史考利談喬布斯——蘋果前CEO獨家專訪

1、恰逢Bloomberg TV播出喬布斯傳記之時，國外著名科技網(wǎng)站Cult of Mac也對蘋果前CEO 約翰·史考利（John Sculley）進行了獨家專訪。這是他自1993年被迫離開蘋果公司后，約翰·史考利首次公開談?wù)撍沟俜?#183;喬布斯。以下是獨家采訪內(nèi)容：問：您談到了“史蒂夫·喬布斯的方法論”。什么是史蒂夫的方法論？史考利：我先向你介紹下框架。25年前當我剛剛認識喬布斯時，他遵守著相同的第一原則，我稱之為如何創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的史蒂夫·喬布斯方法論。我那時認識的喬布斯總是喜歡漂亮的產(chǎn)品，特別是硬件。他每次來我家都非常著迷，因為我家收藏了一些特別的門

2、鎖。我曾經(jīng)學習過工業(yè)設(shè)計，是工業(yè)設(shè)計將我跟喬布斯聯(lián)系在一起，而不是計算機。那時我對電腦一點兒也不了解，世界上也沒幾個人了解。當時正值個人電腦革命的開端，但我們兩個都對漂亮的設(shè)計充滿信心。特別是喬布斯覺得，必須從用戶體驗方面的制高點開始設(shè)計。他看事物總是從用戶體驗未來的遠景出發(fā)。如今大部分的產(chǎn)品市場營銷員會到外面做消費者調(diào)查，問路人“你們需要什么”。喬布斯跟他們不同，他并不相信這一套方法。他（喬布斯）說：“如果人們都不知道基于圖形的電腦是什么，那我怎么可能去問他們想要什么樣的基于圖形的電腦？沒人見過這樣的電腦?！彼J為向人們展示一臺計算器是不可能讓他們想出未來的電腦會發(fā)展成什么樣。因為這是很大的

3、一個飛躍。史蒂夫堅持認為應(yīng)從用戶體驗下手，因而工業(yè)設(shè)計是用戶印象非常重要的部分。他招募我加入蘋果是因為他相信電腦最終會成為一款消費類產(chǎn)品。這在20世紀80年代初期是非?；闹嚨南敕?，因為人們當時以為個人電腦只不過是大型電腦的縮小版。IBM也是這么看的。有些人認為個人電腦更像一臺游戲機，因為簡單的游戲機在當時已經(jīng)出現(xiàn)，要連接到電視機游戲。但史蒂夫想的是完全不同的東西。他感覺電腦將會改變世界，將會變成他所說的“思想的自行車”。它將會給人們提供從未想過的驚人的功能。這可不是游戲機，也不是大型電腦單純地變小他是一個很有宏觀思想的人，但他同時也是一個追求每個步驟精確細節(jié)的人。他做事有條不紊，細心謹慎，盡善

4、盡美?；叵階pple II，喬布斯是第一個將電腦置于一個塑料外殼的人，那時稱作ABS塑料。今天看來這種想法很簡單，但在當時，甚至到1977年他創(chuàng)造出第一臺Apple II的時候，都很了不起。喬布斯方法論自此開始運用。接著它（喬布斯方法論）在Macintosh出現(xiàn)，在NeXT電腦出現(xiàn)，然后在未來的Mac、iPod和iPhone出現(xiàn)。喬布斯方法論與其他人的不同之處在于，他總相信你做的最重要的決定并不是你要做的事情，反而是你決定不去做的事情。他是個極簡主義者。我記得喬布斯家里幾乎沒什么家具。就只有一幅他非常崇拜的愛因斯坦像，一盞Tiffany臺燈，一張床和一把椅子。他不主張擁有很多東西，一旦選擇了就

5、細心呵護。正如他對蘋果的細心。這就是喬布斯，從用戶體驗入手，相信工業(yè)設(shè)計應(yīng)該給人們把玩珠寶的感受，而不是那種擺弄技術(shù)產(chǎn)品的心情。當Macintosh第一次出現(xiàn)在我面前，它還在制作中，僅僅是一塊試驗電路板上的一系列零件而已。它還什么都不是。但喬布斯就是有能力找到他認為最明智的人來支持他。他非常有魅力，說服人們與他合作，甚至還沒有開放出產(chǎn)品他就能讓人們信任他。我剛認識他時Mac開發(fā)團隊很小型，平均年齡在22歲，當我再次看到Mac團隊時他們已經(jīng)發(fā)展到了100人。這些人顯然之前從未制作過商業(yè)產(chǎn)品，但他們相信喬布斯及他的遠見。他能協(xié)調(diào)好多層次的工作。這多層次的其中一個層次是“改變世界”，一個大的概念；另

6、一個層次是實際制作一款產(chǎn)品涉及到的細節(jié)，以及設(shè)計軟件、硬件、系統(tǒng)設(shè)計和最終的程序，相關(guān)周邊配件。每一次開發(fā)，他都搜羅該領(lǐng)域所能找到的最好的人才，他親自招募開發(fā)小組，從不會讓其他人負責招聘。關(guān)于喬布斯還有一點，他對大型組織沒什么好感。他認為那些組織充滿官僚主義，效率低下。他將自己不喜歡的組織稱為“bozos（意指笨蛋）”。Mac開發(fā)小組全部在一棟辦公樓，最終發(fā)展為100人的團隊。喬布斯有一個原則，Mac團隊絕不會超過100人。因此，如果要增加新成員，就意味著有人要退出。這是典型的喬布斯觀察能力：“我無法記住超過100人以外的員工的名字，我只想與自己認得的人共事。所以如果超過了100人，它（Mac

