在知識型企業(yè)人力資源管理中建立心理契約(共13頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（）階段性成果。 作者簡介：何慶麗（1987-），女（漢族），安徽省，南京大學(xué)商學(xué)院在讀碩士 在知識型企業(yè)人力資源管理中建立心理契約何慶麗1，劉洪2（1南京大學(xué)，江蘇 南京 ；2.南京大學(xué)，江蘇 南京 ）摘 要：隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識型企業(yè)越來越多，而知識型員工作為企業(yè)最重要的資源，也受到高度重視。面對知識型員工這樣一群特殊的群體，企業(yè)要想將優(yōu)秀的知識型員工長久的保留于企業(yè)之中，緊緊依靠正式契約是不夠的，還需要注重心理契約的構(gòu)建。本文在考慮知識型員工的特殊性基礎(chǔ)之上，從人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、激勵、績效考評及薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)規(guī)劃等五個(gè)方

2、面出發(fā)，提出應(yīng)怎樣與知識型員工建立心理契約。關(guān)鍵字：知識型員工；心理契約；人力資源管理 中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A1 引言21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。根據(jù)OECD在以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中的定義，知識經(jīng)濟(jì)是建立在對知識和信息的生產(chǎn)、分配、使用(消費(fèi)之上的經(jīng)濟(jì)，是知識和信息的經(jīng)濟(jì)。知識型員工作為知識和信息的創(chuàng)造者和載體，無疑是知識經(jīng)濟(jì)社會最主要的財(cái)富。但是我們知道，知識型員工相比一般員工而言，有其自身獨(dú)特的特征，如果不特別對待，則極有可能造成知識型員工工作積極性低、工作效率低、流失率高等消極現(xiàn)象出現(xiàn)，因此應(yīng)對其采取獨(dú)特的人力資源管理方式。針對這一問題，國內(nèi)外很多研究者從不同的角度，提出了

3、關(guān)于知識型員工的管理建議，但大多學(xué)者只是從企業(yè)管理以及激勵的角度出發(fā)，提出怎樣激勵知識型員工。本文認(rèn)為，企業(yè)在與員工建立正式工作契約之外，還應(yīng)將心理契約運(yùn)用于整個(gè)具體的人力資源管理的過程之中，如招聘、培訓(xùn)、激勵等等方面；企業(yè)通過人力資源管理過程中各項(xiàng)工作與知識型員工建立心理契約，從而達(dá)到對知識型員工的獲取、保留、激勵以及使用和發(fā)展等目的。2 心理契約的概念心理契約這一概念最早是由學(xué)者Argyris(1960提出的，用來描述組織和員工之間存在的隱含的、非正式的相互關(guān)系。Argyris認(rèn)為，心理契約是“組織中每一個(gè)成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時(shí)刻都存在的一種沒有明文規(guī)定的期望?！?美國

4、著名的管理心理學(xué)家施恩Schein(1965將心理契約定義為：“在組織中每個(gè)成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望?！?科特(Kotter，1973認(rèn)為，心理契約是個(gè)人與組織之間的一份內(nèi)隱協(xié)議，協(xié)議中指明了在彼此關(guān)系中一方期望另一方的付出與回報(bào)的內(nèi)容3。到了2O世紀(jì)8O年代，以Rousseau(1989等人為代表學(xué)者認(rèn)為心理契約是有關(guān)員工和組織之間相互責(zé)任的個(gè)人信念4。隨后以Guest 與Conway(2002等人為代表學(xué)者，強(qiáng)調(diào)心理契約由組織和員工兩方面構(gòu)成，它是組織和員工對雇傭關(guān)系中隱含的相互允諾和責(zé)任的知覺5。從上面的各種定義我們可以發(fā)現(xiàn)，目前學(xué)者們

5、對于心理契約的概念還存在分歧，尚無一致性結(jié)論。但是究其共性來說，我們認(rèn)為，所謂心理契約實(shí)際上是組織和員工之間內(nèi)隱的一種交換關(guān)系，通過這種交換關(guān)系，雙方都可以從中得益。心理契約包含的內(nèi)容非常廣泛，如Thomas和Herrior等人曾對以管理者為代表的企業(yè)組織和雇員進(jìn)行了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)心理契約中企業(yè)對員工的期待主要有：忠誠，對企業(yè)無私支持，體現(xiàn)企業(yè)形象，職業(yè)化，有團(tuán)隊(duì)合作精神，保守企業(yè)機(jī)密等；雇員對企業(yè)的期待主要有：培訓(xùn)機(jī)會、工作有價(jià)值、公正、信任、理解、符合個(gè)人生涯發(fā)展、薪酬等6 7。羅賓斯則認(rèn)為心理契約的內(nèi)容大致可以劃分為交易(transactiona1和關(guān)系(relationa1兩個(gè)維度，在

