第14章-客戶關(guān)系管理運(yùn)行績效及成本效益分析(共8頁)_第1頁
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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上華東交通大學(xué)理工學(xué)院課程講稿授課章節(jié)、名稱第14章 客戶關(guān)系管理運(yùn)行績效及成本效益分析學(xué)時2教學(xué)內(nèi)容簡介CRM的運(yùn)行績效評價、CRM的實(shí)施成本、CRM的效益分析日期目標(biāo)與要求掌握CRM系統(tǒng)運(yùn)行的績效、成本和效益的內(nèi)涵。了解企業(yè)在運(yùn)行績效、成本和效益評價方面存在的問題。掌握對CRM實(shí)施后的成果作出正確評價的主要方法。了解保證CRM系統(tǒng)正常運(yùn)行的維護(hù)措施。教學(xué)方法講授、討論、案例分析法教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)教學(xué)重點(diǎn):CRM系統(tǒng)運(yùn)行的績效教學(xué)難點(diǎn):CRM實(shí)施后的成果作出正確評價的主要方法教學(xué)輔助工具多媒體教室講 授 內(nèi) 容教學(xué)設(shè)計/備注第一節(jié) CRM的運(yùn)行績效評價一、CRM系統(tǒng)的績效

2、評價 績效是當(dāng)今社會任何企業(yè)或組織在各種工作中都十分看重的指標(biāo)。企業(yè)由此對于績效的關(guān)注和管理都處于一種極高的位置。企業(yè)績效的取得不僅意味著收益、利潤和成績的增加,也意味著成本的減少、費(fèi)用的壓縮、乃至企業(yè)運(yùn)營效率的提高等。我們衡量企業(yè)的績效時不僅要注重運(yùn)用絕對數(shù)字的變化來考評,更要注重運(yùn)用相對比率變化來估價業(yè)績,企業(yè)績效評價的兩大方面:一是企業(yè)經(jīng)營資源投入的回報,二是資源投入回報的效率,即成果必須與效率結(jié)合來考評。所謂績效評價,是指對照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),建立特定指標(biāo)體系,運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計、運(yùn)籌學(xué)等方法,按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對一定經(jīng)營期間的信息化過程表現(xiàn)和信息化的效果做出客觀、公正和準(zhǔn)確的

3、綜合評判。CRM績效評價應(yīng)該是一個分析性的過程,通過該過程評價系統(tǒng)來反映CRM如果交付業(yè)務(wù)價值來實(shí)現(xiàn)企業(yè)賦予它的使命。CRM績效評價集中在兩個方面:一方面對CRM實(shí)施過程進(jìn)行評價,評價的結(jié)果經(jīng)過分析后,在反饋給企業(yè),實(shí)現(xiàn)實(shí)施過程的評價與控制;另一方面對CRM實(shí)施產(chǎn)生的效果進(jìn)行綜合評價。二、績效評價原則在建立CRM績效指標(biāo)測評體系時應(yīng)該遵循以下原則:1)指標(biāo)必須與企業(yè)CRM目標(biāo)一致或正相關(guān),即常說的目標(biāo)一致。 2)在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間達(dá)成平衡。 3)兼顧短期和長期利益。 4)定量與定性相結(jié)合原則。 5)測評結(jié)果與指導(dǎo)方向相結(jié)合原則。 6)關(guān)注客戶與關(guān)注員工相結(jié)合原則。 7)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)

4、相結(jié)合原則。 三、績效評價的指標(biāo)CRM績效測評指標(biāo)體系至少包括:1)管理效果指標(biāo) 以此類指標(biāo)說明管理給企業(yè)效益做出的貢獻(xiàn)及管理能力,可以通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來刻畫。2)財務(wù)效果指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)是一般測評體系中必不可少的組成部分。3)客戶指標(biāo) 此部分指標(biāo)說明客戶通過與企業(yè)交往對企業(yè)產(chǎn)生的客觀感受和獲益情況以及企業(yè)的客戶獲得和保持能力。4)內(nèi)部程序指標(biāo) 通過此部分指標(biāo)評價企業(yè)在技術(shù)能力、制造水平、設(shè)計能力等方面的表現(xiàn)。包括創(chuàng)新程序,經(jīng)營程序,售后服務(wù)程序 。5)學(xué)習(xí)與發(fā)展趨勢指標(biāo) 此部分指標(biāo)表述員工狀況、企業(yè)發(fā)展后勁如何。四、績效評價方法的介紹 1)克羅斯和林奇的業(yè)績金字

