財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升的路徑探討

1、財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑探討財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程和方法，為發(fā)揮其決策支持和增值作用夯實(shí)根基。同時(shí)，在優(yōu)化過(guò)程中降低財(cái)務(wù)核算成本，釋放財(cái)務(wù)核算占用的資源文俞雅紅方芳如何適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，并且抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，是財(cái)務(wù)人員必須認(rèn)真思考和對(duì)待的問(wèn)題。近幾年來(lái)，聯(lián)華超市的財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn)，參與戰(zhàn)略制訂，并從業(yè)務(wù)預(yù)算到資本的預(yù)算再到財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為核心的全面預(yù)算管理體系，還建立了統(tǒng)一的金融管理平臺(tái)、 集中統(tǒng)一核算平臺(tái)， 為聯(lián)華超市的擴(kuò)張發(fā)展帶來(lái)了高效的資金周轉(zhuǎn)。 通過(guò)類似的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型案例，可以總結(jié)一些財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)的方式及

2、其路徑。營(yíng)造財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型的有利環(huán)境企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展無(wú)疑為財(cái)務(wù)部門職能拓展及其人員專業(yè)升級(jí)的提供了極好的機(jī)遇，就財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部建設(shè)而言主要有三個(gè)方面：一是優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程和方法。財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程和方法，為發(fā)揮其決策支持和增值作用夯實(shí)根基。同時(shí)，在優(yōu)化過(guò)程中降低財(cái)務(wù)核算成本，釋放財(cái)務(wù)核算占用的資源。因此，企業(yè)必須借助科學(xué)高效的自動(dòng)化的數(shù)據(jù)歸集，規(guī)范各類業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn), 確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。并通過(guò)財(cái)務(wù)集中核算，精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)人員的冗繁工作量，為改變?cè)瓉?lái)以核算為主、 轉(zhuǎn)型升級(jí)為管理為主的工作模式創(chuàng)造條件。上海聯(lián)華超市就是因?yàn)榻⒓薪y(tǒng)一核算平臺(tái)和網(wǎng)上費(fèi)用

3、報(bào)銷，形成了財(cái)務(wù)工作的高效率并實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)底層采集，以滿足內(nèi)外監(jiān)管的需求。二是加強(qiáng)決策支撐模型工具的建設(shè)。財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級(jí)需要制訂和建設(shè)各類模型工具， 以提高決策支撐和服務(wù)的效率，這些模型工具包括作業(yè)成本核算模型、 產(chǎn)品業(yè)務(wù)效益分析模型、 投資效益分析模型、 客戶價(jià)值評(píng)估模型等。 公司如果能夠加強(qiáng)模型工具的建設(shè)研究， 制訂出具有一定前瞻性并切實(shí)可行、易于使用的工具模型，定期予以發(fā)布、更新、 培訓(xùn)， 就可以使財(cái)務(wù)人員在轉(zhuǎn)型升級(jí)中提升并發(fā)揮其專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)橫向集成和縱向一體化。“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級(jí)中的重要一環(huán)，這就需要公司為財(cái)務(wù)人員主動(dòng)進(jìn)行跨部門的溝通協(xié)

4、調(diào)創(chuàng)造條件。 因此， 橫向需要打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 通過(guò)系統(tǒng)整合固化的管理流程， 實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)化； 縱向需要打通集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)一體化、集中控制，提高集團(tuán)整體執(zhí)行力，支撐集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，就是要圍繞營(yíng)銷、產(chǎn)品、客戶、資產(chǎn)管理等各部門的信息需求，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，整合財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系和數(shù)據(jù)收集、報(bào)送、審核、考核流程，切實(shí)提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和相關(guān)性。逐步建立以決策支撐為核心的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)。財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級(jí)的方法財(cái)務(wù)人員成功進(jìn)行職能轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)人員思想觀念的轉(zhuǎn)變。需要從思維方式和知識(shí)結(jié)構(gòu)入手，讓財(cái)務(wù)人員主動(dòng)思考財(cái)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略決策支撐與服務(wù)的

5、重要性。具體來(lái)說(shuō)，可以遵循以下幾種方法：1 、參與制訂公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃。首先，要向董事會(huì)和管理層提供科學(xué)決策的信息, 從跟蹤國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)和關(guān)注外部經(jīng)濟(jì)因素( 包括利率、匯率、GDP)的變化入手 , 綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 , 在此基礎(chǔ)上確定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)先順序、 未來(lái)投資方向和資源配置方案。其次，要與業(yè)務(wù)部門合作，根據(jù)公司的品牌和市場(chǎng)戰(zhàn)略等 , 參與研究產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，支撐企業(yè)建立合理的商業(yè)模式。并切實(shí)安排產(chǎn)品周期計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃、工程計(jì)劃、產(chǎn)能計(jì)劃, 形成具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃 , 并對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)的關(guān)鍵問(wèn)題予以重點(diǎn)提出。2 、參與產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)和退市的全過(guò)程管理