7、團隊）將變成不同的組織形式，那樣我就無法工作了。我喜歡的工作方式是我可以關(guān)照到方方面面?！蔽以谔O果任職時，他也是這樣劃分部門的。以上僅為采訪的第一部分，我們將會繼續(xù)送上約翰·史考利的獨家專訪內(nèi)容，接下來約翰·史考利將會談?wù)搯滩妓乖贛ac時代其他不為人知的卓越發(fā)明、蘋果最大的錯誤以及Newton如何將蘋果從破產(chǎn)邊緣拉回，為什么蘋果不向PC制造商授權(quán)Mac系統(tǒng)，敬請關(guān)注精彩內(nèi)容。約翰·史考利(John Scully)在1983年加入蘋果之前是百事可樂的CEO。喬布斯當時找到史考利，說了一句后來成為名言的話：“你是想下半生賣糖水還是想抓住改變世界的機會？”然而，史考利在

8、接受獨家專訪時說：“蘋果最大的錯誤是找我做CEO。”這是怎么回事呢？為何史考利會說出這句話？今天我們將繼續(xù)帶來史考利獨家專訪內(nèi)容。問：蘋果逐漸擴大了，喬布斯是如何應(yīng)對的呢？您看，現(xiàn)在蘋果擁有數(shù)萬名員工了。（編者注：在上一部分的專訪中，史考利說到喬布斯不喜歡龐大的組織，將Mac開發(fā)團隊控制在100人內(nèi)，否則他就無法工作。）史考利：史蒂夫可能會說：“組織可以變大，但Mac團隊不行。”Macintosh團隊是作為一個產(chǎn)品開發(fā)部門而成立的。蘋果具有集中的銷售組織，有集中的管理、法律部門，也有集中的制造部門，但沒有專門開發(fā)某樣產(chǎn)品的實際部門。在高科技產(chǎn)品領(lǐng)域這是事實，并不是說非要很多人才能開發(fā)出好的產(chǎn)品

9、。通常來說，你只能看到為數(shù)不多的工程師在開發(fā)一個操作系統(tǒng)。人們可能以為應(yīng)該有數(shù)百人一起開發(fā)一個操作系統(tǒng)。實際上并非如此。就只是個很小的小組，就像在藝術(shù)家的畫室，喬布斯是藝術(shù)大師，查看并評判其它人的工作，他做的評判大多數(shù)情況下都是否決。我印象中無數(shù)個夜晚我們都工作到12點或凌晨1點，因為工程師都是在午飯過后才出現(xiàn)，然后一直工作到深夜。一位工程師會向喬布斯展示他剛剛編寫的軟件代碼，喬布斯看了看，扔回給他，說：“還不行?！彼恢辈粩鄰娖却蠹姨岣咦晕移诖_發(fā)人員之所以能制作出超乎自己想象的杰作，大部分原因是喬布斯一方面用高度的魅力激勵大家，讓他們覺得自己多么了不起，激起大家的興奮；另一方面他殘酷地否

10、決大家的工作，直到他認為產(chǎn)品已經(jīng)達到足夠完美的程度。他就是這么要求Macintosh的。問：他也意識到了，是嗎？深思熟慮很好，但這是不是過于反復(fù)無常了？史考利：不，史蒂夫非常有條不紊。他總在辦公室擺上一塊白板。他本人不畫，也沒有繪畫的特長，但他卻擁有非凡的品味。這就是喬布斯與其他人的區(qū)別所在，如比爾·蓋茨。比爾也是個天才，但他從不對高品位有興趣，他總是對如何搶占市場有興趣。比爾會不惜一切去搶占一個領(lǐng)域。喬布斯從不這樣。喬布斯追求完美，他愿意抓住任何機會嘗試新領(lǐng)域的產(chǎn)品，但總是從設(shè)計師的觀點出發(fā)。因此，當我對比不同的CEO，他們中有的是偉大的.者，有的是神奇的經(jīng)濟周轉(zhuǎn)能人，有的是機智的

11、交易談判者，還有的是鼓舞人心的激勵者，但喬布斯則是一個超凡脫俗的設(shè)計者。蘋果的所有一切都能透過設(shè)計的鏡頭來詮釋。無論是外觀設(shè)計還是用戶體驗，抑或是工業(yè)設(shè)計或系統(tǒng)設(shè)計，甚至細微到主板如何擺放，這些在喬布斯眼里都必須是美觀的，盡管Macintosh用戶自己沒辦法拆開機箱看到內(nèi)部，他不希望用戶破壞內(nèi)部的任何東西。他要求的完美程度是，即使是普通顧客不可能看的東西，所有的一切都必須設(shè)計美觀。他在創(chuàng)建Macintosh工廠時也是這么要求的。這本應(yīng)該是第一座自動化工廠，但實際上它只是最后裝配和測試工廠，機器自動化只負責包裝。今天看來已經(jīng)沒有25年前那么新奇，但我記得通用汽車CEO和羅斯·佩羅（佩羅