6、交易維度中，組織明確地或內(nèi)隱地承諾根據(jù)員工所完成的任務(wù)提供專門的、一定時(shí)期內(nèi)(短期的貨幣報(bào)酬，如快速發(fā)展、高工資和績效工資等；而關(guān)系維度則強(qiáng)調(diào)員工和組織之間的社會一情感的交互作用，包括長期的工作保障、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人問題的支持等8。3 知識型員工早在20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克教授就在Landmarks 0f Tomorrow中提出“知識工作者”(knowledge worker的概念，他認(rèn)為，知識型員工是指“掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。這類型的員工一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，另一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率9。加拿大著名的學(xué)者弗

7、朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe，2000認(rèn)為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值10。國際著名咨詢企業(yè)安盛咨詢公司在長達(dá)數(shù)十年的“新經(jīng)濟(jì)”研究中，提出了他們自己的有關(guān)知識型員工的定義：知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，這類員工稱為知識型員工，他們主要包括以下人員：1）專業(yè)人士；2）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；3）中高級經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等11。綜合以上關(guān)于知識型

8、員工的概念的介紹，究其共性來說，我們認(rèn)為，知識型員工是這樣的一個(gè)群體，相比其他的非知識型員工而言，首先，他們個(gè)人具有較高的個(gè)人素質(zhì)和知識；其次他們具有很強(qiáng)的創(chuàng)新性，大多從事于創(chuàng)新工作而不是一般的體力工作；再次他們的激勵主要來自于工作所帶來的挑戰(zhàn)性、工作自主性以及成就感等較高層次，而金錢激勵對他們來說則是次要的。具體來說，與非知識型員工相比，知識型員工在個(gè)人素質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面的特殊性主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面12：(1具有較高的個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)知識。知識型員工大多受過系統(tǒng)的高等教育，他們的思想覺悟程度以及專業(yè)知識均較高。 (2具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求強(qiáng)烈。相比一般員工而言，知識型員

9、工喜歡具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，他們喜歡完成此類工作所帶來的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感，喜歡通過這種方式來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，得到別人的認(rèn)可與贊同。(3高度重視成就激勵和精神激勵。正如知識管理專家瑪漢·坦姆樸調(diào)查的結(jié)果所顯示的，激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占34、工作自主（約占31、業(yè)務(wù)成就（約占8、金錢財(cái)富（約占7。因此對于知識型員工而言，金錢激勵將退居次要位置，而高度重視成就激勵和精神激勵。(4具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工已經(jīng)不再從事于簡單的機(jī)械式的重復(fù)活動，而是從事于創(chuàng)造性的活動，他們喜歡被授權(quán)，喜歡高度的自主性，以自己的方式創(chuàng)造性地完成任務(wù)。(5具有很強(qiáng)的個(gè)性。

10、知識型員工個(gè)性突出，尊重知識，崇拜真理，他們有自己的主張與觀點(diǎn)，不會趨炎附勢，人云亦云。(6工作過程難以監(jiān)督。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性的工作，其勞動過程往往 是無形的，很難觀測，而且其工作沒有流程與步驟可言，具有隨意性，只有自己知道下一步應(yīng)該怎么走，別人無法判斷、識別。從而我們可以看出其工作過程確實(shí)難以監(jiān)控。 (7工作成果不易直接測量和評價(jià)。知識型員工主要是投入知識和智力因素，從而產(chǎn)生出某種思想、創(chuàng)意等無形的產(chǎn)品，不像有形產(chǎn)品那樣，這些無形產(chǎn)品難以直接測量和評價(jià)，而且這種成果受很多因素的影響，如團(tuán)隊(duì)合作因素等，因此個(gè)人的績效很難給與評價(jià)。(8工作的流動性大。知識型員工具有專業(yè)的知識與能力，

11、很容易適應(yīng)新的崗位，并且他們高度忠誠于工作而非組織，因此一旦他們覺得目前的崗位不再具有挑戰(zhàn)性、自主性，不能給自己帶來發(fā)展的空間與成就感，他們就很有可能尋找其他的工作，尋求新的職業(yè)機(jī)會，流動性大。4 心理契約的構(gòu)建綜合上面的分析我們發(fā)現(xiàn)，知識型員工相比其他一般員工而言，具有很多的特殊性，如自主性、創(chuàng)造性、流動性等，他們作為企業(yè)的最重要的資產(chǎn)，企業(yè)一旦失去后果不堪設(shè)想。因此，企業(yè)為了自身的利益與發(fā)展，有可能也有必要去保留住這些有能力的知識型員工。那么企業(yè)該如何保留呢？剛開始企業(yè)可以通過與他們簽訂一般的勞動雇傭合同等正式契約的方式來吸引他們，但是以后僅僅依靠這種正式的雇傭合同是不夠的。首先，它具有不

