企業(yè)文化與企業(yè)運(yùn)營(yíng)(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)文化與企業(yè)運(yùn)營(yíng)企業(yè)文化是管理的最高境界，它雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。 但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，能有機(jī)運(yùn)用企業(yè)文化于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展過程中、并把企業(yè)導(dǎo)入或推向文化的境界的企業(yè)卻是鳳毛麟角。為什么一方面非常重視企業(yè)文化，而另一方面企業(yè)文化建設(shè)的效果甚微、成效不佳呢？如何將企業(yè)文化與組織制度兩者有機(jī)地結(jié)合，如何構(gòu)建企業(yè)文化增強(qiáng)企業(yè)凝聚力與認(rèn)同感，如何構(gòu)建高效科學(xué)的組織管理體系，如何建立高效能團(tuán)隊(duì)、塑造團(tuán)隊(duì)精神，如何在組織內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)？l 如何構(gòu)建企業(yè)文化的建設(shè)體系這個(gè)問題是兩方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)文化如何在企

2、業(yè)體系中落地生根，第二個(gè)問題應(yīng)該是授權(quán)的內(nèi)容。 第一個(gè)問題其實(shí)是企業(yè)文化戰(zhàn)略如何實(shí)施的問題。 企業(yè)文化，對(duì)于經(jīng)盛公司而言，就是：從哲學(xué)的高度指導(dǎo)文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。  我們目前要做的就是努力把虛的東西變實(shí)，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實(shí)在。但無論怎么實(shí)在文化還是先有感性的東西，所以說做文化的人要有敏感度，對(duì)文化要特別敏感，如果你把握不住文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因?yàn)槟阏也坏近c(diǎn)，找不到問題。所以我們認(rèn)為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。戰(zhàn)略源于文化的基本假設(shè)以及愿景使命的強(qiáng)大拉力，文化又為戰(zhàn)略變

3、革提供哲學(xué)辨證和內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標(biāo)語、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、程序、整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。 企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià)值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的大本大源。 中國(guó)企業(yè)哲學(xué)以融合貫通中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)理念為體，以學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)管理精神為用，追求企業(yè)內(nèi)外部平衡和諧、共生共贏、內(nèi)圣外王的哲學(xué)境界及文化力量。 在那些獲得成功的高

4、速成長(zhǎng)的當(dāng)代組織中，究竟什么在起作用呢？要理解這一點(diǎn)，我們需要一個(gè)超越規(guī)劃相對(duì)有限框架的哲學(xué)體系。它將促使組織內(nèi)的所有個(gè)體樹立起目標(biāo)和戰(zhàn)略意識(shí)，也包括確立必須能夠指導(dǎo)他們集體行為的獨(dú)特的價(jià)值觀。 企業(yè)文化在組織構(gòu)架中如何保障它的實(shí)施？ 一般來說有三種形式：一種是將企業(yè)文化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的職能可以通過人力資源這個(gè)途徑來實(shí)施，現(xiàn)在大部分的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業(yè)文化變得非常緊密。這也跟企業(yè)文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關(guān)，不利之處是企業(yè)文化畢竟不僅僅與人力資源有關(guān)，它是一項(xiàng)綜合的戰(zhàn)略，它涉及到許多部門和各個(gè)管

5、理環(huán)節(jié)，人力資源部不是一個(gè)綜合部門，它所考慮以及職能范圍會(huì)使它局限在操作的層面上，而把企業(yè)文化越做越狹義了。第二種是把企業(yè)文化放在宣傳部、企管部、策劃部、總經(jīng)辦等綜合性部門，這些部門屬于綜合管理部門，相對(duì)來言可以將企業(yè)文化與其它部門的工作銜接起來，這種做法較適合中小型企業(yè)。但它始終只是其中某一項(xiàng)職能而已，因此還是有局限性。第三種就是把文化單列出來，企業(yè)文化單獨(dú)作為一個(gè)職能部門甚至是中心，這無疑就很大程度上加強(qiáng)文化的職能，這基本上就具備了將企業(yè)文化作為戰(zhàn)略的定位了，因?yàn)槟銓⑵髽I(yè)文化作戰(zhàn)略來看待，但它卻沒有相應(yīng)的獨(dú)立部門，這就很難正式開展工作了。 但我們并不贊成為了文化而文化，就是說，在

