人資復(fù)習(xí)提綱

1、一、 緒論1、 人力資源的涵義；能夠推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的一切勞動(dòng)者的能力，包括勞動(dòng)者的腦力、智力、體力和技能。即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。2、 人力資源的特點(diǎn)：能動(dòng)性：唯一能起到創(chuàng)造作用的因素兩重性：既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者高增值性時(shí)效性：人的生命周期各階段體能和智能不同再生性社會(huì)性：受民族文化和社會(huì)環(huán)境影響3、 人力資源管理的涵義：運(yùn)用一系列現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人力資源進(jìn)行合理的發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)、組織和調(diào)配，同時(shí)，對(duì)人力資源的載體即人進(jìn)行必要的激勵(lì)，對(duì)其思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡 其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2、4、 人力資源管理與人事管理的本質(zhì)區(qū)別：第一，前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來(lái)性。 第二，前者將人力視為企業(yè)的第一資源并注重對(duì)其開發(fā)，因而更具有主動(dòng)性。 第三， 人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。 第四，前者對(duì)員工管理較多地體現(xiàn)出人本化。二、工作分析1、工作分析的定義：工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程，具體來(lái)說(shuō)，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格的描述和研究過程。（簡(jiǎn)言之，是對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需的知識(shí)技能等資格條件的過程。）2、什么情形下需要進(jìn)行工作分析?a) 新成立的企業(yè)； b) 由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使

3、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進(jìn)行工作分析； c) 企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，需重新進(jìn)行定崗、定員，在職位變更時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行工作分析； d) 建立制度需要，如績(jī)效考核、晉升、培訓(xùn)等機(jī)制建設(shè)需要進(jìn)行工作分析。3、工作分析的內(nèi)容： 工作分析工作描述工作規(guī)范 （一）工作描述（工作說(shuō)明，說(shuō)明有關(guān)工作的特征。） 內(nèi)容：1崗位基本信息。 2工作內(nèi)容。 3工作環(huán)境。 4聘用條件。（二）工作規(guī)范（任職說(shuō)明，說(shuō)明對(duì)從事工作的人的具體要求。） 內(nèi)容：1基本素質(zhì)。 2生理素質(zhì)。 3綜合素質(zhì)。4、工作分析的參與人員： 人力資源專家、工作的實(shí)際承擔(dān)者、直接主管等。有時(shí)其他人可以作為工作信息的組要來(lái)源，包括同部

4、門其他崗位的員工、與本部門有工作關(guān)系的其他部門的人員等。對(duì)服務(wù)性的工作崗位來(lái)說(shuō)，顧客也是一個(gè)重要的工作信息來(lái)源5、工作分析的常見模式： 觀察法：Ø 工作分析人員到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察看員工的實(shí)際操作情況，并予以記錄、分析、歸納，并整理成適宜的文字資料的方法。 Ø 觀察工作時(shí)，須注意員工在做什么，如何做，為何要做，以及工作的技能好不好。 分析人員應(yīng)注意的是研究的目的是工作而不是個(gè)人的特性。 對(duì)于以體力勞動(dòng)為主、標(biāo)準(zhǔn)化、任務(wù)周期較短的工作比較有效，因此多應(yīng)用于了解工作條件、危險(xiǎn)性活所使用的工具及設(shè)備等項(xiàng)目 方面，且通常與訪談法結(jié)合使用。 一般要有一份詳細(xì)的觀察提綱訪談法：又稱面談法，指工

5、作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對(duì)面地詢問任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見或看法（直接面對(duì)面的交流）。 可對(duì)任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)地了解，可以發(fā)現(xiàn)一些其他情況下無(wú)法了解到的工作活動(dòng)和行為；但搜集到的信息可能是被扭曲的。 一般情況下，應(yīng)用訪談法時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)訪談格式紀(jì)錄，以便于控制訪談內(nèi)容，并可對(duì)同一職務(wù)不同任職者的回答相互比較。 問卷調(diào)查法：根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷來(lái)獲取工作分析的信息。 由有關(guān)人員事先設(shè)計(jì)出一套職務(wù)分析問卷；然后，由工作承擔(dān)者填寫問卷，并由其主管領(lǐng)導(dǎo)審核修改；最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細(xì)記錄，據(jù)此寫出職務(wù)說(shuō)明書。（關(guān)鍵在于問卷的設(shè)計(jì)） a) 普遍性問