12、系統(tǒng)創(chuàng)始人）專程參觀了Macintosh工廠。盡管我們工廠只做最后的裝配和測試，但完成得非常漂亮。這個想法很好，用工廠完成設(shè)計，不同于那些要求大量人力去生產(chǎn)的工廠。今天如果你再看喬布斯生產(chǎn)的產(chǎn)品，今天的技術(shù)能做的遠遠不止這些。它可以微型化，商品化，還可以降低成本。蘋果如今不再生產(chǎn)任何產(chǎn)品。我任職期間，人們通常稱蘋果“垂直一體化的廣告機構(gòu)”，這在當時可不是什么恭維。然而在今天，每個電腦制造商都是這樣?；萜帐沁@樣，蘋果也是這樣，大多數(shù)電腦公司都是這樣。因為他們都外包給電子制造服務(wù)商。1983年，約翰·史考利（John Sculley）擔任蘋果聯(lián)合CEO，與喬布斯一起共同管理蘋果公司。在最

13、初幾年，史考利的才能為蘋果帶來了頂尖技術(shù)、設(shè)計，1984年的廣告更是令史考利名氣大增，是他在蘋果期間最輝煌的一年。然而好景不長，1993年他被迫離開蘋果，在蘋果的那段日子很快成為他的記憶。盡管如此，史考利還是在采訪中對喬布斯和蘋果大加贊賞。問：耐克是不是跟蘋果非常相似？史考利：是的，耐克可能很相近，我想是這樣的。我認為如果你縱觀那個時代的日本消費類電子產(chǎn)品公司，它們都是模擬公司。喬布斯欣賞的公司是索尼。我們曾到日本拜訪索尼創(chuàng)始人Akio Morita 先生，他跟喬布斯一樣擁有同樣的高端標準，崇尚有美感的產(chǎn)品。我記得Akio Morita給了喬布斯和我每人一臺一代Sony Walkman。我們從

14、沒見過這樣的產(chǎn)品，因為沒有哪一款產(chǎn)品能與之比擬。那是25年前的事了。喬布斯被這臺Walkman深深吸引。他做的第一件事就是拆開他的那臺機子，觀察每一個零件。研究它是如何安裝，如何制作和打磨的。他對索尼的工廠也很著迷。我們參觀索尼的工廠，里面的工人穿著顏色各不相同的制服。有人穿紅色的制服，有的穿綠色，有的穿藍色，穿什么顏色取決于他們的職能。這些細節(jié)都是經(jīng)過深思熟慮的，無可挑剔，給喬布斯留下了很深的印象。Mac工廠正是如此。雖然里面的工人沒有彩色制服，但工廠的每個細節(jié)都如同我們所看到的索尼工廠那樣精美。史蒂夫正是參考了索尼公司。他真的很希望做到索尼那樣，他不想學IBM，也不想學微軟。他想成為索尼。

15、在那個年代最大的挑戰(zhàn)是你不可能像索尼那樣生產(chǎn)數(shù)字產(chǎn)品。什么都是模擬的，日本公司都在摸著石頭過河。喬布斯研究了C.K.Prahalad的“Competing for the Future”一書。日本公司都是從零件市場份額起家。比如說，有的主導(dǎo)了感應(yīng)器市場，有的公司控制內(nèi)存市場，還有的主宰著硬盤市場。然后他們會利用零件提高自身的市場競爭力，慢慢才向最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。如果說你的重點是嘗試降低模擬電子產(chǎn)品成本，這種模式行得通。誰主控關(guān)鍵零件的價格就占有優(yōu)勢。但這不適合所有的數(shù)字電子產(chǎn)品，因為你的開端已經(jīng)不對路。你不是從零件起步，也不是從用戶體驗起步。今天你可以看到，隨著消費類電子行業(yè)的興起，索尼至少在過去

16、15年間出現(xiàn)了巨大的問題。他們的部門已經(jīng)完全形成“管道式”組織。軟件部門的人不與硬件部門的員工交流，硬件部的也不跟零件部門的交流，零件部不與設(shè)計部溝通。各組織部門間常常出現(xiàn)爭論，他們都自大而且墨守成規(guī)。索尼本可以做出iPod，但他們沒有，蘋果做出來了。iPod是喬布斯方法論的完美例子。喬布斯一直采用終端對終端的系統(tǒng)。他不是設(shè)計師，但是位偉大的系統(tǒng)思考者。這在其他公司是看不到的。他們一般會集中精力完成自己的工作，然后讓別人外包其他工作。iPod的供應(yīng)鏈像產(chǎn)品本身的設(shè)計那樣已經(jīng)成熟。供應(yīng)鏈面對的挑戰(zhàn)除了用戶設(shè)計，還有統(tǒng)一的完美標準。將從一個完全不同的角度看待問題。透過蘋果前CEO約翰·史

