逐鹿從客戶經(jīng)理到渠道經(jīng)理

1、從客戶經(jīng)理到渠道經(jīng)理客戶經(jīng)理是直接和最終用戶打交道的人。而渠道經(jīng)理則是引領(lǐng)多個(gè)合作伙伴的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，并通過(guò)其發(fā)揮杠桿作用，間接與最終用戶打交道，創(chuàng)造合作伙伴和公司“雙贏”的人。所以從客戶經(jīng)理到渠道經(jīng)理，從某種意義上講是從普通銷(xiāo)售向銷(xiāo)售經(jīng)理轉(zhuǎn)變的過(guò)程。 從很多方面講，客戶經(jīng)理能做到的，合作伙伴基本都能做到，如針對(duì)特定客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系，克服銷(xiāo)售過(guò)程中的困難，通過(guò)建“銷(xiāo)售漏斗”（Funnel）來(lái)了解市場(chǎng)狀況，等等。某些客戶經(jīng)理不能做到的事情，合作伙伴也能做到，如對(duì)一個(gè)采購(gòu)量小而客戶多的行業(yè)的覆蓋（如證券業(yè)），對(duì)于一個(gè)采購(gòu)權(quán)日益下放的客戶的覆蓋等。此外中國(guó)IT市場(chǎng)的特色就在于，大部分的客戶和某些合作伙伴

2、都有比較長(zhǎng)期而深入的關(guān)系，如果要掌握客戶，就要緊緊依靠合作伙伴。當(dāng)然，面對(duì)大型的客戶，復(fù)雜的定制的解決方案，需要高級(jí)的專業(yè)服務(wù)的復(fù)雜項(xiàng)目，仍然離不開(kāi)以客戶經(jīng)理為中心的直接銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，ERP項(xiàng)目就是一個(gè)典型。 正如銷(xiāo)售經(jīng)理通常是由客戶經(jīng)理提拔而來(lái)，絕大多數(shù)的渠道經(jīng)理是由客戶經(jīng)理“轉(zhuǎn)”過(guò)來(lái)的，否則，往往難于勝任渠道管理的工作。因此渠道經(jīng)理首先應(yīng)該是一個(gè)好的客戶經(jīng)理，但一個(gè)好的客戶經(jīng)理并不意味著肯定是一個(gè)好的渠道經(jīng)理。那么從客戶經(jīng)理到渠道經(jīng)理的轉(zhuǎn)變過(guò)程應(yīng)該注意哪些方面呢？ Lawrence G. Friedman和Timothy R. Furey在渠道優(yōu)勢(shì)（Channel Advantage，Butt

3、erworth-Heinemann，1999）一書(shū)中把渠道的管理分為三個(gè)方面：選擇正確的渠道、建設(shè)渠道和高性能的渠道管理。 需要指出的是渠道優(yōu)勢(shì)中引用牛津協(xié)會(huì)，Cubex Corp. Rowland T. Moriarty的看法，根據(jù)交易成本和銷(xiāo)售增加值由低到高的順序，把因特網(wǎng)銷(xiāo)售、電話銷(xiāo)售、零售商、分銷(xiāo)商、（高級(jí)）商業(yè)伙伴和銷(xiāo)售隊(duì)伍，統(tǒng)統(tǒng)列為銷(xiāo)售渠道。而我們?cè)谶@里討論的是已經(jīng)選擇好的狹義的“渠道”，即通過(guò)合作伙伴（包括零售商、分銷(xiāo)商和高級(jí)商業(yè)伙伴）進(jìn)行間接銷(xiāo)售的方式。所以我將集中闡述渠道管理的后兩個(gè)方面，即建設(shè)渠道和管理渠道中渠道經(jīng)理應(yīng)該掌握的一些技能。 選 擇 建設(shè)渠道，包括了選擇正確的合

4、作伙伴，培育市場(chǎng)和提高合作伙伴的水平。作為渠道經(jīng)理，工作重點(diǎn)和客戶經(jīng)理不同在于，無(wú)論是對(duì)于某種產(chǎn)品，某個(gè)地域，某個(gè)行業(yè)，渠道管理更注重銷(xiāo)售的全局，而不是局部的具體單子。所以在選擇正確的合作伙伴時(shí)要更多考慮其整體的技術(shù)、服務(wù)和銷(xiāo)售水平，及其財(cái)務(wù)能力，雖不能完全但仍要盡力避免選擇一次性的合作伙伴（Once-Off Partner）。因?yàn)槟切┮淮涡缘暮献骰锇椋皇窃谀程幙蛻絷P(guān)系上擁有比較優(yōu)勢(shì)，他們?cè)敢膺M(jìn)行這一次合作，往往也只是因?yàn)槟隳茏屗玫礁嗟睦麧?rùn)。由于合作過(guò)程中，不可避免地要將公司或多或少的商業(yè)秘密向其展示，那么這個(gè)忠誠(chéng)度非常低的合作伙伴在其他項(xiàng)目中就有可能給你帶來(lái)很多的不利。比較而言客戶

