豐田公司運營管理案例分析7頁

1、豐田公司運營管理案例分析一、豐田簡介：公司名稱： 豐田汽車公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日員工人數(shù)： 68,240人（集團員工總計338,875人）注冊資金： 3,970億日元（約為192億人民幣）經(jīng)營狀況（2013年4月-2014年3月）(母子公司聯(lián)合結(jié)算*)營業(yè)收入25兆6,919億日元營業(yè)收益2兆2,921億日元純利潤1兆8,231億日元* 聯(lián)合結(jié)算子公司共542家 控股相關(guān)公司共54家 從上圖中可以看出，豐田在全球28個國家和地區(qū)（不包括日本本土）總共設(shè)有54家工廠，而這其中，美國一個國家就有12家工廠，占比接近20%。 下圖是豐

2、田在北美地區(qū)的工廠列表 豐田品質(zhì)：豐田汽車以其享譽全球的豐田品質(zhì)備受世界各國人民的信賴與喜愛。這歸功于豐田人“顧客至上”的理念和由此形成的在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)各領(lǐng)域中的綜合實力。通過下圖來簡要了解一下豐田的生產(chǎn)方式TPS。二、導(dǎo)致豐田美國工廠座椅問題的原因 1、座椅掛鉤設(shè)計問題； 2、供應(yīng)商供應(yīng)的座椅掛鉤質(zhì)量存在缺陷； 3、豐田汽車美國公司員工安裝操作存在問題。三、如何解決座椅問題 1、是否是設(shè)計問題 首先我們需要確認是否是座椅或座椅掛鉤的設(shè)計問題導(dǎo)致的。根據(jù)案例可知，KFS是豐田汽車公司座椅的唯一供應(yīng)商，地處日本的Tsutsumi工廠使用同樣的設(shè)計方式，但是并未遇到類似問題。因此可以判斷

3、美國工廠的座椅問題不是由掛鉤的設(shè)計問題所導(dǎo)致。 2、是否是質(zhì)量問題 接下來，我們將目標(biāo)鎖定在座椅或座椅掛鉤本身的質(zhì)量問題上。如果確認是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，需要迅速與質(zhì)量管控部門（Quality Control）、進貨檢查部門、KFS一起討論解決問題的方法。請KFS限期解決，KFS方面，認真研究出現(xiàn)質(zhì)量問題的關(guān)鍵點所在并試圖改進，而豐田工廠的質(zhì)量管控部門和進貨檢查部門則需要改進進貨審查的標(biāo)準(zhǔn)，保證在產(chǎn)品到貨時能第一時間發(fā)現(xiàn)潛在質(zhì)量問題，避免問題的進一步升級。 3、員工安裝操作問題 不可否認，在安裝操作環(huán)節(jié)，也是有可能發(fā)生問題的。在確保產(chǎn)品質(zhì)量無問題的基礎(chǔ)上，我們需要檢查作業(yè)人員是否存在誤操作問題

4、。由于Final 2剛剛接受一批新團隊成員，新手操作不熟練非?？赡軐?dǎo)致出現(xiàn)座椅問題。如果確系是該方面的問題，要立刻對作業(yè)人員重新進行嚴格的操作培訓(xùn)，同時加強部門抽查和監(jiān)管制度，派有經(jīng)驗的老員工在生產(chǎn)線上進行審查和指導(dǎo)。四、導(dǎo)致豐田座椅問題的根本原因 豐田TPS生產(chǎn)方式的兩大核心是自動化和準(zhǔn)時化生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)即JIT（just in time）生產(chǎn)方式。顧名思義，JIT的核心是“準(zhǔn)時化”。而顯然，如果某個環(huán)節(jié)或者零部件出現(xiàn)了潛在問題，就此停止生產(chǎn)線開始審查檢測流程的話，必然會導(dǎo)致工期的耽誤。這與JIT的初衷是不相符的。豐田汽車公司根據(jù)JIT原則，“把故障汽車繼續(xù)順著生產(chǎn)線流轉(zhuǎn)下去”，這一做法不

5、會導(dǎo)致生產(chǎn)線暫停，從當(dāng)時來看既節(jié)省了時間，生產(chǎn)出的轎車也并未立即發(fā)生問題。然而，隱患始終是存在的，由于沒能對故障問題進行及時的監(jiān)測、處理，導(dǎo)致了故障汽車一批又一批的不斷生產(chǎn)出來，而由此帶來的座椅問題也在不斷擴散化。越來越多的問題車輛出現(xiàn)，讓豐田不僅需要犧牲工時以加大前期檢查，同時召回時間也大大增加了豐田維修的工作量，并嚴重影響到豐田先前打造出的良好聲譽。 據(jù)此，我們分析得出，真正存在問題的是豐田汽車美國公司的故障處理流程，該公司的生產(chǎn)流程先進且完善，但對于故障的處理以及一些突發(fā)情況的應(yīng)變并沒有合理而完善的流程，JIT本身是一個非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒有對臨時問題的合理處理辦法，一味運用JI

6、T做到準(zhǔn)時生產(chǎn)，該類問題是無法從根本上避免的。五、導(dǎo)致豐田深陷“質(zhì)量門”的根本原因 豐田章男的發(fā)言： 2010年2月24日,豐田章男在美國華盛頓就豐田“質(zhì)量門”事件出席了聽證會。在聽證會上，豐田章男在聽證會上進行了發(fā)言，以下節(jié)選部分發(fā)言內(nèi)容，幫助我們一同探討豐田“質(zhì)量門”的根本原因所在。 “我想著重談三個主題：豐田對質(zhì)量控制的基本理念、召回事件的原因以及我們將如何改進質(zhì)量控制工作。首先，我希望談?wù)勜S田的質(zhì)量控制理念。我本人，以及豐田公司并不是完美的。有時候，我們也會發(fā)現(xiàn)缺陷。但在這樣的情況下，我們通常會停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做出改變以求進一步提高 在豐田公司，我們相信要想制造出合格的