6、。財(cái)務(wù)人員應(yīng)在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、上市和退市的各個(gè)階段，有效地利用財(cái)務(wù)分析工具和監(jiān)控手段。 在新產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)， 就應(yīng)制訂新產(chǎn)品投資效益分析模板， 進(jìn)行新產(chǎn)品的價(jià)值鏈、商業(yè)模式及投資效益的分析，并提供相關(guān)財(cái)務(wù)專業(yè)參數(shù)，供業(yè)務(wù)部門運(yùn)用。比如，一個(gè)產(chǎn)品從立項(xiàng)到最后市場(chǎng)暢銷，需要經(jīng)過(guò) 21 道關(guān)口，立項(xiàng)時(shí)應(yīng)成立由公司高層、研發(fā)人員、市場(chǎng)人員、 財(cái)務(wù)人員組成的專門小組， 每一個(gè)階段都要進(jìn)行溝通、 檢測(cè)該產(chǎn)品是否可以繼續(xù)研發(fā)下去。過(guò)了第一關(guān)之后，每一個(gè)進(jìn)度都要進(jìn)行預(yù)算方面的調(diào)整。到了研發(fā)中后期，財(cái)務(wù)人員一定要與市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)溝通，做財(cái)務(wù)計(jì)劃和資金成本支出的調(diào)整。 新產(chǎn)品試產(chǎn)投入市場(chǎng)階段，財(cái)務(wù)人員應(yīng)建立產(chǎn)品效

7、益監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，定期出具產(chǎn)品的成本和盈利能力分析以及生命周期效益和資源需求特性分析等分析報(bào)告，支撐業(yè)務(wù)部門進(jìn)行產(chǎn)品成本預(yù)測(cè)，對(duì)產(chǎn)品效益進(jìn)行早期預(yù)警，并及時(shí)調(diào)整后期預(yù)算。比如，某企業(yè) 2008 年初曾做預(yù)算， 預(yù)測(cè)其 2009 年產(chǎn)銷狀況很好， 但是到了 2009 年卻因金融危機(jī)， 訂單大幅下降， 這時(shí)該企業(yè)財(cái)務(wù)人員就應(yīng)在做完月結(jié)報(bào)表之后啟動(dòng)滾動(dòng)預(yù)算體系，及時(shí)修正后幾個(gè)月乃至年底、第二年的預(yù)測(cè)， 讓后面幾個(gè)月的產(chǎn)量降下來(lái)，成本壓縮也跟著調(diào)整。同時(shí)，需要每個(gè)月進(jìn)行測(cè)算，及時(shí)更新并作出調(diào)整。此外，財(cái)務(wù)人員還要對(duì)企業(yè)擬退市的產(chǎn)品進(jìn)行效益后評(píng)估，并從財(cái)務(wù)角度提出產(chǎn)品退出的時(shí)機(jī)選擇，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制訂產(chǎn)品退

8、出策略。3 、協(xié)助營(yíng)銷部門進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷管理。財(cái)務(wù)人員應(yīng)在市場(chǎng)規(guī)劃階段，協(xié)助營(yíng)銷部門進(jìn)行長(zhǎng)期效益預(yù)測(cè)，分析其對(duì)企業(yè)收入、成本的影響，以及對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用和投資的需求等；在營(yíng)銷策劃階段，進(jìn)行營(yíng)銷方案效益分析，協(xié)助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化方案、 確定產(chǎn)品組合策略和價(jià)格策略， 及時(shí)制訂配套財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策， 提供相關(guān)成本信息，明確價(jià)格底線；在執(zhí)行階段，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益后評(píng)估，并出具后評(píng)估報(bào)告，配合營(yíng)銷手段創(chuàng)新， 協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行商業(yè)模式分析，分析其對(duì)企業(yè)收入、成本、投資的影響，提出優(yōu)化建議。 此外，平時(shí)還要定期提供客戶價(jià)值評(píng)估分析報(bào)告。 最后，還應(yīng)該協(xié)助業(yè)務(wù)部門測(cè)算各類營(yíng)銷渠道成本，分析不同渠道的效益，進(jìn)行渠道優(yōu)化。4 、參與投資決策的全過(guò)程管理。東莞有一家民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)到內(nèi)地之后又需要搬回來(lái)，主要是因?yàn)椋阂?，搬遷之后生產(chǎn)線不能全部復(fù)原；二，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力成本不如推薦那么低，而且進(jìn)入企業(yè)時(shí)需要培訓(xùn)；第三，工人不能加班， 因?yàn)樗麄円疹櫺『⒑屠先耍?這都是企業(yè)搬移之前所沒有想到的。 為搬遷所進(jìn)行的投資讓企業(yè)損失了很多錢。因此，在投資規(guī)劃階段，企業(yè)財(cái)務(wù)人員就要分析該投資對(duì)企業(yè)收入、成本利潤(rùn)、EVA等指標(biāo)的影響 , 協(xié)助優(yōu)化投資方案和規(guī)模。在項(xiàng)目立項(xiàng)及設(shè)計(jì)階段，參與重大項(xiàng)目的投資效益分析，并提供財(cái)務(wù)專業(yè)意見。在項(xiàng)目實(shí)施之后，跟蹤分析重大項(xiàng)目實(shí)施效果，開展投資效益后評(píng)估并出具評(píng)估報(bào)告。在資