12、確定性，不可能將所可能發(fā)生的事情都囊括其中；其次，由于信息不對稱，雙方若有一方隱瞞信息，都有可能造成雙方的毀約；再次，由于其大多是硬性的條文，不具有柔性，不能夠因時(shí)而變；最后由于是與知識型員工簽訂合同，他們作為個(gè)性化的群體，不喜歡被正式的雇傭合同所束縛等等方面。這些影響因素告訴我們，對于知識型員工而言，僅僅依賴于正式的雇傭契約是不夠的也是行不通的，企業(yè)應(yīng)從雇傭他們開始就與他們建立心理契約。通過心理契約的構(gòu)建，讓知識型員工對組織產(chǎn)生感情，產(chǎn)生信任，愿意為組織奉獻(xiàn)，并愿意將企業(yè)作為自己的“家”而長久的留在企業(yè)中。心理契約的構(gòu)建如此重要，正如學(xué)者徐淑英(1998等人，通過對中國(包括國企、民營和外企

13、5OO名中層管理者進(jìn)行問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系，就是說非常詳細(xì)明確的任務(wù)并伴有長期的報(bào)酬并不為人所喜歡，但對關(guān)系型情有獨(dú)鐘，在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是對組織的心理認(rèn)同13。那么，既然構(gòu)建心理契約如此重要，企業(yè)應(yīng)該如何與知識型員工建立心理契約呢？下面我們從人力資源管理的角度進(jìn)行分析。我們知道人力資源管理過程包括對員工的獲取、保留、合理使用及發(fā)展，因此我們從招聘、培訓(xùn)、激勵及職業(yè)發(fā)展的角度來論述。4.1 招聘-建立心理契約的基礎(chǔ)招聘是一項(xiàng)雙向選擇的過程，既是企業(yè)選擇合適的應(yīng)聘者來為企業(yè)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是應(yīng)聘者選擇合適的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的過程。從企業(yè)角度來看，

14、企業(yè)不是孤立而存在的，它與周圍的社會息息相關(guān)，因此它很注重人際關(guān)系，這就要求企業(yè)在招聘員工的時(shí)候，不僅要考慮應(yīng)聘者自身的專業(yè)知識、個(gè)人素質(zhì)，同時(shí)也要考慮應(yīng)聘者背后的人際關(guān)系以及裙帶關(guān)系等，招聘不是單純引入員工而已，更是引入了應(yīng)聘者的社會關(guān)系。另外由于應(yīng)聘者是知識型員工，因此他們在選擇企業(yè)時(shí)，大多會選擇那些有發(fā)展前途，能給自己帶來較大的長期價(jià)值，比如能夠提供挑戰(zhàn)性的工作、能夠提升自己的能力，能夠給與足夠的授權(quán)從事自主性、創(chuàng)造性的工作、能夠從工作中得到成就感與認(rèn)可等等。只有當(dāng)雙方都認(rèn)為彼此會給對方帶來價(jià)值時(shí)，心理契約就初步形成了，這時(shí)的心理契約是一種信任、對未來的預(yù)期。但是要想心理契約維持的長久，

15、那么在招聘過程中就需要雙方都應(yīng)以誠信為主，招聘人員應(yīng)向應(yīng)聘者如實(shí)介紹組織現(xiàn)行的制度、將簽訂的正是雇傭合同的主要內(nèi)容，通過真實(shí)工作預(yù)覽等方式讓員工了解他們的權(quán)益、職責(zé)以及工作的具體要求等，讓應(yīng)聘者對本公司形成一個(gè)較為真實(shí)、全面的總體印象。同時(shí)應(yīng)聘者也應(yīng)該實(shí)事求是的介紹自己的優(yōu)缺點(diǎn)、介紹自己的要求，讓企業(yè)了解自己的預(yù)期與需要。員工以誠信為代價(jià)，換取在企業(yè)工作的機(jī)會，公司以誠信為代價(jià)，換取員工忠誠與信任的機(jī)會?？傊?，企業(yè)通過誠信的招聘作為與員工建立心理契約的基礎(chǔ)。 4.2 培訓(xùn)-感知心理契約培訓(xùn)的目的是想讓員工適應(yīng)企業(yè)的文化，提升員工的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力，增加員工對組織的忠誠度與滿意度，同時(shí)也是一種提高