5、塔。 凱文·克羅斯(Kelvin Cross)和理查德·林奇(Richard Lynch)的業(yè)績金字塔(Performance Pyramid),強(qiáng)調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定企業(yè)績效指標(biāo)中的重要作用;反映了績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的互贏性,揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級重復(fù)運(yùn)動的等級制度。2)卡普蘭和諾頓的平衡計分卡 平衡計分卡是 1990年由美國著名管理會計學(xué)家羅伯特·卡普蘭教授和美國復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓提出的一整套用于評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)體系。 平衡記分卡的基本思路是:將涉及企業(yè)表面現(xiàn)象和深層實(shí)質(zhì)、短期結(jié)果和長期發(fā)展、內(nèi)部狀況和外部環(huán)境的各種

6、因素劃分為幾個主要方面,并針對各個方面的目標(biāo),設(shè)計出相應(yīng)的評價指標(biāo),以便系統(tǒng)、全面地反映企業(yè)的整體運(yùn)營情況,為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)。3)經(jīng)濟(jì)增值法(Economic Value Added, EVA)。 EVA 考核體系是北美Stern &Stewart 咨詢公司在1991 年提出,其理論基礎(chǔ)根源于剩余收益思想,是站在投資者即股東的立場,建立在企業(yè)主體理論與經(jīng)濟(jì)學(xué)收益理論之上,為公司資本收益與資本成本之差額,其最大的貢獻(xiàn)就在于由會計利潤轉(zhuǎn)化為了經(jīng)濟(jì)利潤,要求資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險,即股東必須賺取至少等于資本市場上類似的風(fēng)險投資回報收益。 五、平衡記分卡平衡計分卡中的指

7、標(biāo)制定(1)客戶維度 解決誰是我們的目標(biāo)顧客,我們服務(wù)的價值定位是什么的問題。(2)內(nèi)部流程維度 辨認(rèn)或創(chuàng)造出能夠持續(xù)的增加顧客和股東價值的關(guān)鍵流程。這是平衡計分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。 (3)學(xué)習(xí)和成長維度 這個方面的觀點(diǎn)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。 (4)財務(wù)維度 這個維度的指標(biāo)告訴我們,在其他維度已經(jīng)通過指標(biāo)設(shè)計,細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施是否導(dǎo)致最終結(jié)果的改善。平衡計分卡的實(shí)施過程 (1)為平衡計分卡計劃確定目標(biāo),選擇設(shè)計人員。在企業(yè)高層就制定平衡計分卡達(dá)成共識并獲得支持。 (2)選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級別的平衡計分卡的業(yè)務(wù)部門。 (3)就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)

8、成共識 設(shè)計人員通過對部門的全面了解,幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對平衡計分卡的評估手段的建議,解答它們提出的問題。 (4)選擇和設(shè)計評估手段 該階段主要包括以下要點(diǎn):對于每個目標(biāo)設(shè)計能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估手段;對每一種評估手段,找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動;對于每一目標(biāo)的評價體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評價體系的影響進(jìn)行評估。(5)制定實(shí)施計劃 以實(shí)施平衡計分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位,成立實(shí)施小組。各實(shí)施小組確定平衡計分卡的目標(biāo)并制定實(shí)施計劃。 (6)通過最終的實(shí)施計劃,把平衡計分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。 CRM平衡計分卡中指

9、標(biāo)權(quán)重的劃分 在運(yùn)用平衡計分卡的方法設(shè)定了CRM績效評估的指標(biāo)體系之后,可采用系統(tǒng)工程中的多層次模糊綜合評價方法來計算評價值。首先需要確定各目標(biāo)因素的權(quán)重??刹捎谜{(diào)查的方法,請相關(guān)專家就評價因素的重要性進(jìn)行排序。為降低專家意見的分散度,第一次排序后,計算出各評價因素的均值,把結(jié)果反饋給專家,供專家第二次排序時使用,并可重復(fù)這一過程,直至獲得較為合理的結(jié)果。接著對底層評價指標(biāo)進(jìn)行評價。 在實(shí)施平衡計分卡過程中需要注意的問題 (1)溝通 在平衡計分卡的實(shí)施過程中,企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常性、有效的溝通是至關(guān)重要的。 (2)信息反饋 績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步,恰恰正是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

