第四章績效管理（內(nèi)容總結(jié)）(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計1. (1則的形式,對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點,以及組織實施績效管理的 程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。(2績效管理程序設計:根據(jù)涉及的工作對象和內(nèi)容不同,可分為:管理的總流程設計:是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行設計。具體考評程序設計:是在較小的范圍內(nèi),對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設計。2. 國內(nèi)具有代表性的績效管理的認識:績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。它包括四個環(huán)節(jié):目標設計過程指導 考核反饋激勵發(fā)展。3. 績效管理系統(tǒng)總體設計流程(2015.5簡答(1準備階段:是績效管理活動的前提

2、和基礎,需要解決四個基本問題。(考評對象正確地回答“誰來考評,考評誰” 。在被考評者明確的情況下,具體考評者由哪些人員組成,取決于三種因素:a. 被考評者的類型 b. 考評的目的 c. 考評指標和標準(考評內(nèi)容根據(jù)考評的具體對象,提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標和標準體系,明 確地回答“考評什么,如何進行衡量和評價” 。(考評方法根據(jù)績效考評的內(nèi)容,正確地選擇考評方法,具體地回答“采用什么樣的方法” 。 (簡答為了保證考評方法的科學有效,在選擇確定具體的績效考評方法時,應當充分考慮一下 三個重要因素:a. 管理成本。包括考評方法的研制開發(fā)的成本、執(zhí)行前的預付成本、實施應用成本、改進績效的

3、成本。b. 工作實用性。即考評方法應充分滿足組織績效管理的需要,能在實際考評中推廣使用。c. 工作實用性。 指考評方法、 工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應性和一致性, 切實保證考評 方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點。一般來說,在生產(chǎn)企業(yè)中(小企業(yè) ,一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法; 管理或服務性工作的人員宜采用行為或品質(zhì)特征導向的考評方法。 在大企業(yè)中, 總經(jīng)理、 管理人 員或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導向的考評方法;低層次員工宜采用行為或品質(zhì)特征導向的考評方法。 (實施步驟對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求,說明“如何組織實施績效管理的全 過程,在什么時間做什么事情” 。主要應考

4、慮幾個問題:a.考評周期的確定。b.工作程序的確定。 上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系, 是企業(yè)績效管理活動的基 本單元。 為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采取“抓住兩頭,吃透中間” 的策略,具體辦法有:獲得高層領(lǐng)導的全面支持、贏得一般員工的理解和認同、尋求中間各層管 理人員的全心投入。(2 實施階段:是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計的基礎上, 組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。 作為績效管理的領(lǐng)導者和考評者,在貫徹實施階段應當注意 2個問題:通過提高員工的工作績效增強核心競爭力?？梢酝ㄟ^以下環(huán)節(jié)來提高:a. 目標第一 b.計劃第二 c.監(jiān)督第三 d.指導

5、第四 e.評估第五收集信息并注意資料的積累。原始記錄登記制度的具體要求:a. 盡可能以文字的形式b.應當說明是第一手資料,還是間接的由他人觀察的結(jié)果c.詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者d.考評時應以文字描述記錄為依據(jù),可以保證考評的質(zhì)量(3考評階段:是績效管理的核心。應注意從以下幾個方面做好考評組織實施工作:(簡答考評的準確性?？荚u的公正性。 (為了保證考評的公正公平性,企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng): a. 公司員工績效評審系統(tǒng) b.公司員工申訴系統(tǒng)考評結(jié)果的反饋方式。 (績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。 (4總結(jié)階段: 績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)

6、展。對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷:績效診斷的主要內(nèi)容包括對企業(yè)績效管理制度的診斷、 對企業(yè)績效 管理體系的診斷、 對績效考評指標和標準體系的診斷、 對考評者全面全過程的診斷、 對被考評者 全面全過程的診斷以及對企業(yè)組織的診斷等。(5應用開發(fā)階段:是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。應重視考評者績效管理能力的開發(fā)。被考評者的績效開發(fā)。 (在績效管理各個環(huán)節(jié)中, 被考評者應當始終是管理者關(guān)注的中心和焦點 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。 (企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正?；顒拥那疤岷蜅l件 企業(yè)組織的績效開發(fā)。 (最終目的就是要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和發(fā)展第二節(jié)員工績效