6、公司規(guī)模還處于中小型企業(yè)階段，而且相應(yīng)的文化需求并不強(qiáng)烈，只要在某一個(gè)部門強(qiáng)化文化，這個(gè)職能就可以達(dá)到目的，并不是說一定要一步到位，成立一個(gè)企業(yè)文化部。因?yàn)槲覀冋f過，并不是所有的公司都把企業(yè)文化作為一項(xiàng)戰(zhàn)略，也不是所有的公司都有能力去支付正式運(yùn)作企業(yè)文化的成本。相反，在公司戰(zhàn)略還暫時(shí)不需要的時(shí)候，只要將文化作為一項(xiàng)管理職能可以了。 第二個(gè)問題是授權(quán)。下面是我在思維決定一切中所說的授權(quán)。 授權(quán)，相信一般管理者都知道它的含義，也知道授權(quán)的必要性，但如果是有效授權(quán)的話，可能還有相當(dāng)一部分人不知道其深層意義。有效授權(quán)，關(guān)鍵在這兩個(gè)字“有效”，有些人不明白，授權(quán)還有無效的？我們看看下

7、面這個(gè)比喻就知道了。 舉個(gè)例子，你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，要不然他怎么能開好車呢。一方面，你會(huì)擔(dān)心他開不好車，有可能會(huì)出車禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永遠(yuǎn)都開不了車，那這個(gè)時(shí)候你會(huì)怎么去教他呢？如果你發(fā)現(xiàn)他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個(gè)彎以后再跟他說你做錯(cuò)了或者走錯(cuò)了，你必須給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等等。這樣做的結(jié)果不但沒有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯(cuò)，甚至使他喪失繼續(xù)開車的勇氣。 授權(quán)是為公司培養(yǎng)人才的最好途徑之一。 授權(quán)，是每一個(gè)管理者

8、都要做好的一件事情，因?yàn)楣疽l(fā)展，那意味著公司要不斷培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人才首先第一步就要學(xué)會(huì)授權(quán)，如果你不授權(quán)，所有的工作都是你一個(gè)人來做，那么公司永遠(yuǎn)不會(huì)有能夠替代你位置的人，所以授權(quán)的工作很重要。 你什么時(shí)候該授權(quán)？ 如果你感覺自己沒有太多時(shí)間用在管理上，這個(gè)時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事情都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做，你們對(duì)照一下有沒有這種感覺，有的話就應(yīng)該授權(quán)了。 實(shí)際上管理者應(yīng)該做什么，顧名思義就是管理的工作。但是我們有些老板自己什么事都親自做，老是說員工辦事不放心，那什么時(shí)候你才

9、能真正成為一個(gè)名符其實(shí)的老板呢？老板應(yīng)該是有這樣的境界，就算你有一段長(zhǎng)時(shí)間不在公司，公司都照常運(yùn)行，就是說老板在與不在都一個(gè)樣，因?yàn)橄旅娴膯T工能夠做好。 授權(quán)首先是一種管理的意識(shí)，一種培養(yǎng)人才的意識(shí)！ 授權(quán)首先是要把握風(fēng)險(xiǎn)，就是要適當(dāng)授權(quán)，要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和責(zé)任。授權(quán)是適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，你必須了解下屬的能力。不能說將一項(xiàng)新的工作放手讓新手去做，自己都沒有搞清楚就授權(quán)，到時(shí)候把這個(gè)責(zé)任推掉，這不能算是授權(quán)，而是推卸責(zé)任。 作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須要有一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，因?yàn)槭跈?quán)是有風(fēng)險(xiǎn)的。你把這個(gè)事情交給部門副經(jīng)理去負(fù)責(zé)，實(shí)際上你要明確這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻霾缓?，部門負(fù)責(zé)人是你。而且

10、你應(yīng)該有義務(wù)去承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，既然坐到這個(gè)位置你就必須為結(jié)果負(fù)責(zé)。但從公司角度考慮，你又必須為公司培養(yǎng)人，所以一定要有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意識(shí)。如果做不好，第一個(gè)責(zé)任是你的，不能推卸責(zé)任說我已經(jīng)授權(quán)給他。因此授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是你可以控制的，只要風(fēng)險(xiǎn)是控制的，那就肯定要給下屬受權(quán)。因?yàn)樗谝淮巫霾缓?，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果沒有第一次做不好，他永遠(yuǎn)都不會(huì)有第三次做好的機(jī)會(huì)，所以你要給他機(jī)會(huì)去犯錯(cuò)，機(jī)會(huì)代表風(fēng)險(xiǎn)，那風(fēng)險(xiǎn)誰來承擔(dān)，你來承擔(dān)。 就象上面例子說的，如果明知道他根本連車有幾個(gè)檔位都不清楚，就是說他根本就沒有學(xué)會(huì)開車，這種情況還授權(quán)給他去開車，這不明擺著會(huì)出車禍嗎？所以授權(quán)之前一