5、經(jīng)理更注重眼前的單子，即便知道一次性合作伙伴會(huì)有潛在的危險(xiǎn)，仍然把希望寄托在其危害不會(huì)那么大之上。當(dāng)然，渠道經(jīng)理和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的良好溝通是必不可少的，在管理渠道時(shí)既要對(duì)某些短期行為加以約束，又要照顧到客戶經(jīng)理的利益，這樣才能體現(xiàn)出自身的價(jià)值，得到銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的支持，從而以一個(gè)整體去面對(duì)總是在廠商內(nèi)部尋找突破口的合作伙伴。 中小公司在渠道部門(mén)沒(méi)有專門(mén)的市場(chǎng)人員，面對(duì)某種產(chǎn)品，某個(gè)地域，某個(gè)行業(yè)，合理安排市場(chǎng)活動(dòng)，如路演、研討會(huì)、短訓(xùn)班和促銷(xiāo)等等，也成為渠道經(jīng)理的職責(zé)。而且即便有專門(mén)的渠道市場(chǎng)人員，由于其往往注重具體活動(dòng)的實(shí)施，也需要渠道經(jīng)理的對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的策略引導(dǎo)：既要著眼于近期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，又要有培育和擴(kuò)展

6、市場(chǎng)的長(zhǎng)期打算。所以，具有全局觀，亦即充分了解公司產(chǎn)品和銷(xiāo)售的中長(zhǎng)期目標(biāo)和策略，并在工作中自覺(jué)地以此為準(zhǔn)繩，是渠道經(jīng)理的基本素質(zhì)和技能。 提 高 提高合作伙伴的水平包含了很多方面，其中比較重要的是提高其技術(shù)、服務(wù)和銷(xiāo)售水平。技術(shù)和服務(wù)的提高通常通過(guò)合理地安排對(duì)合作伙伴的培訓(xùn)，派工程師對(duì)其進(jìn)行幫助和指導(dǎo)來(lái)完成。而這一切都不外是從公司得到最多的資源，然后再合理地分配給合作伙伴。值得注意的是，要把這些培訓(xùn)和指導(dǎo)作為給予合作伙伴的利益的一部分，而不要讓其形成一種理所當(dāng)然的習(xí)慣。否則一方面合作伙伴在技術(shù)和服務(wù)方面會(huì)對(duì)廠商產(chǎn)生依賴感，另一方面合作伙伴會(huì)把從廠商得到利潤(rùn)作為唯一的目的。這就要求渠道經(jīng)理具有嫻

7、熟的“給予和索取”的技巧。銷(xiāo)售水平的提高，最好的方式是由渠道經(jīng)理言傳身教，這樣渠道經(jīng)理在合作伙伴心目中才更有價(jià)值。就這方面而言，渠道經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理沒(méi)有什么差異。所以渠道經(jīng)理應(yīng)當(dāng)掌握基本的銷(xiāo)售原理和技巧，具有一定的銷(xiāo)售經(jīng)理的功力。 管 理 管理渠道，同樣包含了很多內(nèi)容，但總結(jié)起來(lái)無(wú)非是設(shè)定明確的目標(biāo)和合理的績(jī)效評(píng)定。管理渠道，就一定要先確定所謂的游戲規(guī)則。如處理合作伙伴間的沖突，就需要制定一套合作伙伴提交銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的詳細(xì)匯報(bào)機(jī)制，以確定合作伙伴對(duì)項(xiàng)目的投入，這樣當(dāng)雙方有沖突時(shí)才有據(jù)可查。 又如，合作伙伴申請(qǐng)獨(dú)家代理，就需合作伙伴給出詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和承諾的銷(xiāo)售額，以及初始訂單的大小和下單時(shí)間。當(dāng)然所

8、有一切，包括（通常而言）初始訂單沒(méi)有特殊折扣，所有給客戶的折扣需有廠商的背書(shū)，以及付款條件，獨(dú)家訂單計(jì)入（或不計(jì)入）原定合作伙伴的銷(xiāo)售任務(wù)，等等，都是要廠商和合作伙伴事前約定好的。這就叫“先說(shuō)斷后不亂”。 再如，理想的狀況是有一個(gè)符合“游戲規(guī)則”的市場(chǎng)，所有的合作伙伴都自動(dòng)能從市場(chǎng)上賺取足夠利潤(rùn)。然而合作伙伴對(duì)利潤(rùn)的追求是無(wú)止境的，那么對(duì)渠道經(jīng)理而言利潤(rùn)的大小怎么確定呢？通常要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和合作伙伴所作的貢獻(xiàn)而定，如果面臨一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，當(dāng)然需要設(shè)定較高的“邊際利潤(rùn)”（Margin），否則甚至沒(méi)人會(huì)愿意成為你的合作伙伴。而市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)期和市場(chǎng)擴(kuò)展時(shí)期給出的“邊際利潤(rùn)”也應(yīng)該不同，因?yàn)閮蓚€(gè)時(shí)期合作伙伴貢獻(xiàn)的力量顯然是有所不同的。所以合理的目標(biāo)設(shè)定和評(píng)定，也是渠道經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的重要技能。 最后一個(gè)重要的技能是“平衡能力”，由于渠道經(jīng)理的工作是以公司的中長(zhǎng)期目標(biāo)和策略為中心的，面臨客戶經(jīng)理追求短期業(yè)績(jī)和合作伙伴追求自身利益，難免遇到很多沖突。協(xié)調(diào)和解決這些沖突，是渠道經(jīng)理日常工作的重要內(nèi)容，例如前面談到的和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)建立良好的溝通，以及和合作伙伴共同制定“游戲