10、(3)環(huán)境 環(huán)境的改變既可以為企業(yè)創(chuàng)造新機(jī)會,也可以為企業(yè)帶來威脅。這種變化改變了企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間原有的和諧,為企業(yè)帶來重新制定戰(zhàn)略的壓力。 (4)與薪酬掛鉤 也許員工更關(guān)心的是考核結(jié)果對他們會產(chǎn)生什么影響薪酬的影響是不可忽視的重要方面。 (5)行業(yè)周期 由于在公司發(fā)展的不同階段會現(xiàn)出不同的特點(diǎn),其財務(wù)目標(biāo)也可能存在較大的差異,所以每一階段需要注意不同的變量。 第二節(jié) CRM實(shí)施的成本一、CRM中的TCO 定義與構(gòu)成要素 1)CRM中的TCO 定義 CRM 中的TCO 是很復(fù)雜的,它涉及到整體評估與包括一切的成本匯總,其中包括資本投資、許可證與維護(hù)費(fèi)、直接的與間接的勞動力費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)、以及旅

11、行與開銷(T&E)等。在CRM 方案的整個有效周期內(nèi)所涉及到的費(fèi)用都要計算進(jìn)去,它包括企業(yè)內(nèi)部的銷售、營銷與服務(wù)方面等各個方面所產(chǎn)生的成本,以及采用的IT方案及其技術(shù)組件方面的成本等,同時,還包括項目或方案各個實(shí)施階段期。 2)CRM中的TCO 定義與構(gòu)成要素(1) 軟件許可證: 包括將被安裝在臺式機(jī)、便攜機(jī)與移動設(shè)備上的CRM 軟件,以及與該軟件有關(guān)的服務(wù)器許可證費(fèi)用等,所有的第三方軟件與服務(wù)器許可證費(fèi)用 (比如數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用服務(wù)器、安全軟件與集成軟件等)都應(yīng)被算在里面。(2)軟件維護(hù): 維護(hù)成本通常是該軟件的訂價或折扣價的一個固定百分點(diǎn) (15%-25%),除非另外進(jìn)行談判

12、,否則這些費(fèi)用是按年支付給廠商的,這一數(shù)字多于最初的軟件成本。 (3)硬件購置費(fèi)用: 硬件上的費(fèi)用加上針對這些設(shè)備的維修費(fèi)方面的相關(guān)維護(hù)成本。 (4)電信成本: 這些成本主要與該項目的數(shù)據(jù)及語音服務(wù)有關(guān)。 (5)外部服務(wù)提供商(ESP): 包括咨詢、系統(tǒng)集成與外包廠商所提供的所有服務(wù)方面的成本。(6)軟件廠商專業(yè)服務(wù): 這項服務(wù)類似于ESP 類別,并包括由軟件廠商的顧問人員所提供的所有咨詢服務(wù)。 (7)內(nèi)部人員配置: 內(nèi)部人員配置由被分配給CRM 項目的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員與幫助臺人員等組成,要確信納入了被分配給該項目的每種資源的全部雜費(fèi)。(8)其它要素: 這類要素涉及到上述種類中不含

13、的TCO 成本,以便涵蓋項目評估流程期間的錯誤與疏忽部分,并作為項目執(zhí)行期間的假設(shè)與業(yè)務(wù)狀況的變化。 二、如何計算CRM中的TCO1) 進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃做到2011年的企業(yè)通常會犯這樣的錯誤:在實(shí)施的頭一兩年中用CRM的TCO 模型把企業(yè) CRM 方案的成本費(fèi)低估了35%-65%(甚至80%也有可能)。而那些沒有采取一項整體方法來確定CRM的TCO 的企業(yè)將會使其CRM 預(yù)算超支35%-65%(甚至80%也有可能)。 2) 正確計算CRM項目的總的擁有成本TCOCRM項目的成本的構(gòu)成因素是有各種各樣的,并取決于針對這些因素所做出的假設(shè)與評估的結(jié)果。許多企業(yè)都不了解CRM的TCO模型的組成要

14、素,并且由于只計算了一兩年的TCO,因此這些企業(yè)遺漏了一些成本。 3)創(chuàng)建企業(yè)自己的TCO在設(shè)計一項TCO模型時,要納入最初的采購與持續(xù)支持成本。最初的購買成本通常在一項五年期CRM TCO 中占有55%-65%的份額,持續(xù)支持成本是企業(yè)將會在采購以后產(chǎn)生的成本,它通常在整個五年期的CRM TCO 中占有35%-45%的份額。三、對CRM的TCO的建議1)進(jìn)行提前計劃:在為第三年以及以后的年份進(jìn)行計劃方面,企業(yè)應(yīng)指定把每年的項目總成本的15%-20%用于保持系統(tǒng)運(yùn)行方面(跟上系統(tǒng)bug修補(bǔ)與單點(diǎn)發(fā)布),把每年的25%-40%用于實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢上(漏洞的修補(bǔ)、單點(diǎn)發(fā)布、版本升級、功能方面的大幅增加