11、定要評(píng)估一下風(fēng)險(xiǎn)，如果這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不能控制，那就不能授權(quán)，不然結(jié)果可能就是另一種情況了。 但只要覺得這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可以控制，就是說最多也就是走點(diǎn)彎路，或者有點(diǎn)小磨擦，那就應(yīng)該讓他去試一下，因?yàn)樾率珠_車肯定是會(huì)出點(diǎn)小麻煩的，不然他可能永遠(yuǎn)都不會(huì)有開車的經(jīng)驗(yàn)了。 授權(quán)是對(duì)公司最大的忠誠(chéng)！ 管理者如果沒有這種意識(shí)，老是把事情全部自己做，以為這樣是對(duì)公司的忠誠(chéng)？其實(shí)這是對(duì)公司最大的不忠誠(chéng)，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下屬?zèng)]事做，公司就覺得人多了，那就要裁員了。那你不是害了他嗎？而且公司永遠(yuǎn)都不會(huì)有人才梯隊(duì)的形成。你培養(yǎng)下屬是不是會(huì)擔(dān)心自己的位置沒得坐了，其實(shí)不用擔(dān)心，

12、相比還有更好的位置等著你。 授權(quán)流程是首先要交給合適的人，然后給他一個(gè)計(jì)劃，接著就是過程監(jiān)控。 什么是充分授權(quán)？充分授權(quán)就是需要一個(gè)過程監(jiān)控。把事情交給下屬后，在這個(gè)過程中要給他一些支持，不斷跟蹤，不能說只要他把球踢出去后就不管它往那邊走了，你要教他怎么踢會(huì)更準(zhǔn)一點(diǎn)，會(huì)更快一點(diǎn)，這才是一種有效的授權(quán)，所以說要進(jìn)行支持，要進(jìn)行過程的監(jiān)控。 授權(quán)是要將責(zé)權(quán)利一塊授權(quán)出去。 授權(quán)有個(gè)誤區(qū)，就是將不好的工作授權(quán)給下屬，讓下屬有責(zé)而無權(quán)，這就是我們經(jīng)常說的授責(zé)不授權(quán)。不能只把把責(zé)任給他，而不把權(quán)利給他。例如叫他去買一臺(tái)設(shè)備，但相關(guān)的協(xié)調(diào)權(quán)，財(cái)務(wù)審批權(quán)或者說最終審核

13、權(quán)利誰負(fù)責(zé)都沒跟他說清楚，然后他做什么，事事給你匯報(bào)，他不匯報(bào)，又批評(píng)他。你跟他說給你授權(quán)了，但是權(quán)利卻沒有給他，只是把責(zé)任給了他，那么這不叫授權(quán)，而叫推卸責(zé)任。 還有授權(quán)的速度不要太快，當(dāng)下屬不了解或者說還對(duì)你的授權(quán)范圍不清楚的時(shí)候，你就說我給你授權(quán)了，你趕快去做，他做錯(cuò)的機(jī)會(huì)就很大。所以要把授權(quán)的范圍及時(shí)間進(jìn)度交待清楚，不能模糊不清。 授權(quán)是要用一個(gè)啟發(fā)性的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工，教授他做事的技能和方法。 培養(yǎng)一個(gè)人是很不容易、很困難的，你要給他一個(gè)方法，但是你不要把自己的所有東西一下子全部套給他，你要相信他、鼓勵(lì)他，用一種突破思維的方式或者新的方式來給他做好。你要跟

14、他說，按照我的經(jīng)驗(yàn)可能這樣做會(huì)好點(diǎn)，但是，你最好用一種新的方法去做，這樣才能提升你的水平，所以不能用完全用套模子的形式來授權(quán)。 還有一個(gè)誤區(qū)是逆授權(quán)，什么叫逆授權(quán)？比如說你把這個(gè)工作授權(quán)給他，反過來你感覺好像這個(gè)過程不是你授權(quán)給他，而是他授權(quán)給你。因?yàn)槟惆l(fā)覺有什么事，凡是重要的決策的時(shí)候他找的是你，而你希望他把這個(gè)決策給做了，倒過來他事事向你匯報(bào)，事事跟你交代，反倒過來你又給他做決策，那到底是誰給誰授權(quán)？ 授權(quán)的程度，通常情況下是： 你告訴我情況，我來決策； 你告訴我建議我來選擇，你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做； 你可以去做，但是你要讓我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。 授權(quán)的程度有好幾種，通常情況下，你在授權(quán)之后要求被授權(quán)人有相關(guān)的一些建議，作為一個(gè)管理者你希望你的員工給你的建議不是唯一的。你希望他有2、3個(gè)方案。因?yàn)檫@樣做是培