6、卷和特定性問卷 b) 職務(wù)定向問卷和人員定向問卷 c) 封閉性問卷和開放性問卷 當(dāng)人數(shù)比較多時(shí)快速有效，但調(diào)查表的設(shè)計(jì)花費(fèi)較多且費(fèi)時(shí)。 形成職務(wù)說(shuō)明書要再征求任職者的意見，并進(jìn)行補(bǔ)充和修改。 關(guān)鍵事件法：Ø 關(guān)鍵事件法源自第二次世界大戰(zhàn)時(shí)由軍隊(duì)開發(fā)出來(lái)的關(guān)鍵事變技術(shù)（CIT），這種技術(shù)在當(dāng)時(shí)是識(shí)別各種軍事環(huán)境下導(dǎo)致人力績(jī)效的關(guān)鍵性因素的手段。在工作分析中，關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的關(guān)鍵行為或事件。 Ø 采用該方法時(shí)，首先要對(duì)工作行為中的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，記錄者一般是管理人員、員工或熟悉工作的其他員工；其次要對(duì)這些記錄進(jìn)行分類，總結(jié)出該工作的關(guān)鍵特征和行為要求。 關(guān)鍵事件

7、記錄應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景 ；2）員工特別有效或多余的行為；3）關(guān)鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。 關(guān)鍵事件識(shí)別對(duì)于員工招聘、選拔、培訓(xùn)及制定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，都是極為有效的工具；但這種方法收集的信息量有限，不能提供有關(guān)工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作環(huán)境等相關(guān)信息。 弗萊希曼工作分析系統(tǒng)：是一種建立在能力分類法基礎(chǔ)上的工作分析方法。這種工作分析系統(tǒng)將能力定義為能夠引發(fā)個(gè)體績(jī)效差異的持久性的個(gè)人特性。包含52種能力因素，基本上可以充分代表與工作有關(guān)的各種維度。 其他方法：A、資料分析法 利用現(xiàn)有的資料，以便對(duì)每個(gè)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作負(fù)荷、任職資格等有一個(gè)大致

8、的了解，為進(jìn)一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。 成本較低，工作效率較高 一般收集到的信息不夠全面 一般不單獨(dú)采用，而是與其他工作分析方法結(jié)合使用B、工作日記法 工作日記法是為了了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷，而要求員工堅(jiān)持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息獲取方法。 所獲得的信息可靠性很高，適用于獲取有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的信息，所需費(fèi)用也較低。 但這種方法使用范圍較小，不適用于工作循環(huán)周期較長(zhǎng)、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。有可能由于工作執(zhí)行者填寫時(shí)的疏忽，在一定程度上影響工作的正常進(jìn)行。 各種方法的結(jié)合：通常

9、，一位工作分析人員并不僅僅使用一種方法，將各種方法結(jié)合起來(lái)使用效果會(huì)更好。例如，在分析事務(wù)性工作和管理工作時(shí)，工作分析人員可能會(huì)采用問卷調(diào)查法并輔之以面談和有限的觀察。在研究生產(chǎn)性工作時(shí)，可能采用面談和廣泛的工作觀察法來(lái)獲得必要的信息。基本上，工作分析人員都是把幾種分析方法結(jié)合起來(lái)進(jìn)行有效的工作分析。三、人力資源計(jì)劃1、什么是人力資源規(guī)劃： 人力資源規(guī)劃的概念： 在實(shí)現(xiàn)組織有效地安排工作與滿足個(gè)人目標(biāo)和利益之間保持平衡的條件下，組織將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和內(nèi)外環(huán)境的變化轉(zhuǎn)化成人力需求，以組織整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)，使組織擁有必要數(shù)量的人力，以完成組織的工作任