17、考利的獨家專訪，我們了解到，喬布斯對于美的東西簡直是瘋狂地崇拜，這或許就是他為什么擁有如此獨特的高品位。今天，我們繼續(xù)報道史考利的獨家專訪，這位營銷天才在談?wù)搯滩妓箷r也不時流露出欣賞，我們將通過他繼續(xù)了解傳奇般的喬布斯。問：他（喬布斯）為什么會想到要控制整個產(chǎn)品生產(chǎn)，想到要監(jiān)管所有的一切，整個系統(tǒng)？史考利：史蒂夫認為，如果他把系統(tǒng)打開，人們就會開始改變，而這些改變將會使用戶體驗大打折扣，喬布斯不會推出用戶體驗打了折扣的產(chǎn)品。問：但這種控制已經(jīng)擴展到了產(chǎn)品的每個細節(jié)，甚至是機箱的打開。打開機箱的體驗是由喬布斯設(shè)計的。史考利：第一代Mac真的沒有操作系統(tǒng)。人們一直問我們：“為什么不授權(quán)操作系統(tǒng)？”

18、答案很簡單，因為我們沒有。Mac都是通過硬件和軟件實現(xiàn)許多功能。比起今天，那時候的微處理器很弱。為了在屏幕顯示圖形，你必須消耗全部的處理器，然后你必須將芯片全部集中在處理器才能負載其他的功能。然后你需要放入“calls to ROM”，共有400個calls to ROM，都是些微小的子程序，必須負載到ROM。第一代Mac的處理器不到3 MIPS（每秒百萬條指令），能將它投放市場非常了不起。我想不出來今天還有什么設(shè)備是3 MIPS的。甚至數(shù)字手表都比一代Mac性能強大200或300倍。（編者注：對比一下，今天入門級的iMac使用的英特爾Core i3芯片具有40000 MIPS?。┱娴暮茈y想象

19、當時他是如何利用如此少的材料完成一臺電腦?？上攵?0世紀80年代的消費產(chǎn)品制造商想超越我們那是不可能的。到了90年代，隨著摩爾定律和其他技術(shù)的均化作用，已經(jīng)有可能看出消費產(chǎn)品的雛形，但沒有人能真正生產(chǎn)消費類產(chǎn)品。真正到了世紀之交才能稍稍明白消費類產(chǎn)品所需的零件成本、便利舒適度和小型化特征之間的交叉。因為喬布斯的設(shè)計方法論十分正確，25年他能將用戶體驗的設(shè)計方法論僅僅集中在幾點，看蘋果的系統(tǒng)，從不折中妥協(xié)，與自己做比較，而不是與其他的電子產(chǎn)品。但要將自己的產(chǎn)品與最精美的珠寶對比。所有這些標準都沒有人能想到。其他人只是經(jīng)歷了便宜產(chǎn)品的一個進化過程，不如MP3播放器。還記得喬布斯剛剛用iPod

20、進軍MP3播放器市場時，市面上有數(shù)千款MP3，但有誰能記得它們中的任何一款嗎？他是這么權(quán)衡的，他必須控制整個系統(tǒng)。由他來做每一個決定。問：這么做的動機是為了保證用戶體驗？史考利：當然。用戶體驗貫穿整個端對端系統(tǒng)，無論是桌面出版系統(tǒng)或是iTunes，都是端對端系統(tǒng)的一部分。它也是制造業(yè)、供應(yīng)鏈、市場、商店。喬布斯之所以找我加入是因為我有設(shè)計的背景，我是個營銷人員，我有過產(chǎn)品營銷經(jīng)驗。并不是因為我了解電腦的任何知識曾任百事和蘋果兩家CEO的約翰·史考利（John Sculley）寫過一本書，叫Odyssey Pepsi to Apple，講述了他從百事可樂到蘋果公司，以及后來如何與喬布斯

21、莫逆到徹底決裂。曾有人說史考利通過一些手段將喬布斯趕出蘋果董事會，令喬布斯無法釋懷，而喬布斯后來否決了Newton掌上設(shè)備據(jù)說也是對史考利的報復(fù)。今天我們將繼續(xù)奉上史考利獨家專訪內(nèi)容，了解這兩位營銷天才幕后點滴。問：您在您的書中說最開始您想將蘋果打造成“一個產(chǎn)品營銷公司”。史考利：沒錯。史蒂夫和我經(jīng)過幾個月互相了解后我才進入蘋果公司的。除了他自己無師自通的那點東西外，史蒂夫沒接觸過營銷。典型的史蒂夫風格。如果他覺得這些信息很重要，他就會盡可能多地去汲取。曾有件事他聽了就很入迷：我向他描述說百事可樂和可口可樂沒什么差別，百事之所以賣得比可口可樂多幾倍是因為，我們的工作是讓顧客相信，百事是個重大決

22、定，他們應(yīng)該注意的決定，最后顧客就會換喝百事。我們決定必須將百事視為一條領(lǐng)帶。在那個年代，人們非常注重佩戴的領(lǐng)帶。因為領(lǐng)帶會傳到一個信息“我想讓別人這么看我”。所以我們要將百事做出好領(lǐng)帶的效果。當你手中拿著一聽百事，它將會傳到出一個信息“我想讓別人這么看我”。我們曾做過調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，當有客人造訪，主人一般會從廚房冰箱拿出可口可樂，直接拿到客人面前，但如果主人冰箱放著的是百事可樂，主人一般會在廚房把百事可樂倒在玻璃杯，然后才拿到客人面前。人們覺得用百事招待客人很尷尬。把百事可樂倒在杯子再給客人喝，客人可能會按照常規(guī)思想以為是可口可樂?？煽诳蓸肪褪且粭l更好的領(lǐng)帶。喬布斯對這種現(xiàn)象非常著迷。我們談?wù)摿?/p>