16、員工的知識水平，增加員工個(gè)人競爭力的方式。通過心理契約的概念我們知道培訓(xùn)機(jī)會也是員工對企業(yè)的一種期望，因此現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視培訓(xùn)，將高水平的培訓(xùn)作為吸引知識型員工的一種手段。如果員工認(rèn)為該培訓(xùn)項(xiàng)目是一種學(xué)習(xí)機(jī)會，可以讓他與最新的前沿知識靠近，可以提高其自身的專業(yè)知識技能等，那么他一定會好好參加培訓(xùn)項(xiàng)目，完成培訓(xùn)課程，并且還會附加產(chǎn)生對組織的認(rèn)同，有利于員工忠誠度的建立，提升企業(yè)的形象；反之如果培訓(xùn)項(xiàng)目對他們沒有什么幫助，知識型員工作為一群個(gè)性化的員工，不僅會產(chǎn)生對培訓(xùn)的厭惡與抗拒，更有可能導(dǎo)致其對企業(yè)的失望。因此為了使培訓(xùn)達(dá)到雙方的預(yù)期，企業(yè)不能通過單方面的決定來硬性的規(guī)定知識型員工參加培

17、訓(xùn)，知識型員工需要尊重，需要自主性，這就需要采取其他的方式來展開培訓(xùn)。如在培訓(xùn)開始之前，企業(yè)可以通過與知識型員工進(jìn)行討論與協(xié)商，了解他們需要什么樣的培訓(xùn)，企業(yè)能夠提供怎樣的培訓(xùn)，在雙方的協(xié)調(diào)中對培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時(shí)間、地點(diǎn)等達(dá)成一致，然后才開展真正的培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，知識型員工與企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了自己的預(yù)期，這種預(yù)期的實(shí)現(xiàn)不僅有利于員工對企業(yè)忠誠度、滿意度的提升，增加員工對企業(yè)的信任，同時(shí)也有利于員工個(gè)人能力的提升，從而使得員工在進(jìn)入企業(yè)之后初步感知到心理契約。 4.3 激勵-強(qiáng)化心理契約眾所周知，有效的激勵方式，可以充分調(diào)動知識型員工的積極性，深化員工對企業(yè)的認(rèn)同與支持，從而有利于知識型員工

18、的保留與使用，最終有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是對于知識型員工應(yīng)該采取怎樣的激勵方式呢？國內(nèi)外學(xué)者給與了不同的回答，如瑪漢·坦姆什(Tampose 在波特一勞勒激勵模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合Amabile的研究成果，建立了知識工作者的激勵模型：提出了針對知識工作者的4項(xiàng)激勵因素即個(gè)體成長（約占34、工作自主（約占31、業(yè)務(wù)成就（約占8、金錢財(cái)富（約占7）14。安盛咨詢公司(1998與澳大利亞管理研究院分析澳大利亞、美國和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工后，列出了知識型員工的激勵因素，名列前五位的激勵因素分別是：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策。而我國學(xué)者從本土

19、化的角度得出了較不一致的結(jié)果。如彭劍鋒、張望軍(2001通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國知識型員工激勵因素(前五位是：工資報(bào)酬與獎勵(31.88，個(gè)人的成長與發(fā)展(23.91，有挑戰(zhàn)性的工作(10.145%，公司的前途(7975%，有保障和穩(wěn)定的工作(6.5215。馬立榮、肖洪鈞(2001在其“知識型員工的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的研究”中提出16，對于知識型員工的激勵因素主要有4點(diǎn)：組織環(huán)境、個(gè)體成長、精神獎勵及物質(zhì)獎勵。從以上中外研究結(jié)果中我們發(fā)現(xiàn)，各因素在重要性程度上也許不一致，但是在內(nèi)容上其結(jié)果均表明，知識型員工與其他類型的員工相比更加重視個(gè)體的成長，以及從工作中所得到的成就感。所以企業(yè)在激勵知識型員工的時(shí)候