10、務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 通俗地說(shuō)，組織的人力資源規(guī)劃就是根據(jù)“我們有什么”、“將來(lái)我們要什么”來(lái)設(shè)計(jì)組織未來(lái)的人力資源活動(dòng)。人力資源計(jì)劃有三層含義： 第一，人力資源計(jì)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的變化以及員工利益的滿足為依據(jù)的。 第二，人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容是分析和預(yù)測(cè)組織的人力資源供需狀況和變化趨勢(shì)。 第三，人力資源計(jì)劃的最終成果是制定出相應(yīng)的人力資源方案、政策和措施，以確保組織人力資源供需的動(dòng)態(tài)平衡。2、人力資源規(guī)劃的流程：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源 預(yù)估將來(lái)需要的人力資源 制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案3、人力資源需求預(yù)測(cè)A、影響組織人力資源需求的因素： 組織外部環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需

11、求；社會(huì)、政治、法律；技術(shù)進(jìn)步；競(jìng)爭(zhēng)者； 勞動(dòng)力市場(chǎng)供求組織內(nèi)部因素：戰(zhàn)略、預(yù)算；企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模；生產(chǎn)和銷售預(yù)測(cè)；新建部門或企業(yè)擴(kuò)張；工作設(shè)計(jì)；工作時(shí)間；培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源自身因素：退休；辭職；合同終止、解聘；死亡；休假B、人力資源需求預(yù)測(cè)方法：（一）定性預(yù)測(cè)方法 a. 管理評(píng)價(jià)法 上級(jí)估計(jì)法（高層領(lǐng)導(dǎo)） 下級(jí)估計(jì)法（基層管理人員） b. 德爾菲法 采用問卷調(diào)查的形式（一般匿名） 幾輪反復(fù)征詢專家的意見，每一輪都匯總和歸納 對(duì)結(jié)果進(jìn)行綜合處理（二）定量預(yù)測(cè)方法 a. 工作分析法 根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)（銷售量、產(chǎn)量等）、員工的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和員工每年的正常工作時(shí)間，推算完成企業(yè)目標(biāo)所需的直接工人數(shù)量。b

12、. 比例分析法 根據(jù)工作性質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部人員分為直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員（即管理人員、輔助工作人員）。這兩類人員的比例隨企業(yè)性質(zhì)而定。企業(yè)可以在考慮生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員 之間的比例，并根據(jù)該比例與直接生產(chǎn)人員的數(shù)量，推算間接生產(chǎn)人員的需求數(shù)量。 當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量以后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量。c、回歸分析法 單變量預(yù)測(cè)： 以產(chǎn)量或時(shí)間等單個(gè)因素作為自變量，以人員數(shù)量為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢(shì)保持不變，一切內(nèi)外影響因素也保持不變。多元回歸預(yù)測(cè)： 主要通過尋找人力資源需求量與多個(gè)影響因素之間的函數(shù)關(guān)系

13、（包括線性和非線性關(guān)系），來(lái)推知人力資源需求量的變化。因?yàn)槭聦?shí)上，在很多情況下，人力資源的需求量并不是由一個(gè)簡(jiǎn)單的因素所決定的，而是由多個(gè)主要因素來(lái)共同決定，如可能受到企業(yè)產(chǎn)品的未來(lái)銷售量或市場(chǎng)需求，以及員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率等多個(gè)因素的影響。d.計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法4、人力資源供給預(yù)測(cè)Ø 僅僅知道人力資源的需求是不夠的，還需預(yù)測(cè)人力資源的供給，兩者同樣重要，都是企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃所必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Ø 人力資源供給預(yù)測(cè)是指對(duì)組織未來(lái)一段時(shí)間中內(nèi)、外部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源情況進(jìn)行預(yù)測(cè)的過程。 A、影響人力資源供給的因素 地區(qū)性因素：組織所在地和附近地區(qū)的人口密度、就業(yè)水平、就業(yè)觀念、