7、考評一、績效計劃1. 績效計劃是績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)。 績效計劃的最終結(jié)果是簽訂績效合同。2. 績效計劃的目的:(1使員工明確自身的工作目標,從而有目的地高效開展工作。(2形成書面文件,作為年終考核的基礎依據(jù) 3. 績效計劃的特征(1績效計劃是一個雙向溝通的過程雙向溝通的好處:通過溝通, 上級更全面考慮下屬的實際情況, 使指標及目標值的設定更加科學 通過溝通,就達成績效結(jié)果實現(xiàn)的方式達成共識,有助于績效目標的實現(xiàn)通過員工參與計劃制定,提升工作主動性,強化了目標的可執(zhí)行性(2參與和承諾是制定績效計劃的前提(3績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約4. 績效計劃的實施流程(簡答(1準備階

8、段:這一階段的主要工作是交流信息和動員員工。明確企業(yè)和員工的目標,了解企業(yè)戰(zhàn)略,清楚部門目標員工要了解與他個人相關(guān)的一些信息(2溝通階段:這一階段是整個績效計劃階段的核心。溝通環(huán)境:a. 管理人員和員工都確定一個專門時間 b.溝通的時候不要被他人打擾c. 溝通的氣氛要盡可能寬松溝通原則:a. 雙方是一種相對平等的關(guān)系 b.更多地發(fā)揮員工的主動性,更多聽取員工意見c. 管理人員和員工一起做決定溝通過程:a. 回顧有關(guān)信息 b.確定關(guān)鍵績效指標 c.討論主管人員提供的幫助 d.結(jié)束溝通 (3形成階段:要確認一下管理人員和員工是否達到了共識5. 績效合同的內(nèi)容:(1受約人信息 (2發(fā)約人信息 (3合

9、同期限(4計劃內(nèi)容 (5考評意見 (6簽字確認二、績效考評方法1. 績效考評方法的分類(1品質(zhì)主導型:采用特征性效標,著眼于“他這個人怎么樣”(2 行為主導型:采用行為性效標, 著眼于 “干什么” “如何去干” (適合管理性、 事務性工作考評(3結(jié)果主導型:采用結(jié)果性效標,著眼于“干出了什么” (具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性的特點 (適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合事務性工作崗位 2. 行為導向型主觀考評方法(1排列法:按照優(yōu)劣順序依次進行排列。優(yōu)點:簡單易行,花費時間少,減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。缺點:不能用于比較不同部門的員工, 取得業(yè)績相近時很難進行排序, 也不

10、能使員工得到明確反饋。 (2選擇排列法(交替排列法 :先選兩頭(最好、最差 ,在剩余員工中繼續(xù)選兩頭,直到全部排 列完畢。(3成對比較法(兩兩比較法 :先列表,將所有參加考評的人員逐一比較,經(jīng)過匯總整理,得到最 終排序結(jié)果。 (在涉及人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用 (4強制分布法:假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。 “好” “中” “差”存在一定的比 例關(guān)系,按照一定的百分比,將被考評的員工強制分配到各個類別中。(可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況,克服平均主義。 (5結(jié)構(gòu)式敘述法:采用一種預先設計的結(jié)構(gòu)式表格,由考評者按照各個項目的要求,以文字對員 工的行為作出描述的考評

11、方法。 3. 行為導向型客觀考評方法(1關(guān)鍵事件法:缺點:關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力 能作定性分析,不能作定量分析不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度,很難使用該方法在員工之間進行比較(2行為錨定等級評價法:關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用,將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合一起 具體工作步驟:(簡答進行崗位分析,獲取本崗位的關(guān)鍵事件建立績效評價等級,一般為 59級,將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標對關(guān)鍵事件作出重新分配, 將它們歸入最合適的績效要素及指標中, 確定關(guān)鍵事件的最終位置, 并 確定績效考評指標體系審核績效考評指標等級劃分的正確性,并將績效指標中的重要事件排序建立行為錨定法的考評體系(3行為觀察法

