商業(yè)銀行風險績效考核體系中成本分攤問題探討(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上商業(yè)銀行風險績效考核體系中成本分攤問題探討管理費用分攤，因為8 Tt t 8. com這些網(wǎng)點相當于外包網(wǎng)點，并不受總行管理部門的管理。此外，網(wǎng)點除了人事部和信息科技部，也不應(yīng)該接受其他支持中心的分攤，因為8 Tt t 8. com這些支持中心的實際8ttt8服務(wù)對象是作為dddtt利潤中心的業(yè)務(wù)條線。五、結(jié)論當我們sSBbWw將成本分攤到了最低的產(chǎn)品賬戶層次，在做產(chǎn)品盈利性分析時，可以產(chǎn)生分層次的報告，管理者可以在報表上看到不同層次的產(chǎn)品盈利性：利息收入，實際8ttt8核銷后的凈利息收入，扣除網(wǎng)點直接成本后的利潤（營運利潤1），扣除總分行業(yè)務(wù)服務(wù)成本后的利潤（營運利

2、潤2），扣除總分行間接成本后的利潤（營運利潤3）。這樣管理者可以清楚地了解各個層次成本和盈利之間的關(guān)系。此外，銀行還可以從不同的角度進行盈利性分析：由于www.ddd tt. com我們sSBbWw已經(jīng)將成本分攤到最底層的產(chǎn)品賬戶和客戶，在進行產(chǎn)品、客戶、渠道或業(yè)務(wù)線盈利性分析時，可以通過不同口徑歸集成本，計算不同維度、不同層次的貢獻，為決策提供支持依據(jù)。我們sSBbWw可以據(jù)此計算產(chǎn)品賬戶盈利性，產(chǎn)品的盈利性、客戶的盈利性、網(wǎng)點的盈利性、分行的盈利性以及全行的盈利性。參考文獻1.陳四清，試論商業(yè)銀行風險管理，國際金融研究，2003.7.2.黃明喜，我國商業(yè)銀行如何構(gòu)建新的績效考核商業(yè)銀行風險

3、績效考核體系架構(gòu)主要由資金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤、預(yù)期損失和資本分攤組成。成本分攤是商業(yè)銀行建立風險績效考核體系的一個非常重要的環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行如要準確地考核風險績效，就應(yīng)該對產(chǎn)品、客戶以及機構(gòu)的盈利性進行分析，就必須ssbbww. c om考慮成本分攤問題。實施成本分攤有利于衡量8ttt8產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)線的盈利性；有利于進行持續(xù)的成本管理和預(yù)算管理；有利于商業(yè)銀行的產(chǎn)品定價；有利于建立更為準確的績效考核體系。但是dddTt目前國內(nèi)商業(yè)銀行成本分攤還存在不少問題，例如：成本中心類型的劃分不科學；成本中心支持業(yè)務(wù)部門和其他成本中心的費用沒有恰當反映；從業(yè)務(wù)向產(chǎn)品分攤時沒有找到準確的分攤因子；沒有將成

4、本分攤到支行層面，難以對網(wǎng)點進行盈利性分析，難以體現(xiàn) ssbbWw不同分支行、網(wǎng)點的運營效率差異。國際領(lǐng)先銀行主要采用作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC），但縱觀國內(nèi)的商業(yè)銀行，業(yè)務(wù)流程在網(wǎng)點層面基本沒有實現(xiàn)標準化，且缺乏實施作業(yè)成本法所必需的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。筆者認為，國內(nèi)商業(yè)銀行的成本分攤尚處于從無到有的轉(zhuǎn)變過程之中，商業(yè)銀行在考慮成本分攤問題時，應(yīng)簡化具體操作過程，提出切實可行的方案。成本分攤的模式主要有三個關(guān)鍵點：一是成本分攤思路的選擇，二是成本中心的界定，三是合適分攤方法的選擇。需要sSbBwW.cOm指出的是，成本分攤需要sSbBwW.cOm與銀行組織結(jié)構(gòu)

5、的變革同步，銀行接受怎樣的戰(zhàn)略定位決定組織變革的方向，從而決定相應(yīng)的成本分攤模式。下面8ttt8將就這幾個方面www.sS進行具體討論。一、成本分攤思路的選擇成本分攤是指將特定會計期間內(nèi)發(fā)生的各項成本，向產(chǎn)品進行分攤，以充分反映產(chǎn)品應(yīng)承擔的成本信息。銀行成本主要是期間費用，銀行成本的分攤主要是費用的分攤。各項費用依據(jù)其與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可劃分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)活動的費用支出；間接成本是指那些沒有直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)活動，但間接支持產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動正常運轉(zhuǎn)的成本。此外，還存在為了dd dtt. com整個經(jīng)營機構(gòu)正常運行所需的各類支出。具體而言，商業(yè)銀行需要s