14、科技文化水平，所在地對(duì)人們的吸引力以及企業(yè)當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件等 全國(guó)性因素：國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，技術(shù)的發(fā)展和變化，全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)，勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)和模式，全國(guó)對(duì)各類人員的需求程度，各類學(xué)校畢業(yè)生的規(guī)模與結(jié)構(gòu)，國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策等的影響B(tài)、人力資源供給預(yù)測(cè)方法 組織人力資源供給來(lái)自兩個(gè)方面：組織內(nèi)部和組織外部 相應(yīng)地，組織人力資源供給預(yù)測(cè)也包括組織內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測(cè) （一）組織外部人力資源供給預(yù)測(cè) 查閱現(xiàn)有的資料：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，國(guó)家或地區(qū)的政策法律變化 直接調(diào)查有關(guān)信息：如對(duì)高校提供的畢業(yè)生源的調(diào)查，可以與某幾個(gè)提供生源的關(guān)鍵院校保持長(zhǎng)期合作關(guān)系等 對(duì)雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析：包括

15、企業(yè)近期雇傭的人員來(lái)自哪些行業(yè)和企業(yè)、他們?yōu)槭裁匆轿覀冞@ 里來(lái)，各個(gè)空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量和質(zhì)量如何等等（二）組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè) A、技能清單預(yù)測(cè)法 建立企業(yè)員工技能庫(kù)及管理人才信息儲(chǔ)備庫(kù)，追蹤記錄員工的工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息，以便在需要人力資源時(shí)查用。B、崗位接替計(jì)劃預(yù)測(cè)法 Ø 通過一張人員接替圖來(lái)預(yù)測(cè)組織內(nèi)的人力資源供給，明確在各個(gè)關(guān)鍵的管理職位上有哪些可能的接班人，這些接班人的勝任狀況和發(fā)展?jié)摿θ绾蔚鹊取?Ø 假定每個(gè)工作職位均為空缺，該職位下的每位員工都是潛在供給者。 工作原理：?jiǎn)T工的績(jī)效水平過低，將被降職或辭退；員工的績(jī)效水平較高，就

16、可能獲得晉升。由下一級(jí)員工填補(bǔ)原上級(jí)降職或晉升造成的職位空缺，直到最基層的職位出現(xiàn)空缺，則從外部招聘填補(bǔ)空缺。C、馬爾科夫法 基本思想： 找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律（流動(dòng)模式、流動(dòng)比率），以此預(yù)測(cè)未來(lái)的人員流動(dòng)情況，以確定人力資源供給。主要是利用了馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣 兩個(gè)基本假設(shè)前提： 轉(zhuǎn)移矩陣P不隨時(shí)間推移而改變（平穩(wěn)性） 只要知道現(xiàn)在的狀態(tài)，而不必關(guān)心過去的狀態(tài)（獨(dú)立性）5、人力資源的供求調(diào)節(jié)（一）人力資源供不應(yīng)求（短缺） Ø 延長(zhǎng)工作時(shí)間 Ø 培訓(xùn)員工 Ø 外部招聘，錄用新員工 Ø 雇傭臨時(shí)工 Ø 業(yè)務(wù)外包 Ø 采用新技術(shù)，提高改革水

17、平 Ø 反聘（二）人力資源供大于求（過剩） Ø 減少工作時(shí)間或限制加班 Ø 鼓勵(lì)提前退休 Ø 臨時(shí)解雇 Ø 增加無(wú)薪假期 Ø 減少人員補(bǔ)充 Ø 解聘或裁員6、 人力資源規(guī)劃中的關(guān)鍵工作：對(duì)人員進(jìn)行供給和需求的預(yù)測(cè)。四、員工招聘與選拔錄用1、人員招聘招聘：通過各種途徑和方式，采用各種技巧與方法，吸引應(yīng)聘者，并從中選拔、錄用與企業(yè)空缺崗位相匹配的、具有相應(yīng)知識(shí)背景、技術(shù)能力、個(gè)性特點(diǎn)以及其他勝任特征的候選人的動(dòng)態(tài)過程。 實(shí)際上是一種企業(yè)與個(gè)人之間雙向選擇和匹配的動(dòng)態(tài)過程。2、招聘渠道A、內(nèi)部招聘 Ø 當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，

