組織結構體系設計要點講義及試題答案

1、組織結構體系設計要點一、組織結構的發(fā)展趨勢組織結構變革的趨勢，主要包括四個方面：1.扁平化組織結構在扁平化的發(fā)展趨勢過程當中有兩個專業(yè)術語： 管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數。許多國內企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，規(guī)模稍大后，公司相關的結構需要進行調整，逐漸職能化。一般來說，公司的基本職能部門包括：人力資源管理、財務、研發(fā)、生產、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設計管理幅度，受時間與精力因素的影響，高層管理者管理48人的范圍比較合理。 知識結構管理者不可能是所有領域的專業(yè)人士，在拉大其管理幅度時，可能與其能力不相匹配，容易產生外行管內行

2、的狀況，因此，要考慮管理的深度及管理者的知識結構能否覆蓋到新增領域。在進行組織結構審視時，要對管理崗位所領導的下屬人數做相應規(guī)范。在縱向管理層次，管理者的決策性工作經歷縱向層次越多，具體執(zhí)行時信息的衰減度就越大?！景咐啃畔鬟f中的異化臺灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，并告訴第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運用肢體語言將此成語傳達給第二位藝人，以此類推，當吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投降。”可見信息經過傳遞會被異化到何種程度。因此，企業(yè)要從組織結構上盡量壓縮縱向層次，合理設計管理幅度。2.專業(yè)化企

3、業(yè)組織結構變革過程，存在三個關鍵性的專業(yè)化： 崗位的專業(yè)化有些企業(yè)將不相關的工作合并到一個崗位，工作者經常無所適從，不清楚自己工作的重點。 部門的專業(yè)化大部分企業(yè)中的人力資源部不夠專業(yè)化，甚至將人力與行政置于一起。其實人力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠，組織結構如果背離了專業(yè)化原則，管理者的工作很難開展。 公司的專業(yè)化公司的專業(yè)化，即公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化素質。許多機構將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關部門外包給專業(yè)機構運作，實現企業(yè)管理的專業(yè)化。3.分權化企業(yè)要分散權力，相互制衡與監(jiān)督，因為權責不對等會為組織效率帶來很大的負面影響。 組織權限的分類組織

4、的權限包括四大類：資源的權限。企業(yè)相關的物品，包括成品、半成品、設備、房產等都屬于企業(yè)的資源權限，這些資源管理權限也分為一級、二級、三級。資金的權限。許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，資金使用效率很低，企業(yè)可以將總裁、財務總監(jiān)、各部門經理的借款、審批、報銷、采購等權限規(guī)范化，提高資金使用效率。信息的權限。信息的權限是指報告、報表等公司內部文件的閱讀、審批與發(fā)布。人事的權限。人力資源工作者具有最大的人事權限，包括招聘權、定薪權、考核權以及任免權，這些相關權限需要進行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。 權力分配的方式企業(yè)運營首先要做到權責對等，相關的權力交予承擔相應責任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行

5、此崗位。企業(yè)權力分配的方式包括三種：權責規(guī)范表。即通過相關的權責規(guī)范表予以描述，比如某級別的經理有權力批準多少金額的項目，某級別的采購有權力簽多少金額的合同等。臨時授權。比如某人出差，可以將某些權力通過授權書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權。設置副職。通過柔性化地設置副職可以進行授權，這類參謀式職位可以得到直接領導的臨時授權。4.柔性化公司的組織結構實際上由兩部分組成：行政性的剛性架構和柔性化的結構。例如，美的集團的組織結構中包含許多柔性化結構，比如采購采員會、質量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等，若干的委員會有需要時依照柔性架

6、構以及相關議事規(guī)則開展工作。從組織設計的角度看，剛性的結構和柔性的結構都需要設計其權責。進行組織結構設計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結構，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。在剛性組織結構中，可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現柔性化管理，還可以通過臨時授權對剛性組織結構進行柔性化管理。要點提示組織結構的發(fā)展趨勢是： 扁平化； 專業(yè)化； 分權化； 柔性化。二、組織結構的表現方式常見的組織模式有五大類：1.職能模式直線職能制是最簡單的組織結構，通常來說，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的是最簡單的直線職能型組織結構。職能模式的組織結