6、SbBwW.cOm分攤的成本可以分為三類：一是直接發(fā)生的成本。即直接在責任中心之內(nèi)發(fā)生的成本費用，如人事部的員工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基礎(chǔ)設(shè)施的費用，由受益部門共同分享，但成本中心往往www.8 t t t8. com不能控制使用價格，如大樓走廊、電梯。三是轉(zhuǎn)移成本。是發(fā)生在某一個成本中心，但另一成本中心受益的成本項目，也就是通常所說的“內(nèi)部購買”，如財務(wù)部門要求 dDdtt信息科技部門為其開發(fā)的分析系統(tǒng)。成本分攤主要有兩種思路，一是完全8 t tt8. com成本分攤，二是部分成本分攤。完全8 t tt8. com分攤法的思路是根據(jù)全行不同類型責任中心提供內(nèi)部服務(wù)的順序和交易處理

7、8tTt8量，來分配所有8 tt 的間接成本或日常管理費用到利潤中心。部分分攤法僅僅將各類直接成本分攤到產(chǎn)品等成本對象上，而不分攤間接費用。部分分攤法也可分為兩種。第一種方法是預(yù)期成本分攤法：銀行根據(jù)全年需達到的業(yè)務(wù)量在年初估算的預(yù)期單位成本，預(yù)期單位成本考慮直接費用、間接費用，費用分攤最終由預(yù)期單位成本和實際8ttt8業(yè)務(wù)量共同決定，預(yù)期單位成本同實際8ttt8單位成本的差異由發(fā)生費用的責任中心承擔。第二種方法是標準成本法：作業(yè)成本法中最著名的就屬標準成本法。標準成本法一般SsbbwW.com是在分析操作標準、時間、動作以及工作流程的基礎(chǔ)上估計出的單位標準成本。標準成本往往www.8 t t

8、 t8. com是最有效率的，是理想化的單位成本。最終費用分攤是由標準單位成本和實際8ttt8業(yè)務(wù)量共同決定，實際8ttt8成本同標準成本的差異由發(fā)生費用的責任中心承擔。雖然國外不少銀行都采取部分成本分攤法，但這種方法要求 dDdtt大量的調(diào)研、考察和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從國內(nèi)銀行的現(xiàn)狀出發(fā)，完全8 t tt8. com成本分攤法更具有現(xiàn)實意義。二、銀行成本中心的界定成本中心的界定需要sSbBwW.cOm從責任中心談起。責任中心是組織業(yè)績衡量8ttt8的最基本層次，主要包括www .ddd tt. com利潤中心和成本中心。利潤中心是直接面對客戶進行產(chǎn)品銷售或服務(wù)，有銷售指標并要對收入及最終的盈利負責任

9、。成本中心是那些沒有銷售任務(wù)，不直接面對客戶進行銷售或服務(wù)的部門，通常沒有收入，但卻起著對利潤中心支持和服務(wù)的重要作用。銀行的成本中心根據(jù)功能可分為三類：一是管理費用中心。銀行的高管人員和職能部門支持整個銀行的管理，很難直接與某個產(chǎn)品或客戶掛鉤，如行長室、監(jiān)事會、辦公室、董事會辦公室。二是支持中心。支持中心不直接向銀行外部客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)，主要支持其他中心的職能部門運作，如人事部、會計部。三是業(yè)務(wù)服務(wù)中心。是那些為產(chǎn)品或客戶服務(wù)的部門，他們支持銀行業(yè)務(wù)人員銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，但無盈利責任，如清算中心、產(chǎn)品開發(fā)部、總行風險管理部審貸中心、總行資產(chǎn)保全機構(gòu)。前兩個中心發(fā)生的成本通常為間接成本，而業(yè)