18、通過企業(yè)內(nèi)部招聘渠道來(lái)尋找和選擇合適人選。 Ø 實(shí)際上，企業(yè)現(xiàn)有的雇員常常是企業(yè)最大的招募來(lái)源。有調(diào)查表明，90%以上的管理職位都是由企業(yè)內(nèi)部提拔起來(lái)的人擔(dān)任的。 Ø 為員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且對(duì)員工也是一種激勵(lì)； Ø 但由于企業(yè)內(nèi)部人員有限，有可能因缺乏合格候選者而導(dǎo)致職位長(zhǎng)時(shí)間地空缺。B、外部招聘 通過向社會(huì)這個(gè)廣闊的人力資源市場(chǎng)招聘來(lái)吸引所需人員。（也叫社會(huì)招聘）(1)廣告招聘 通過廣告的方式招募員工，即通過報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、電視等媒體向社會(huì)發(fā)布招募信息。 優(yōu)：速度快、信息面大，可吸引較多應(yīng)聘者；可使應(yīng)聘者事先對(duì)企業(yè)有所了解，減少應(yīng)聘的盲目性；廣告留存時(shí)間

19、較長(zhǎng)；可附帶作企業(yè)形象和產(chǎn)品的宣傳。 缺：費(fèi)用較昂貴；初選雙方不直接見面，信息易失真；對(duì)大量求職者進(jìn)行篩選要耗費(fèi)招聘者大量精力。（2）校園招聘 指通過學(xué)校這一渠道進(jìn)行人員的招聘。 優(yōu)：使雙方有較充分的了解，企業(yè)挑選范圍和方向集中，效率較高；應(yīng)屆生屬于潛力型人選，給企業(yè)注入新的活力。 缺：費(fèi)用較高；耗時(shí)多，各公司至少提前911個(gè)月就必須確定它們的招聘要求，而且正常情況下必須等到學(xué)生畢業(yè)才能雇用。 （3）人才交流會(huì) 直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料，節(jié)省招募費(fèi)用，也可縮短招募周期，并可以在信息公開、競(jìng)爭(zhēng)公平的條件下,公開考核，擇優(yōu)錄用。（4）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu) 優(yōu)：介紹速度較快，費(fèi)用較低。 缺：質(zhì)量普遍不高

20、，人才資源庫(kù)有限，不一定能找到合適的候選人，且有些機(jī)構(gòu)可能魚目混珠。 （5）申請(qǐng)人自薦 優(yōu)：效率高，可減少?gòu)V告費(fèi)用和招聘代理費(fèi)用、成本低 缺：非正式招聘，不確定性較高，可能有虛假信息。 （6）獵頭公司 通過委托獵頭公司來(lái)物色所需人員，嚴(yán)格意義上也可以說(shuō)是職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的一種，但獵頭公司更多的是受企業(yè)委托，搜尋中高級(jí)的管理人才或技術(shù)人員。 優(yōu)：針對(duì)性強(qiáng)，成功率較高，往往比企業(yè)自己招聘的質(zhì)量好，且招聘過程較隱密、不事聲張，聘用的人能馬上上崗，有時(shí)能因此而戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 缺：招聘過程較長(zhǎng)，各方須反復(fù)接洽談判；費(fèi)用昂貴，一般須按年薪的一定比例支付獵頭費(fèi)，且策劃難度較高。 （7）網(wǎng)絡(luò)招聘 隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速

