”是五分之一，而“制造費用”中也只是