10、務(wù)服務(wù)中心往往www.8 t t t8. com針對具體產(chǎn)品，應(yīng)視為產(chǎn)品的直接費用。筆者認為，根據(jù)功能劃分成本中心是比較科學的，可以使接受成本分攤的責任中心更好地理解成本分攤的緣由和方法。為了dd dtt. com能使成本中心的設(shè)置符合統(tǒng)一性、標準化，銀行在設(shè)置成本中心時應(yīng)該遵循以下六項原則：（一）成本中心的設(shè)置應(yīng)從工作職能出發(fā)歸集不同性質(zhì)的費用；（二）成本中心的設(shè)置與部門的設(shè)置相互分離；（三）根據(jù)不同職責設(shè)置成本中心以更好地管理和評估業(yè)績；（四）成本中心的設(shè)置應(yīng)該建立在成本效益的基礎(chǔ)上，以便準確分攤成本；（五）成本中心的設(shè)置要遵循系統(tǒng)化、規(guī)范化要求 dDdtt；（六）成本中心的設(shè)置要考慮費用

11、規(guī)模、費用期限以及將來發(fā)展，應(yīng)根據(jù)“二八原則”維護成本中心。成本分攤是建立在有效成本管理的前提下，而有效的成本管理應(yīng)該重視以下幾點：重視組織的業(yè)務(wù)管理，而不僅僅是成本數(shù)據(jù)；提高成本分攤的透明度，讓成本接收者更好地理解分攤到其身上的成本；促進客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元成本可理解性。商業(yè)銀行風險績效考核體系中成本分攤問題探討|有關(guān)銀行管理的論文資料三、合適分攤方法的選擇成本中心向下分攤成本有三種方法可供選擇：第一種叫直接分攤法。即將成本直接分向最底層，如產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理。這種方法不經(jīng)過ssbbww中間方，具有簡單直接的優(yōu)勢，但難以處理8tTt8管理/支持的成本分攤問題，一般SsbbwW.com沒有辦

12、法找到一個合理的分攤因子將這些費用直接分攤到產(chǎn)品上。第二種叫順序分攤法。在銀行中，各支持中心在為業(yè)務(wù)支持中心和分支行、網(wǎng)點提供服務(wù)的同時ssbbww. com也相互提供服務(wù)。順序分攤法的好處是在各個支持中心之間相互提供服務(wù)時，可以較為準確地計算各支持中心的成本分攤情況8 tt t 8. com。順序分攤法首先要確定一個分攤服務(wù)成本的序列。一般SsbbwW.com將為其他支持中心提供服務(wù)最多的部門排在序列第一位，依次類推，把各支持中心按向其他支持中心提供服務(wù)的多寡在序列中排序，提供最少服務(wù)的支持中心將被排在序列的最后一位。順序分攤法的一個主要好處是每個接受服務(wù)的中間部門都會接受費用的分攤，分攤路

13、徑顯得較為清晰合理。第三種叫同時ssbbww. com互分法。在順序分攤法里，每一個成本中心分攤完畢后，將關(guān)閉此成本中心，不再接收任何 dd dtt. com費用的分攤，而同時ssbbww. com互分法則是每個成本中心接受其享受服務(wù)的部門分攤，然后再反復(fù)向其服務(wù)的成本中心分攤。同時ssbbww. com互分法最為復(fù)雜 www.dD，通常需要sSbBwW.cOm特殊獨立的系統(tǒng)來處理8tTt8，雖然這種分攤方法會使結(jié)果最為精確，但由于www.ddd tt. com其復(fù)雜 www.dD性，使用該方法的銀行少之又少。筆者認為，按序分攤方法是目前國內(nèi)商業(yè)銀行比較可取的分攤方法。筆者建議將費用分攤到最低

14、的產(chǎn)品賬戶層面，首先將成本分攤到產(chǎn)品大類層面，由產(chǎn)品大類層面分攤到產(chǎn)品，再分攤到最低的產(chǎn)品賬戶。四、商業(yè)銀行成本分攤模式的選擇中國的商業(yè)銀行面臨從現(xiàn)行的總、分行兩級制度向業(yè)務(wù)條線（事業(yè)部）轉(zhuǎn)型，應(yīng)將不少分散的功能集中在總行管理。成本分攤在不同的戰(zhàn)略思維下會導(dǎo)致www.d dd tT. com不同的模式。個人金融網(wǎng)點是成本分攤中的一個難點，本文就此介紹不同戰(zhàn)略思考下的兩種處理8tTt8方式。（一）網(wǎng)點視為利潤中心的成本分攤這是一種條線化的管理模式，通常不存在分行這一層次，網(wǎng)點是由個人金融條線直接負責的。其他條線的人員如公司金融人員將直接向公司金融條線負責人匯報。其他條線的人員分布在各網(wǎng)點，會占用