21、發(fā)展而發(fā)展起來(lái)的。 優(yōu)：信息傳播范圍廣，不受時(shí)間空間的限制，非常的方便快捷，成本較低。缺：企業(yè)招聘信息需及時(shí)更新。3、內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：4、招聘的程序：Ø 成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組 Ø 選擇招聘途徑 Ø 發(fā)布招聘信息 Ø 收集應(yīng)聘者信息 Ø 筆試 Ø 面試 Ø 入職體檢 Ø 背景調(diào)查 Ø 做出雇用決定 Ø 評(píng)估招聘5、招聘的原則：Ø 因崗配人 Ø 公平競(jìng)爭(zhēng) Ø 用人所長(zhǎng) Ø 效益性6、選拔方法：（一）簡(jiǎn)歷篩選 需注意篩選標(biāo)準(zhǔn)，如果標(biāo)準(zhǔn)不合適，可能將一些優(yōu)秀的人才

22、錯(cuò)過；如果篩選面過寬，又會(huì)增加面試時(shí)間和招募負(fù)擔(dān)。申請(qǐng)表： 作用：初始階段篩選工具。 內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等 要求：只能要求申請(qǐng)人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況問題：精確性 注意：避免非法的或不適宜的問題申請(qǐng)表和個(gè)人簡(jiǎn)歷的優(yōu)缺點(diǎn)：（二）心理測(cè)試 通過一系列的心理學(xué)方法來(lái)測(cè)量被試者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)方法。較常用的是智力測(cè)驗(yàn)、能力傾向測(cè)驗(yàn)和成就測(cè)驗(yàn)等。 A、認(rèn)知測(cè)驗(yàn) 智力測(cè)驗(yàn) ：就是對(duì)智力水平的科學(xué)測(cè)試，主要測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的思維能力、學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)環(huán)境的能力等。【IQ=智力年齡（或心理年齡）/實(shí)際年齡×100% 】能力傾向測(cè)試：測(cè)定被試者從事某種特定

23、工作所具備的潛在能力的一種測(cè)試。 成就測(cè)試：對(duì)一個(gè)人所學(xué)的知識(shí)和技能的一個(gè)基本的檢測(cè)。 B、個(gè)性測(cè)驗(yàn) 測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的性格、興趣、愛好、價(jià)值觀等等。（個(gè)性在許多方面是沒有優(yōu)劣之分的，企業(yè)只是根據(jù)不同的個(gè)性可以分配不同的工作。） C、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn) 心理測(cè)試的優(yōu)點(diǎn)： Ø 迅速（可以在較短時(shí)間內(nèi)迅速了解一個(gè)人的心理素質(zhì)、潛在能力以及其他各種指標(biāo)）； Ø 比較科學(xué)； Ø 可以比較（測(cè)試結(jié)果具有可比性） 心理測(cè)試的缺點(diǎn)： Ø 可能被濫用； Ø 可能被曲解（對(duì)心理測(cè)試結(jié)果準(zhǔn)確的理解非常重要，因?yàn)橥粋€(gè)結(jié)果被曲解后會(huì)對(duì)以后的心理活動(dòng)和行為產(chǎn)生不良后果） （三）面試

24、甄選 要求被試者用口頭語(yǔ)言來(lái)回答問題，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的測(cè)評(píng)方法。 Ø 結(jié)構(gòu)化面試：在面試時(shí)準(zhǔn)備一份問題清單，按順序提問求職者，并記錄求職者的回答。 非結(jié)構(gòu)化面試：沒有固定的模式，沒有統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，所提問題因人而異。 Ø 個(gè)別面試：一個(gè)應(yīng)聘者與一個(gè)面試人員面對(duì)面地交談。 Ø 小組面試：由二、三個(gè)人組成的面試小組對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。 Ø 成組面試：又稱集體面試，指由兩個(gè)以上人員組成的面試小組同時(shí)對(duì)幾個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行面試。 Ø 壓力面試：有意制造緊張，以了解應(yīng)聘者將如何面對(duì)工作壓力。 Ø 優(yōu)：適應(yīng)性強(qiáng)；可以進(jìn)行雙向溝通；有