12、:先確認員工某種行為出現(xiàn)的概率,要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù) 的多少來對被評定者打分。 (是在關(guān)鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的, 與行為錨定等 級評價法大體接近,只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同(4加權(quán)選擇量表法:是行為量表的另一種形式。用一系列的形容性或描述性的語句,說明員工的 各種具體的工作行為和表現(xiàn), 并將這些語句分別列入量表中, 作為考評者評定的依據(jù)。 優(yōu)點:打分容易,核算簡單,便于反饋。缺點:適用范圍較小,需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容,設計不同的加權(quán)選擇考評量表。(5強迫選擇法:考評者必須從 3-4 個描述項目中選擇一項(有時選兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果 4. 結(jié)果導向型考評方法:是以

13、實際產(chǎn)出為基礎,考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。 (1目標管理法:由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標,個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的 部門目標而確定,并與它們盡可能一致。(2績效標準法:與目標管理法基本接近,采用更直接的工作績效衡量的指標,比目標管理法具有 更多的考評標準,而且標準更加詳細具體。 (適用于非管理崗位的員工局限性:需要占用較多的人力、物力和財力,需要較高的管理成本。(3直接指標法:在員工的衡量方式上,采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素,作為對下 屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。優(yōu)點:簡單易行,節(jié)省人力、物力和管理成本。(4成績記錄法:適合于從事教學、科研工作的教

14、師、專家們采用。 (唯一借助外部專家的方法 步驟:先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上然后由其上級主管來驗證一下這些成績是否真實準確最后由外部的專家進行分析,從而對被考評人的績效進行評價缺點:人力物力成本耗費較高,耗費時間也很長(5短文法:由被考評者在考評期末撰寫一篇短文,對考評期內(nèi)所取得的重要突出的業(yè)績作出描 述,作為上級主管考評的重要依據(jù)。由考評者寫一篇短文以描述員工績效,并列舉其突出的長處和短處的事實。(6勞動定額法:在實施過程中,基本環(huán)節(jié)有定額制定 定額貫徹 定額考評 定額統(tǒng)計 定額修訂5. 綜合型績效考評方法(1圖解式評價量表法:首先將崗位工作的性質(zhì)和特點,選擇

15、與績效有關(guān)的若干評價要素,如個體 方面的因素、與工作成果有關(guān)的因素、與行為有關(guān)的因素,再以這些評價 因素為基礎, 確定出具體的考評項目 (指標 , 每個項目分成 5-9 各等級, 用數(shù)字或文字表示,最后制成專用的考評量表。(2合成考評法:將以上幾種方法聯(lián)合應用,綜合考評。6. 績效考評中的矛盾沖突分析(簡答、案例分析 由于考評雙方在績效目標上的不同追求,可能產(chǎn)生三種矛盾:(1員工自我矛盾:個人需求目標的雙重性。既想客觀公正,又想主管照顧。(2主管自我矛盾:主管考評嚴格與寬松的矛盾。過松,有失公正;過緊,關(guān)系緊張。(3組織目標矛盾:組織的績效目標與個人既得利益目標的矛盾。避免和解決績效考評矛盾的

16、方法:(1在績效面談中,應當做到以行為為導向,以事實為依據(jù),以制度為準繩,以誘導為手段,本 著實事求是、以理服人的態(tài)度,改變輕視下屬等錯誤觀念,與下屬進行溝通交流。(2在績效考評中,一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開,將近期績效考評目 標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。(3適當下發(fā)權(quán)限,鼓勵下屬參與。7. 績效申訴及處理績效申訴受理內(nèi)容:一是結(jié)果方面的,二是程序方面的?？冃暝V處理機構(gòu):(1績效管理日常管理小組:主要負責初次績效申訴處理。(2主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理。 績效申訴處理流程:(1初次申訴處理 (2二次申訴處理(3申訴材料歸檔(由人力資源部門負責

17、三、績效面談與績效改進 1. 績效面談的類型(1績效計劃面談(績效管理初期 (2績效指導面談(績效管理活動的過程中(3績效考評面談(績效管理末期 (4績效反饋面談(本期績效管理活動完成后2. 提高績效面談有效性的具體措施(1應具有針對性 (2應具有真實性 (3應具有及時性(4應具有主動性 (5應具有適應性 3. 績效改進的方法與策略(簡答、案例分析(1分析工作績效的差距目標比較法:將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比, 尋找工作績效的差距和 不足的方法。水平比較法:將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期的工作業(yè)績進行比較,衡 量和比較其進步或差距的方法。橫向比較法:在各個部門或單位之間、各個下屬