15、個人金融網(wǎng)點的資源。所以8ttt8這些條線通常會向網(wǎng)點支付一個市場租賃價。這樣的架構(gòu)下幾乎所有8 tt 的后臺支持功能都會集中在總行。管理費用仍然www.8tT打包向全行分攤，一些 8 tt 支持中心仍然www.8tT需要sSbBwW.cOm按序分攤來反映出他們支持其他成本中心的性質(zhì)。業(yè)務(wù)服務(wù)中心仍然www.8tT向其對應(yīng)的產(chǎn)品直接分攤。典型的例子有美國銀行和華盛頓聯(lián)合銀行。因為8 Tt t 8. com許多 8ttt8功能（例如信貸審批、IT管理、稽核、風險管理等等）都已經(jīng)集中在總行管理，因此www.8 t tt8. com業(yè)務(wù)條線將會以業(yè)務(wù)經(jīng)營為主，業(yè)務(wù)條線通常只設(shè)立簡單的管理中心。如果8

16、 tt 商業(yè)銀行實施條線化的事業(yè)部制以后ssbbww，分行層次仍然www.8tT存在，那么8ttt8總行各條線的管理費用將會根據(jù)其花費時間，首先向分行所對應(yīng)的各條線進行分攤，然后分行再向網(wǎng)點（或網(wǎng)點中對應(yīng)的相同dddT條線中部門）進行分攤，若沒有分行這一層次，則分攤完全8 t tt8. com變成條線內(nèi)部之間的分攤。業(yè)務(wù)線內(nèi)的支持中心也會相對簡單。例如，業(yè)務(wù)條線內(nèi)往往www.8 t t t8. com設(shè)有會計部，但會計部的人數(shù)較少，他們起的作用往往www.8 t t t8. com也只是協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)述總行的指示。需要sSbBwW.cOm指出的是，除了個人金融條線，其他業(yè)務(wù)線的費用將直接向其產(chǎn)品分攤

17、（管理費用向人分攤）。（二）網(wǎng)點視為銷售渠道的成本分攤銀行如果8 tt 將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€銷售渠道，網(wǎng)點里的員工完全8 t tt8. com是以銷售產(chǎn)品為主。各個業(yè)務(wù)線變成一個大的利潤中心，為達到利潤目標來負最終責任。這種框架里，全行的成本中心仍分為三大類。管理中心的費用照舊打包向全行分攤，支持中心仍可按序分攤。分攤完總行的費用之后，要分攤各利潤中心內(nèi)的費用，通常都被認為直接的費用，向各利潤中心內(nèi)部的產(chǎn)品直接分攤。也就是說，總行的成本中心、業(yè)務(wù)線內(nèi)的成本中心將會放在一個層次上進行分攤。需要sSbBwW.cOm特別指出的是，由于www.ddd tt. com網(wǎng)點完全8 t tt8. com變成一個

18、銷售渠道，員工將銷售所有8 tt 產(chǎn)品。網(wǎng)點的員工將不再屬于任何 dd dtt. com條線。這些員工相當于外包的營銷隊伍，員工與業(yè)務(wù)線之間的關(guān)系基本上是利益關(guān)系。也就是說，網(wǎng)點、員工費用將不向產(chǎn)品分攤，而是8ttt8通過網(wǎng)點與各條線之間進行產(chǎn)品定價來實現(xiàn)。付給網(wǎng)點的價格將成為各業(yè)務(wù)線的單一產(chǎn)品的直接費用，而網(wǎng)點發(fā)生的費用，例如員工薪水、房租、水電等是網(wǎng)點的直接費用，完全8 t tt8. com由網(wǎng)點負責。若網(wǎng)點認為與各業(yè)務(wù)條線針對某單一產(chǎn)品的價格不足以覆蓋其直接費用，則他可以選擇不去營銷該產(chǎn)品。這種運作模式不僅要求 dDdtt銀行對其產(chǎn)品盈利性有一個非常清楚的認識，同時ssbbww. com還要求 dDdtt銀行擁有一個完善的收入分成體制和獎金激勵體制。典型的代表企業(yè)是美國的花旗銀行和新加坡的大華銀行。在這種框架下，網(wǎng)點不應(yīng)接受總行的任何 dd dtt. com管理費用分攤，因為8 Tt t 8. com這些網(wǎng)點相當于外包網(wǎng)點，并不受總行管理部門的管理。此外，網(wǎng)點除了人事