25、人情味；可以多渠道獲得被試者的有關(guān)信息 Ø 缺：時(shí)間較長(zhǎng)；費(fèi)用較高；可能存在各種偏見；不易量化 面試的影響因素： Ø 第一印象（首因效應(yīng)，倉(cāng)促結(jié)論） Ø 暈輪效應(yīng) Ø 標(biāo)尺效應(yīng) Ø 對(duì)比效應(yīng) Ø 面談主持人的經(jīng)驗(yàn)及獲得正確信息的程度 Ø 態(tài)度的相似性及性別、籍貫的一樣 面試中應(yīng)注意的問題： Ø 僅僅圍繞面試的目的，合理控制時(shí)間； Ø 制造和諧的氣氛，多問開放性問題，讓應(yīng)試者多說(shuō)； Ø 測(cè)試中不要暴露自己的觀點(diǎn)，不要讓應(yīng)試者了解你的傾向并迎合你，掩蓋他的真實(shí)想法； Ø 所提問題要直截了當(dāng)

26、、語(yǔ)言簡(jiǎn)練，有疑問馬上提問，并及時(shí)做好記錄； Ø 對(duì)被試者要充分重視； Ø 避免過于自信，不能先入為主，過早下判斷； Ø 注意非語(yǔ)言行為； Ø 注意第一印象； Ø 要防止與我相似的心理因素（如老鄉(xiāng)、同學(xué)、校友或觀點(diǎn)個(gè)性的相似性） （四）評(píng)價(jià)中心 Ø 公文筐測(cè)驗(yàn) Ø 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 Ø 角色扮演 Ø 案例分析 Ø 與人談話 Ø 即席發(fā)言五、培訓(xùn)與開發(fā)1、培訓(xùn)與開發(fā)（T&D）為組織員工灌輸組織文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，幫助他們提高素質(zhì)和能力，提高工作效率，發(fā)揮內(nèi)在潛力

27、的過程。2、在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)A、在職培訓(xùn)（on the job training） 讓員工通過在崗位上的實(shí)際操作，學(xué)會(huì)工作。 優(yōu)點(diǎn)：在職培訓(xùn)對(duì)于工作方法和技能的培訓(xùn)非常方便有效。此外，相對(duì)于離職培訓(xùn)而言，在職培訓(xùn)所需投入的時(shí)間和費(fèi)用較少。 缺點(diǎn)：培訓(xùn)的質(zhì)量很大程度上取決于培訓(xùn)者的素質(zhì)和技能。如果導(dǎo)師或指導(dǎo)人選擇不合適，他們可能會(huì)將一些不良習(xí)慣傳授給受訓(xùn)者。 B、脫產(chǎn)培訓(xùn)(off the job training) 與在職培訓(xùn)不同，脫產(chǎn)培訓(xùn)不是在工作中邊干邊學(xué)，而是離開工作崗位，參加正式的培訓(xùn)課程。 優(yōu)點(diǎn)： Ø 培訓(xùn)時(shí)間集中，能夠在短時(shí)間內(nèi)給予受訓(xùn)人員大量的信息，是學(xué)習(xí)知識(shí)和培訓(xùn)技能

28、的一個(gè)強(qiáng)化過程。 Ø 另外，培訓(xùn)方式更加規(guī)范，培訓(xùn)課程更加系統(tǒng)和有針對(duì)性。 缺點(diǎn)： Ø 成本較高 Ø 培訓(xùn)場(chǎng)所與真實(shí)的工作環(huán)境不同，培訓(xùn)效果可能較差。3、培訓(xùn)評(píng)估的四個(gè)層次：A、作用：決定是否繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)培訓(xùn)B、有沒有產(chǎn)生下述變化： Ø 員工的工作行為是否發(fā)生了變化？ Ø 這些變化是不是培訓(xùn)引起的？ Ø 這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ Ø 下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會(huì)發(fā)生相似的變化？C、衡量培訓(xùn)效果的層次評(píng)估 D、投資回報(bào)率評(píng)價(jià)投資回報(bào)率=培訓(xùn)的收益/培訓(xùn)的成本 TE=(E2-E1)*TS*T-C TE：培訓(xùn)效益