15、、技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的模塊或變化等)。2)不要立即購買所有的許可證:只購買需要的內(nèi)容,以便在試驗性配置或最初配置方面讓該項目繼續(xù)進(jìn)行。 3)在考慮每名用戶成本的時候要小心謹(jǐn)慎:每名用戶成本并不是企業(yè)應(yīng)單獨(dú)用來進(jìn)行評估及做出選擇決定方面的標(biāo)準(zhǔn),因為各企業(yè)都擁有不同的戰(zhàn)略、客戶以及做生意的方式。 4)成本最大的要素在于服務(wù)成本方面:ESP、內(nèi)部的與軟件廠商等。為了減少這些成本,你就應(yīng)該在整個項目期內(nèi)為該項目配置數(shù)量適當(dāng)?shù)膬?nèi)部人力資源,尤其是在第二年以后更是如此。 5)把總成本中的10%-15%分配給應(yīng)急費(fèi)用:這當(dāng)中應(yīng)該涵蓋項目評估流程期間出現(xiàn)的錯誤與疏忽,以及所需的額外培訓(xùn)與針對專業(yè)咨詢公司的成本費(fèi)用,

16、比如技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施顧問等。 6)要意識到培訓(xùn)并不是一次性作業(yè):除了為所有員工(并且有可能會有客戶與業(yè)務(wù)伙伴)做好最初培訓(xùn)的計劃以外,你還需要為持續(xù)性培訓(xùn)確定時間。 7)考慮成本的分配:在硬件、軟件與電信類別里,要考慮把某些項目的一定比例的成本分配到企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施總成本當(dāng)中。 8)注意CRM的隱性成本CRM的隱性成本主要會涉及以下是4個因素:(1)培訓(xùn) 公司所犯的最大的失誤是低估CRM項目的復(fù)雜性和長期性。公司通常需要培訓(xùn)員工,讓他們理解如何運(yùn)作CRM軟件。 (2)數(shù)據(jù)維護(hù) 許多公司沒有能夠計算出收集和維護(hù)客戶信息的真正成本。CRM需要龐大的數(shù)據(jù)收集,來識別客戶,并描繪出他們的購買行為和偏好。 (3

17、)軟件集成 CRM軟件通常需要一些形式的集成,才能呈現(xiàn)出一幅完整的客戶“視圖”,并且能在銷售和營銷中充分利用客戶信息。 (4)項目管理 還有一項隱性CRM成本的來源是項目管理,它是正確評估和控制成本的核心所在。 9)進(jìn)行CRM成本管理CRM成本管理主要包括預(yù)算、會計核算以及成本分析與控制幾項內(nèi)容。預(yù)算的編制是以預(yù)算項目的成本預(yù)測及CRM實(shí)施的工作量預(yù)測為基礎(chǔ)的。 第三節(jié)CRM的效益分析一、CRM效益衡量的重要指標(biāo)-投資回報(ROI) 1) 投資回報的基本概念 ROI(投資回報, Return on Investment)原本是會計學(xué)概念,早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關(guān)的成本是否合理,現(xiàn)被廣

18、泛使用在各個領(lǐng)域。ROI的結(jié)果通常用百分比來表示,即投入產(chǎn)出比,簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報程度。ROI計算公式為:收益/投資×100%或者 ROI=(成本降低+收入增長)/總成本。相關(guān)的術(shù)語:資金回收期,IRR(內(nèi)部收益率)等等。2) 為什么對CRM要進(jìn)行ROI的分析?理由有如下幾點(diǎn):(1)企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必須帶來回報,且越高越好,否則就是利潤的損失。(2)確定CRM投資是否合理。企業(yè)必須預(yù)測自己的投資受益情況,這也是所有的企業(yè)決策者在做出信息化投入決策之前最關(guān)心的事情。(3)ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評估,提供真實(shí)的可跟蹤的數(shù)據(jù)為決策過程作基礎(chǔ),可以使企業(yè)的信息