20、不能單單從物質(zhì)激勵的角度出發(fā)，同時(shí)也要考慮給與員工學(xué)習(xí)、交流的機(jī)會以及發(fā)展的空間，最后還要給員工提供挑戰(zhàn)性的工作，注重授權(quán)，讓員工放手、獨(dú)立自主的以自己的方式完成任務(wù)，在員工完成任務(wù)之后精神激勵也甚為重要，以滿足他們的成就感?？傊?，企業(yè)通過了解不同層次的知識型員工的需要，然后根據(jù)其需求層次采取合理的激勵方式，從而強(qiáng)化與員工之間的心理契約。4.4 績效評估與薪酬設(shè)計(jì)-完善心理契約 從分析知識型員工的特點(diǎn)中我們知道，知識型員工的工作大多是創(chuàng)意性、創(chuàng)造性的團(tuán)體性思維活動，因此他們的工作過程難以監(jiān)督的同時(shí)，其工作結(jié)果也很難予以考評。因此需要對知識型員工采取不同的績效評估及薪酬設(shè)立方式。首先在績效評估方

21、面，在重點(diǎn)考評團(tuán)隊(duì)績效之后，可以再讓員工之間進(jìn)行互評，綜合得出員工的績效考評成績。在薪酬設(shè)立方面，從上面的分析我們知道知識型主要看中的是個(gè)人成長以及工作的成就感，但是也不能忽視物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵作為知識型員工工作價(jià)值的一種體現(xiàn)，應(yīng)與其工作付出相一致，在保證員工之間橫向公平的同時(shí)，也要保證員工個(gè)人縱向的公平。通過公正、公開以及完善的績效評估體系以及公平的薪酬體系，可以讓知識型員工感受到組織的公正，增加員工對組織的信任與理解，從而將心理契約逐步予以完善。 4.5 職業(yè)發(fā)展-最終形成穩(wěn)定的心理契約俗話說：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵?！蓖碓谄髽I(yè)中，知識型員工由于自我實(shí)現(xiàn)的欲望強(qiáng)烈，因此他們大多是不

22、滿足于現(xiàn)狀的，在完成自己的本職任務(wù)之后，他們也會想到怎樣去更好的實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，其中獲得賞識與提升可能就是其中的一種方式。因此企業(yè)如果覺得該員工能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那么企業(yè)為了長久的留住該員工，在給與其培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會、公平的薪酬、合理的激勵措施之后，還應(yīng)該為該員工做長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃。讓知識型員工感覺到企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻都在為自己考慮，自己受到了重視，從而讓員工產(chǎn)生信任與歸屬感。而相應(yīng)地，員工有可能會以自己的方式來報(bào)答企業(yè)，比如高效率的工作、高昂的工作積極性以及愿意長久留在公司為其創(chuàng)造價(jià)值等。通過職業(yè)發(fā)展最終使得企業(yè)與員工形成穩(wěn)定的心理契約，加強(qiáng)雙方之間的情感，讓員工將企業(yè)作為自己的“家”。5 結(jié)語針

23、對知識型員工這樣一群個(gè)性化的獨(dú)特群體，企業(yè)為了讓其人盡其才、人盡其用，讓其長久的被企業(yè)所用，那么企業(yè)就不僅僅要與其建立正式契約，同時(shí)還應(yīng)注重心理契約的構(gòu)建。我們知道如果企業(yè)與員工只是建立正式的雇傭契約，那么如果雙方都能按正式合同履行自己的權(quán)利和義務(wù)，那么雙方都會獲利，很可能會續(xù)簽，使企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)；但如果在合同履行過程中，有一方違約，那么將導(dǎo)致另一方續(xù)簽，從而導(dǎo)致雙方利益都受損，其中作為企業(yè)的一方，在失去重要員工的同時(shí)，也有可能喪失很多對企業(yè)有利的裙帶關(guān)系等，而作為員工的另一方，也將失去繼續(xù)工作的機(jī)會。同時(shí)還由于正式契約的不確定性以及知識型員工的特殊性等因素，導(dǎo)致企業(yè)必須要與員工建立心理契約。本

24、文結(jié)合知識型員工的特殊性，從人力資源管理的角度講述怎樣與知識型員工建立心理契約，通過誠信的招聘、完善的培訓(xùn)計(jì)劃、合理的激勵方式、公開和公正的績效考評體系、公平的薪酬設(shè)計(jì)以及職業(yè)規(guī)劃等方面，最終完成與知識型員工的心理契約的構(gòu)建，從而達(dá)到對知識型員工的獲取、保留、激勵以及使用和發(fā)展等目的。雖然這種心理契約是無形的，但它卻可以像有形契約一樣發(fā)揮作用，影響著工與組織之間的相互信任和理解。通過心理契約的構(gòu)建，組織能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足它；而每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展努力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈沤M織能夠?qū)崿F(xiàn)他們的期望。從而最終能夠使雙方獲益。參考文獻(xiàn)：1Argyris,C.Understandingor

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