29、； E2：培訓(xùn)后每個(gè)受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益； E1：培訓(xùn)前每個(gè)受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益； TS：培訓(xùn)人數(shù)； T：培訓(xùn)效益可持續(xù)的年限； C：培訓(xùn)成本E、 培訓(xùn)成本構(gòu)成4、崗前培訓(xùn)： 主要包括新員工崗前培訓(xùn)新員工導(dǎo)向培訓(xùn)，主要是一組織新近員工或走向新崗位員工為對(duì)象，崗前教育為主體的組織社會(huì)化過程。A、 新員工導(dǎo)向與組織社會(huì)化有效地新員工導(dǎo)向與組織社會(huì)化工作，可以大大減少新加入組織者上崗初期的緊張不安，以及可能感受到的現(xiàn)實(shí)沖擊，安心下來(lái)投身工作，盡快進(jìn)入角色，創(chuàng)造佳績(jī)。B、 新員工導(dǎo)向的內(nèi)容Ø 分為公司職前培訓(xùn)、部門職前培訓(xùn)Ø 使新員工感受到他們是受歡迎的，他們?yōu)樽约杭尤氡窘M織的決定

30、感到滿意。Ø 使新員工認(rèn)識(shí)必要的人，了解必要的事。尤其要讓其了解必要的知識(shí)和技能，了解組織運(yùn)轉(zhuǎn)程序，熟悉組織的設(shè)施和自己的崗位職責(zé)。六、績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)1、績(jī)效管理：績(jī)效考核（performance appraisal, PA）又稱為績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估，是通過系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。Ø 一方面，對(duì)職工工作績(jī)效的質(zhì)量和數(shù)量所進(jìn)行的評(píng)價(jià)，即職工以什么樣的態(tài)度完成了所分配的任務(wù)以及完成任務(wù)的程度如何。 Ø 另一方面，對(duì)職工的潛在能力、性格、適應(yīng)性等素質(zhì)方面的評(píng)價(jià)。2、績(jī)效考核方法：A、簡(jiǎn)單排序法：評(píng)估者將所有被評(píng)估者從績(jī)效最優(yōu)秀的

31、一位到績(jī)效最差的一位依次排序。 B、交替排序法：評(píng)估者先從所有被評(píng)估者中選出最好和最差的兩名員工，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名員工，循此程序，直至排定所有員工的順序。 C、兩兩比較法（配對(duì)比較法） 將所有被評(píng)估一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，然后排序。 優(yōu)點(diǎn)：考慮了每一個(gè)員工與其他員工績(jī)效的比較，更加客觀。 缺點(diǎn)：當(dāng)人數(shù)較多時(shí)，工作量較大N(N1)2；若評(píng)價(jià)出甲比乙表現(xiàn)好，乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，則無(wú)法自圓其說(shuō)。 D、強(qiáng)制分配法 首先確定出幾個(gè)績(jī)效等級(jí)，然后，按照員工業(yè)績(jī)的相對(duì)優(yōu)劣程度強(qiáng)制將其列入某一業(yè)績(jī)等級(jí)中。企業(yè)通常將工作業(yè)績(jī)分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個(gè)等級(jí)，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個(gè)等級(jí)的比例限制。 優(yōu)點(diǎn)：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中評(píng)價(jià)過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象。 描述法缺點(diǎn)：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實(shí)際業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行歸類，導(dǎo)致員工不滿 。 E、評(píng)語(yǔ)法 F、關(guān)鍵事件法 通過對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對(duì)員工考核的依據(jù) G、圖表評(píng)定法 最簡(jiǎn)單也最常用的方法，即把考核要素劃分等級(jí)，根據(jù)這些要素對(duì)被考核者進(jìn)行逐一評(píng)價(jià)，把他們對(duì)應(yīng)到不同的等級(jí)上去。 優(yōu)點(diǎn)：操