7、構，如圖1所示。圖1 職能式組織結構2.矩陣模式在多產品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將資源分布到多個項目和區(qū)域中，職能型組織結構已不能滿足公司發(fā)展需要，此時有可能出現矩陣式組織結構。矩陣模式的組織結構，如圖2所示。矩陣式組織結構有三種類型： 強矩陣通常來說，矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領導，一位項目經理和一位職能經理，他們的管理模式有強、弱之分。 弱矩陣企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關的管理卻非常強大。 三矩陣一些產業(yè)規(guī)模較大的集團中已經顯現出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產品事業(yè)部、集團的職能系統(tǒng)、區(qū)域型中各有一位領導，這三位領導構成了三矩陣的模型。圖2 矩陣式組織結構3.事業(yè)部模

8、式每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部。事業(yè)部式的組織結構，如圖3所示。圖3 事業(yè)部式組織結構4.集團模式集團式的組織結構是指某一大集團下包含若干小集團。集團模式的組織結構，如圖4所示。圖4 集團式組織結構5.復合模式幾種組織結構的融合，被稱為復合型的組織結構。組織結構的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，企業(yè)該選擇哪種運營架構，取決于哪種結構對企業(yè)的運營效率更有利。三、組織結構的層面與支撐平臺企業(yè)的組織結構包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。1.法人治理結構組織結構的第一個層面是法人治理結構，即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資

9、產獲得最大程度的回報，需要專業(yè)的人才，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是組織結構中的幾個層面。在法人結構中，通常講“三會”，即股東大會、董事會和監(jiān)事會。掌控資本的人為實現資產回報最大化，可能設計若干委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等，以保障其資產的安全性和獲利性。2.母公司組織結構組織結構的第二個層面是母公司組織結構。集團型層面受資產擁有者委托進行管控，母公司的資產如何投資運作，如何管控下屬公司，可以使用財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產業(yè)、多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當務之

10、急。圖5 集團化帶來的管理損耗3.子公司二級結構組織結構的第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心。企業(yè)在不同的省市設立公司，執(zhí)行總經理負責制，下屬職能部門和崗位生產產品或提供服務。圖6 組織結構與三大支撐平臺的關系同時，在設計組織結構時，不可忽視法人治理。目前，中國法人意志的體現不強，一般來說，擁有資產的人都選擇自我經營的方式。四、集團管控組織架構集團是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯合體。1.集團的好處由于集團是多法人多決策主體，各主體間利益導向不同，需要權衡各方利益，另外多法人主體可能會發(fā)生重復納稅現象，以及信息高度不對稱等問題?？傮w來說，集團具有

11、以下六種優(yōu)勢： 規(guī)模效應在規(guī)模效應中重點推薦學習曲線，一個公司做得好，集團的其他公司可以復制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學習曲線。如果集團下公司中的許多文化與價值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強，其邊際效應就會非常強，可以放大成幾何倍數，搶占領先優(yōu)勢。 范圍效應范圍效應，主要是指產業(yè)組合。在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產業(yè)組合渡過難關，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。【案例】幼兒園的真實作用深圳有一家幼兒園，硬件設施非常完善，師資力量很雄厚，而其收費卻非常低廉，當地的官員與企業(yè)家都千方百計地想將孩子送進去。實際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長實現了贏利，也就面臨

12、著被裁掉。因為這家幼兒園是一家大型企業(yè)產業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結識了一大批優(yōu)秀人士，編織成一張大關系網，為企業(yè)家的其他產業(yè)提供了極大支持。有些企業(yè)雖然號稱集團，但母公司與下屬各公司幾乎完全沒有關系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團形式，最好的集團是產業(yè)與產業(yè)之間形成密切的互動關系，下屬的利潤中心必須服務于集團總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心被犧牲，只承擔協同者的角色。例如，有些企業(yè)經營著高、中、低端各類型產品，但將中、低端產品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產品，實行風險剝離。 速度效應很多集團型公司，可以發(fā)揮它的速度效應，資金循環(huán)和模式不斷被復制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。 網

13、絡效應集團下各公司之間可以形成良好的關系網，共享資源。 協同效應集團下各公司不僅能夠實現資源共享，還可以共享某品牌的資質證書等資源，協同運作。 結構效應集團各公司間可以形成結構效應，形成多層次的利潤組合。2.集團的重新定位集團真正的核心功能體現在：投融資中心、產業(yè)監(jiān)控中心、服務支持中心、宏觀調控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。如圖7所示。集團的價值在于，能夠運用品牌創(chuàng)造無窮多的互動關系，如果集團不能夠產生價值，也就無法獲得下屬公司的重視。圖7 集團的重新定位3.集團組織結構設計的五大板塊集團在重新定位時，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現，從結構設計角度而言，過程性的結構包含五大板塊：資本運營板