23、觀念如何引導(dǎo)現(xiàn)實，如果你要創(chuàng)造一個現(xiàn)實，那么你如何去創(chuàng)造這種觀念。我們就這么做過，被稱為“百事的一代”。我曾聽過60年代一位人類學家的講座，他說市場營銷人員最重要的因素是，富裕的中產(chǎn)階級出現(xiàn)，我們稱之為“嬰兒潮”，到現(xiàn)在基本進入60歲。他們是第一批擁有自由支配資金的人，他們有可能購買一些必需品以外的東西。當我們想到“百事的一代”計劃時，我們也將這一批人考慮進去。我們一直將重點放在喝百事的人群，而不是百事可樂本身?？煽诳蓸芬恢笔且钥蓸繁旧頌橹攸c。我們重視喝的人。我們讓人們看到，騎自行車、滑水橇、放風箏或滑翔，做不同的事情，最終都會喝百事可樂。第一批彩色電視機出現(xiàn)，我們是第一家進行生活方式營銷的公

24、司，第一個和最長的生活方式廣告曾經(jīng)是現(xiàn)在仍是百事。彩色電視機和19寸屏幕電視機出現(xiàn)后我們就開始做廣告。我們沒有找電視廣告公司，因為他們都是為小屏幕的黑白電視做廣告。我們?nèi)ズ萌R塢，找到最好的電影演員，為我們拍攝60秒的電影。關(guān)于生活方式的電影。做這些的目的是創(chuàng)造一種觀念：百事第一。因為除非你的觀念認為是第一你才能成為第一。你必須做得像第一。史蒂夫很喜歡這種想法。我們那時做的很多事情和我們的營銷都將重點集中在何時將Mac推向市場。他創(chuàng)造了如此高水平的期待觀念，以致人們想去了解這款產(chǎn)品有什么功能。Mac最初還沒有太多功能，所有的技術(shù)都用來提高用戶體驗。實際上有人反饋說它像一個玩具，不能做什么事情。但

25、隨著技術(shù)不斷壯大，Mac最終能實現(xiàn)很多功能。問：當然，蘋果現(xiàn)在也以同樣的生活方式廣告著稱。它展示了，擁有蘋果產(chǎn)品，人們過著一種令人羨慕的生活方式。吸引年輕人去購買iPod史考利：這不是我的功勞。史蒂夫的天賦在于，他能發(fā)現(xiàn)事物之后加以理解它，然后想著如何將這些融合到他的設(shè)計方法論中。一切都圍繞設(shè)計。去年，我的一個朋友在同一天到蘋果和微軟公司，他是蘋果的經(jīng)銷商之一。他先進入蘋果的會議室，這時蘋果的設(shè)計師也走進會議室，所有的人停止交談，因為設(shè)計師在蘋果是最受尊重的職位。每個人都知道設(shè)計師可以代表史蒂夫，因為他們直接向史蒂夫匯報。只有在蘋果公司設(shè)計師才能直接向CEO匯報。之后我朋友也去了微軟公司。他走

26、進微軟會議室，大家都在交談，會議開始，也沒有設(shè)計師進來。所有的技術(shù)人員坐在那，為產(chǎn)品的設(shè)計提自己的想法。那簡直是一場災(zāi)難。微軟雇請了一些世界上最具智慧的人。外界都知道，微軟對應(yīng)聘者給出了相當具有挑戰(zhàn)性的測試。對于聰明和有才能的人，這不成問題。要說明的問題是，設(shè)計在蘋果是公司的最高階層的人，由史蒂夫親自帶領(lǐng)。但在其他公司，設(shè)計并不在最高層，被埋沒在官僚主義之下。官僚主義許多人只有說“不”的權(quán)利，而沒有說“是”的權(quán)利。所以生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都經(jīng)過妥協(xié)。這有悖于喬布斯的哲學：最重要的決定是你決定不去做的事，而不是你決定去做的事。這又是他的簡約思想。我在蘋果的時候，史蒂夫從未改變過他的首要原則，只有不斷改

27、進和完善。另一個能說明他有才能的例子是蘋果零售店。喬布斯找到世界最好的零售商之一加入蘋果董事會，從而學習零售。史蒂夫不僅學會零售，我從沒見過比蘋果零售店更好的商店了。它在世界上是每平方英尺收入最高的商店，但收入是一方面，還有顧客的體驗。蘋果零售店總是擠滿了人。你可以到索尼中心，到舊金山中心的莫斯科恩，幾乎沒人。你可以到諾基亞商店，紐約57號街有一家，那也是幾乎沒人。其他商店展示商品，但在蘋果商店，你可以觸摸和感受商品，非常棒的購物體驗。身邊還有很多人跟你一樣在購物。又回到剛剛說的領(lǐng)帶觀念。在蘋果商店會讓你覺得“我要你這么看我。我在蘋果商店，我在Genius bar，我在試用產(chǎn)品?？次遥腋痰?/p>