19、化投資更加趨于理性。 (4)ROI分析的結(jié)果還可以作為考核企業(yè)信息化部門業(yè)績以及企業(yè)CIO工作的一個可量化的指標(biāo)。(5)企業(yè)盈利能力的增強(qiáng)是檢驗信息化建設(shè)成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)、更是它的根本目的。3)CRM有效的ROI計算 企業(yè)在業(yè)務(wù)改進(jìn)和技術(shù)革新完成之后,應(yīng)當(dāng)定期評估這些變革所帶來的效應(yīng)。企業(yè)在花費(fèi)巨資實(shí)施CRM系統(tǒng)之后,許多人經(jīng)常提出這樣的問題:“誰動了我的ROI?”一個企業(yè)如果投入一、二百萬巨資來實(shí)施CRM系統(tǒng),企業(yè)必須來預(yù)測分析自己的投資受益有多少?在實(shí)施CRM之前,企業(yè)對CRM投資回報的期望值往往很高,出現(xiàn)很多對CRM回報的定性描繪,例如:收入增長、成本減少、增加客戶忠誠度、獲得適時信息

20、、提高職員的積極性。看似有點(diǎn)無窮無盡,但是一年過去了,企業(yè)在CRM項目上花費(fèi)了很多資金,留給企業(yè)的只是一種迷茫,一種對投入/產(chǎn)出比的迷茫。 4)CRM的ROI評價過程(1)評價計劃在進(jìn)行ROI評價之前,需要確定CRM項目的評價目標(biāo),制定詳細(xì)的評價計劃。評價計劃主要包括數(shù)據(jù)采集計劃和ROI分析計劃兩部分。(2)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集是CRM項目評價的基礎(chǔ),數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、代表性和時效性,對于ROI的評價具有重要意義。 (3)數(shù)據(jù)分析對CRM項目進(jìn)行評價,必須將相關(guān)的數(shù)據(jù)變化分離出來,作為評價的基礎(chǔ)。(4)評價報告評價過程的最后一步就是將評價活動的成果文件化,并與不同的目標(biāo)受眾溝通交流,針對不同目標(biāo)受眾的

21、具體需求,分別撰寫相應(yīng)格式和內(nèi)容的報告。5)CRM的ROI具體計算方法(1)不考慮時間價值ROI 是指投入資金的回報率, 簡單可以用收益/投資×100 %, 根據(jù)以上的成本和收益的分析, 公式可以這樣表述:(2) 考慮時間價值IRR:IRR 表示內(nèi)部報酬率或內(nèi)含報酬率,是當(dāng)投資項目的凈現(xiàn)值等于零時的貼現(xiàn)率, 在進(jìn)行IRR 分析時, 企業(yè)必須先對企業(yè)進(jìn)行CRM投資預(yù)計的投資報酬率進(jìn)行一個估計, 然后與計算得出的IRR 進(jìn)行對比, 來分析是否達(dá)到企業(yè)投資的預(yù)期目標(biāo)。IRR的計算公式可以表達(dá)為:式中:NCFt 第t年的投資收益,r內(nèi)部報酬率,n投資年限利潤指數(shù)分析方法 利潤指數(shù)又稱現(xiàn)值指數(shù)

22、(用PI表示),是投資項目未來報酬的總現(xiàn)值與初始投資額的現(xiàn)值之比。計算公式可以表述為:式中:NCFt 第t年的投資收益,R企業(yè)預(yù)期的投資報酬率,n投資年限(3)前面公式中所提到的三種成本,即IT成本、人力成本、流程成本的解釋 IT 成本 IT 成本主要包括在IT 基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)庫開發(fā)和軟件方面的投資。 人力成本 人力成本包括了人員招聘、人員重新部署和人員培訓(xùn)的費(fèi)用。 流程成本 實(shí)施了CRM后, 原有的企業(yè)管理體系可能會產(chǎn)生沖突, 為了使企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)充分的協(xié)同, 企業(yè)必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組, 消除低效的業(yè)務(wù)與部門, 減少無效勞動及提高對市場與客戶的反映速度,而進(jìn)行流程的重組是需要時間和資金成本。 二、CRM系統(tǒng)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益1)提高內(nèi)部人員的工作效率,節(jié)省日常開支(1)讓銷售人員、服務(wù)人員以及營銷人員共享客戶信息,從而減少了信息斷點(diǎn),節(jié)省了很多花在客戶信息搜索上的時間。(2)通過對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和自動化,減

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