14、塊、經營協調板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理板塊和監(jiān)控管理板塊。如圖8所示。根據各板塊功能的需要再進行相關的部門資源配制，為每一個板塊規(guī)劃相應的職能、制度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。如表1所示。圖8 集團組織結構設計的五大板塊表1 集團總部五大板塊部門的基本職能和特殊職能表戰(zhàn)略管理板塊資本運營板塊資源管理板塊經營協調板塊監(jiān)控板塊基本職能戰(zhàn)略、規(guī)劃、業(yè)務組合投資組合，并購管理行政、信息、人力資源等橫向與縱向協調審計、風險與效能管理核心職能戰(zhàn)略管控與核心能力管理價值管理資源配置效果最大化協同與母合效應監(jiān)督與督導體系化制度輸出制度化與輸出制度化與輸出制度化與輸出制度化與輸出制度與輸出人才輸出復合人才發(fā)展

15、與輸出復合人才發(fā)展與輸出復合人才發(fā)展與輸出復合人才發(fā)展與輸出復合人才發(fā)展與輸出價值創(chuàng)造商務與政治，金融平臺商務與政治，金融平臺商務與政治，金融平臺商務與政治，金融平臺商務與政治，金融平臺4.集團管控體系的組成集團管控體系的搭建等于管控框架、組織整合、多個管控子體系三者的相加。如圖9所示。 管控框架集團用什么樣的管控框架管理下面的公司，是集團首先要明確的問題。 組織整合在明確管控思想之后，需要對集團相關的組織結構形成有效整合。 多個管控子體系圖9 集團管控體系的搭建如圖9所示，集團管控體現在以下個方面：戰(zhàn)略管控。即集團的戰(zhàn)略導向功能，這是集團工作的重點。財務管控。即相關的投、融資。人力資源管控。

16、包括管理干部的輸出。文化管控。集團各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一。業(yè)務線條。業(yè)務線條通常包含產品的制造、研發(fā)、供應鏈、營銷、品牌、信息等業(yè)務線條，以及供應鏈線條，集團要有效管控。風險管控。即資產的審計、管理、政策法律風險方面的管理。集團應根據自身需要選擇管控方式，最簡單的是資產管控，高度放權給下屬企業(yè)；還有些集團選擇高度集權，本部實現許多功能，下屬企業(yè)則承擔著生產車間的角色。企業(yè)可以根據需要，在不同發(fā)展階段做集團管控體系設計。一般來說，集團型的人力資源通常需要搭建宏觀的人力資源框架，規(guī)范權責，協同整個集團，統(tǒng)一集團內各公司的步調，提升核心競爭力。測試成績：100.0分。 恭喜您順利通過考試！

17、單選題1. 下列不屬于組織結構發(fā)展趨勢的是： A 扁平化 B 專業(yè)化 C 簡單化 D 柔性化 正確答案： C2. 高層管理者合理的管理幅度是： A 24人 B 48人 C 810人 D 815人 正確答案： B3. 下列不屬于組織結構關鍵性專業(yè)化的是： A 部門專業(yè)化 B 崗位專業(yè)化 C 人員專業(yè)化 D 公司專業(yè)化 正確答案： C4. 最簡單的組織結構模型是： A 直線模型 B 事業(yè)部模型 C 集團模型 D 復合模型 正確答案： A5. 矩陣式組織結構的類型不包括： A 三矩陣 B 多矩陣 C 強矩陣 D 弱矩陣 正確答案： B6. 下列關于集團的說法，不正確的是： A 以一家企業(yè)為核心 B

18、通過控股、參股等資本紐帶連接 C 多層次、單法人 D 企業(yè)聯合體 正確答案： C7. 經營著高、中、低端各類型產品的企業(yè)將經營的中、低端產品另外注冊品牌的目的是： A 實行風險剝離 B 節(jié)約戰(zhàn)略成本 C 形成協同運作 D 形成多層次利潤組合 正確答案： A8. 企業(yè)實行分權化的過程中，權利的分配方式不包括： A 權責規(guī)范表 B 臨時授權 C 設置委員會 D 設置副職 正確答案： C9. 資本運營模塊的核心職能是： A 價值管理 B 并購管理 C 戰(zhàn)略管控 D 權責組合 正確答案： A10. 集團管控體系搭建等于： A 多個管控框架+組織整合+一個管控子體系 B 多個管控框架+組織整合+多個管控子體系 C 管控框架+組織整合+一個管控子體系