28、內(nèi)其他人一樣?！笔褂卯a(chǎn)品的體驗并不完全在用戶體驗，而在于廣告如何呈現(xiàn)產(chǎn)品和產(chǎn)品的設(shè)計。喬布斯對產(chǎn)品的安裝和外觀要求成為了傳說，你們看蘋果產(chǎn)品的分割線和擋板，這些都是設(shè)計師才會注意的小細節(jié)。就算人們看不出什么問題來，他也會否決這個方案。正因為他具有如此高的標準，人們才會發(fā)出這樣的感嘆：“蘋果是怎么做到的？蘋果是如何生產(chǎn)出這么神奇的產(chǎn)品？”我想起我們談?wù)撨^的一件事。喬布斯曾問我：“百事怎么想出這么好的廣告？”他問是不是百事挑到好的廣告公司。我告訴他實情，首先你必須要有一款令人興奮的產(chǎn)品，這樣你才有機會做大膽的廣告來呈現(xiàn)它。好的廣告來自好的廣告客戶。最有創(chuàng)意的廣告商都想跟最佳的客戶合作。如果你不懂得

29、感謝出色的工作，不愿意冒險嘗試新鮮事物，對有創(chuàng)意的東西不會感到興奮，那么你就不是最佳的客戶。很多大公司都有專門負責這方面的人。CEO在廣告完成前都很少去了解公司的廣告。在百事我們可不這樣，在蘋果也不是這樣，我確信史蒂夫現(xiàn)在也不會這樣。他總是固執(zhí)地參與到廣告、設(shè)計和其他一切方面?？戳颂O果前CEO約翰·史考利的獨家專訪，我不禁再次為喬布斯的魅力折服。話說史考利與喬布斯有著不可化解的個人恩怨，但整個專訪史考利都對喬布斯賦予了極高的贊賞。說實話，喬布斯的天賦與才干的確連競爭對手也望塵莫及。今天我們將奉上史考利專訪的最后部分，一起繼續(xù)了解史考利眼中的喬布斯。問：我聽說Lee Clow每周都會飛

30、往蘋果與喬布斯會面。（編者注：Lee Clow是蘋果標志性宣傳語“Think Different”幕后功臣，TBWA/Media Arts Lab廣告公司的首席創(chuàng)意官，經(jīng)典的iPod舞者剪影和“Get a Mac”廣告均出自TBWA。）史考利：一旦你意識到蘋果通過設(shè)計來領(lǐng)先，你就會發(fā)現(xiàn)，這就是它的獨特之處?？纯刺O果商店，看看商店的玻璃階梯。這些都是用特制的玻璃裝配的。而這正是史蒂夫典型的思考方式。他身邊的每個人都知道他是個獨特的人。他制定一系列與其他CEO完全不同的標準。他是個極簡主義者，不斷減負到最簡單的層面。不是一味的簡單，而是精簡。史蒂夫是個系統(tǒng)設(shè)計師，他將復(fù)雜的東西簡單化。如果你對這些

31、事不上心，那你只能做到簡單的結(jié)果。我感嘆居然有如此多的公司犯這個錯誤。比如說微軟的Zune。我記得在CES展會上微軟發(fā)布Zune，但是Zune很沒有意思，幾乎沒人過去瞧上一眼。Zune就這樣消亡了。就好比有人將多年的蔬菜放到超市貨架，沒人愿意靠近貨架。我確信他們（微軟）是聰明的人，只是原則不同。關(guān)于微軟的說法大部分是對的，微軟總要到第三次才不會犯錯。微軟的原則是先推向市場再說，以后再慢慢改善。史蒂夫絕不會這樣。他要確保一切完美才將產(chǎn)品推向市場。問：我們談?wù)剰V告吧，這對蘋果非常重要。在您的書中您談到了“戰(zhàn)略廣告”，即將廣告作為戰(zhàn)略。這是一個非常有趣的概念史考利：我剛到硅谷時還沒有廣告。唯一有興趣

32、做廣告的只有蘋果公司。惠普那時不做廣告。那個年代沒有公司在大品牌基礎(chǔ)上做廣告。我進入蘋果幫忙做的一件事就是為蘋果做大品牌廣告。蘋果logo五顏六色是因為蘋果 II是第一臺彩色電腦，沒有誰能做出彩色，所以蘋果在logo加了彩色。但是如果想在雜志廣告或包裝打上logo，logo的顏色最多只能是4種，但史蒂夫堅持在logo加入6種顏色。后來無論何時，蘋果logo都堅持要6種顏色。這就是喬布斯的作風。就算是在早期，他都是個完美主義者。問：那肯定讓一些人抓狂。您有沒有抓狂？史考利：如果是一個堅持對的人，被他逼瘋沒有關(guān)系。我在高科技行業(yè)學到的是，成功與失敗間只是一線之差。在這個行業(yè)你需要不斷去冒風險，特別

33、是像蘋果這樣的公司，永遠走在邊緣。成功或失敗的機率都一樣。有時候他在一些戰(zhàn)略也有錯誤。他不愿在Macintosh放硬盤驅(qū)動，有人問他那Macintosh如何通信，他扔出一個小磁盤說：“就用這個?！绷硪环矫?，史蒂夫帶隊開發(fā)了AppleTalk和AppleLink。AppleTalk能讓Macintosh連接到鐳射打印機，這才實現(xiàn)了桌面出版系統(tǒng)。AppleTalk在那個時候非常厲害，可比得上Macintosh。這是一個例子，說明了喬布斯使用極簡主義方法去解決其他人認為沒必要解決的問題。喬布斯在80年代就已經(jīng)開始解決15、20年之后應(yīng)該解決的問題。最大的挑戰(zhàn)是我們超前了十年，喬布斯在很多時候都是超前

34、的?；叵脒^去，蘋果雇請我擔任CEO是個大錯誤。當時我不是史蒂夫想要的第一人選，他才是第一人選，但董事會認為史蒂夫還未準備好做CEO，當時他只有二十五六歲。他們搜羅了所有高科技精英為CEO候選人，最后蘋果一位股東David Rockefeller說，讓我們嘗試不同的行業(yè)，去找美國最大的獵頭Jerry Roach。他們找到了我。我對電腦一竅不通。當時是這么決定的，史蒂夫和我作為合搭檔一起共事。他負責技術(shù)方面，我負責營銷方面。我說蘋果雇請我做CEO是個天大的錯誤是因為史蒂夫一直都想坐上CEO的位置。其實董事會大可坦白說：“我們想辦法讓喬布斯做CEO試試看吧。你專注你的東西，他專注他的東西”。喬布斯是

35、董事會主席、蘋果最大股東，并掌管Macintosh部門，所以他既在我之上也在我之下。有點像是表面功夫。我猜如果董事會考慮更多的不是如何找一個CEO來加入蘋果，而是確保如何能持續(xù)獲得成功，也許今天我們也不會決裂。直到史蒂夫離開蘋果（1986年，董事會駁回喬布斯取代史考利擔任CEO的要求），我仍對電腦知之甚少。我當時決定首先要拯救這家公司，但我不知道如何拯救公司，如何讓它回到正軌。我們所做的事都是史蒂夫的主意。我理解他的方法論。我們從未改變過。所以我們沒有授權(quán)產(chǎn)品。我們專注于工業(yè)設(shè)計。實際上我們有自己內(nèi)部的設(shè)計部門，我們開發(fā)PowerBook開發(fā)QuickTime。所有一切都圍繞史蒂夫的原則，即都

36、與銷售、營銷和產(chǎn)品革新有關(guān)。當然，所有的設(shè)計想法都是史蒂夫的，我任職期間所有蘋果產(chǎn)品都歸功于史蒂夫。我很后悔自己犯了兩個愚蠢的錯誤，如果沒有犯下這些錯誤，今日的蘋果一定會更加不同。一個錯誤是當我們即將結(jié)束采用摩托羅拉處理器，我找了兩個最好的技術(shù)人員，派了一個小組去看看我們該做些什么。他們回來說這跟我們選擇的RISC結(jié)構(gòu)無異，只需要挑一位我認為最好的人去談判即可。但不要使用CISC，CISC是一種復(fù)雜的指令組，RISC是精簡指令組。英特爾大力游說我們采用他們的處理器，但我們的PowerPC還是選擇了IBM和摩托羅拉處理器，事后發(fā)現(xiàn)這是個錯誤決定。如果我們與英特爾合作，蘋果就能利用更為商品化的零件

37、平臺，這會給20世紀90年代的蘋果帶來翻天覆地的變化。因為那時英特爾的處理器已經(jīng)強大到足以帶動所有的技術(shù)和軟件，微軟就是在那時推出他們的Windows 3.1.要想搞好軟件和硬件，處理器是非常重要的先決條件。只有當處理器強大了，電腦才能變成商品，軟件才能應(yīng)付所有我們不得不在硬件執(zhí)行的子程序。可以說我們完全錯過了這個村。我的決定糟透了。遺憾的是，我沒資格做技術(shù)方面的決定，我只能聽從別人的建議。另一個錯誤更為嚴重，如果我能更加慎重考慮，我應(yīng)該能挽回史蒂夫。那時我想離開蘋果。呆了10年我不想再繼續(xù)呆下去。我想回東海岸城市。我告訴董事會我想離開，當時IBM一直都想吸納我加入。蘋果董事會想要我留下。我留

38、下了，接著他們又解雇了我，我實在不想再呆下去了。董事會決定出售蘋果。所以1993年我被分派任務(wù)為蘋果找買主。我試圖找到AT&T和IBM或其他公司，但沒人愿意購買。他們認為要冒的風險太大了，因為當時微軟和英特爾已經(jīng)做得相當出色。如果當時我再明智些，我會說：“為什么不找創(chuàng)造這家公司并能理解它的人。為什么我們不讓喬布斯回來管理這家公司？”現(xiàn)在想想這會是個很明智的決定，但我們沒有這么做，因此我一直責怪自己。如果我們讓喬布斯回來，一定能拯救蘋果于水深火熱之中。我被解雇的原因之一是，關(guān)于公司該是什么樣子，公司內(nèi)部產(chǎn)生了分歧。有小部分人想讓蘋果變成商業(yè)性的電腦公司，開放軟件構(gòu)架，對外授權(quán)技術(shù)。還有一

39、小部分人，包括我想堅持蘋果的方法論，即注重用戶體驗和相關(guān)方面，并且開始研發(fā)下一代產(chǎn)品，如Newton。但Newton失敗了。這是新的發(fā)展方向，從根本上有所不同。結(jié)果我被炒魷魚了。他們中超過兩位CEO授權(quán)了技術(shù)，但他們停止了工業(yè)設(shè)計，結(jié)果生產(chǎn)出來的電腦沒有蘋果特色，而且他們不再注重廣告宣傳和公共關(guān)系。他們就這樣刪除所有一切。我們都快成為一家工程型的公司了，他們簡直快把蘋果弄垮。我認為如果史蒂夫再晚回來6個月，蘋果公司將會變成歷史，將會永遠消失。史蒂夫做了什么？他讓蘋果回歸原樣，就仿佛他從未離開過似的。他把所有一切全都回歸正軌。因此在那個年代，我們所有的事情真的就按照他的原則他的設(shè)計方法論去做。很

40、可惜，在這方面我沒有他擅長。生活中時機代表一切。如果他能創(chuàng)造出消費類產(chǎn)品，但卻在NeXT碰壁，那就說明不是時機。有一樣他確實做得不錯：他創(chuàng)造了更佳的下一代操作系統(tǒng)，最終合并到蘋果操作系統(tǒng)中。問：有人說他扼殺您最愛的Newton計劃是在報復(fù)。您也這么認為嗎？史考利：可能吧。他沒跟我說過，我也不知道。Newton是個不錯的想法，但當時的條件還遠無法實現(xiàn)。Newton實際上將蘋果從破產(chǎn)拉了回來。很多人不明白這一點。其實為了創(chuàng)造Newton，我們必須先開發(fā)一種新一代微處理器。我們與Olivetti聯(lián)手，還有離開劍橋大學開始研發(fā)Acorn電腦的Herman Hauser。在蘋果和Olivetti資助下H

41、erman設(shè)計出ARM處理器。蘋果和Olivetti共同擁有47%的股份，剩下的歸Herman。ARM處理器是圍繞Newton設(shè)計的，當蘋果面臨財政危機時，蘋果將ARM的股份以8億美元出售。如果當時蘋果留著這些股份，可能仍是個擁有8-10億美元的公司。但出售將為蘋果提供更多的活動資金。因此，當Newton被扼殺，可能也燒掉了1億美元。它不僅僅衍生出ARM處理器，而且如今幾乎所有的產(chǎn)品都采用ARM處理器，包括諸如iPod和iPhone等蘋果產(chǎn)品。蘋果實際上不是一家技術(shù)公司，而是一家設(shè)計公司?？v觀iPod你會發(fā)現(xiàn)，很多應(yīng)用在iPod的技術(shù)都是蘋果從其他人手上買來的，匯集在一起。甚至當蘋果開發(fā)Mac

42、intosh，所有的創(chuàng)意來自Xerox，蘋果還招聘了Xerox的核心開發(fā)人員。蘋果的第一次嘗試都是失敗的，在Mac之前Lisa失敗了，在PowerBook之前Macintosh筆記本電腦失敗了。這很正常。Newton計劃犯的錯誤是，我們過度炒作這款產(chǎn)品實際功能，所以它成為人人皆知的失敗品。問：我想談?wù)剢滩妓沟呐枷瘛ＤfEdwin Land是他的偶像之一？史考利：是的，我還記得史蒂夫和我去會見Land博士（編者注：Edwin H. Land博士是美國著名的科學家和發(fā)明家，同時也是寶麗來公司聯(lián)合創(chuàng)始人，他發(fā)明了相機的偏光技術(shù)。）。Land博士被寶麗來踢出局。他在劍橋的Charles River有自

43、己的實驗室。那是愉快的下午，我們坐在大大的會議室，會議桌空空如也。Land博士和史蒂夫在整個交談過程中都一直盯著桌子中央。Land博士說：“我可以勾畫出寶麗來相機的樣子。它是如此真實，就仿佛我還沒做出來它就已經(jīng)出現(xiàn)在我面前?！比缓笫返俜蛘f：“是的，我對Macintosh也有這種感覺。”他說，如果單單拿一臺個人電子計算器去問消費者他們想要什么樣的Macintosh，沒人能回答。這沒辦法做消費者調(diào)查，所以他必須先創(chuàng)造出一臺，然后才拿給人們看，問他們覺得怎么樣。他們兩個人都有一種發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的特長，而不是發(fā)明產(chǎn)品。他們都說這些產(chǎn)品其實一直都存在，只是沒人能發(fā)現(xiàn)它。他們倆只不過是能發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品的人。寶麗來相機一直都存在，Macintosh也一直都在，這是發(fā)現(xiàn)的問題。史蒂夫非常崇拜Land博士。問：他還提過其他哪位偶像嗎？史考利：他跟羅斯·佩羅（Ross Perot）關(guān)系逐漸密切。（編者注：羅斯·佩羅是最大獨立計算機服務(wù)公司EDS，以及佩羅系統(tǒng)的創(chuàng)始人。）羅斯·佩羅曾拜訪過蘋果幾次，參觀了Macintosh工廠。羅斯是一位系統(tǒng)思想家，他創(chuàng)建了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)，也是一