7、產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員。每一名雇員都會思考自己所做的事情，不斷地做出改進。這樣一來，豐田可以打造出更為優(yōu)質(zhì)的汽車。我們積極培養(yǎng)雇員，讓他們分享并踐行這樣的核心價值。豐田在美國已經(jīng)有超過50年的銷售歷史，25年前開始在這個偉大的國度生產(chǎn)汽車。在這個過程中，豐田20萬名運營人員、經(jīng)銷商與供應(yīng)商能夠分享這個核心價值。這也是我最感驕傲的一點。第二點，我希望談?wù)勈呛畏N原因?qū)е仑S田要面對今天的召回事件。在過去幾年來，豐田一直快速擴展自己的業(yè)務(wù)。坦白地說，我擔(dān)憂這樣的增長速度有些過快了。我希望指出豐田一直以來遵循的幾點重要原則：首先，安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出現(xiàn)了混淆，我們不能向以前那樣

8、停下來去思考、作出改進，我們聽從客戶意見以打造更優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場也有些動搖。我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)認識到這一點。這樣的狀況導(dǎo)致我們今天要面對召回事件，我感到后悔。我對曾經(jīng)遭遇意外的豐田車主表示歉意。第三點，我希望談?wù)勗谖磥碡S田將如何管理質(zhì)量控制工作。到目前為止，任何召回決定都是由豐田汽車公司客戶質(zhì)量工程部作出的。該部門確認汽車是否存在技術(shù)故障，決定召回舉措的必要性。但是，今天的問題反映出一點：我們?nèi)狈Φ氖强蛻舻挠^點。為了在這方面作出改進，我們將在針對召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。一旦公司做出召回決定，程序中將新增加一個環(huán)節(jié)，確保管理層能夠基于“消費者安全第一”

9、的理念來做出負責(zé)任的決定。為了做到這一點，我們將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每一個區(qū)域能夠做出必要的決定。此外，豐田將建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成，確保豐田不會做出錯誤的決定。最后，我們將大力投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠，豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職，公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任。更為重要的是，我要確保管理團隊的所有成員都要親自駕駛車輛，他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及嚴重程度。我個人是一名訓(xùn)練有素的試車手。作為一名專業(yè)人員，我能夠發(fā)現(xiàn)一輛車的故障，了解問題的嚴重性。我駕駛過油門踏板存在故

10、障的車輛以及普銳斯，比較了修理前后的車輛。我相信只有通過親身檢查問題，才可以從消費者的角度作出決定。管理層不能依靠報告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。以上便是我將采取的措施，目前豐田正在與美國國家公路交通安全局進行合作。無論最終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會努力提升豐田汽車的質(zhì)量，踐行將消費者放在第一位的原則。”六、問題 無論是從案例、網(wǎng)絡(luò)、還是從豐田章男在聽證會上的發(fā)言，我們都可以了解到，豐田生產(chǎn)方式的三大支柱之一是全面質(zhì)量管理。它將質(zhì)量控制下放到流水線的每一個環(huán)節(jié)，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)而不是檢查出來的。值得注意的是，豐田的質(zhì)量管理體系在很大程度上依賴于流水線上的普通員工對部件進行質(zhì)量控制，其核心特征之一

11、就是全員參加。正如豐田章男所說的那樣，“在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員”。而在這里面暗含著一個大前提，那就是普通員工具備了足夠的知識，來發(fā)現(xiàn)汽車制造過程中的質(zhì)量問題。豐田認為他們對于其員工進行的深入培養(yǎng)，足以應(yīng)付汽車制造中的各個環(huán)節(jié)。但是，這顯然是不可能的。豐田章男認為，“我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)”，顯然，他自己也認為是內(nèi)部成員以及架構(gòu)的問題導(dǎo)致了豐田的召回時間。但是更深一層次，是通過加大培養(yǎng)力度繼續(xù)施行豐田固有的質(zhì)量管理策略，還是重新建立一套適應(yīng)現(xiàn)代汽車生產(chǎn)技術(shù)高速發(fā)展的全新的科技時代的新的質(zhì)量管理方案，我想這應(yīng)該是豐田章男應(yīng)該仔細考慮的。

12、 近年來，汽車科技高度發(fā)展，同時豐田汽車以每年50萬輛生產(chǎn)能力的大幅擴張，質(zhì)量與產(chǎn)量的天平不在平衡。豐田順利獲得重視產(chǎn)量而帶來的產(chǎn)能擴張，卻同時收獲了產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。而豐田的召回事件從2005年左右就已經(jīng)開始顯露苗頭。 在過去的二十年間，汽車的電子化進程已經(jīng)徹底改變了汽車制造業(yè)的核心技術(shù)體系。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生巨大影響的上世紀七十年代，大部分汽車配置的是化油器發(fā)動機和手動變速箱。當(dāng)時的汽車除了收音機之外，幾乎沒有任何電子器件，更沒有計算機控制設(shè)備。今天，一輛高級轎車中計算機設(shè)備的處理能力相當(dāng)于數(shù)臺桌面電腦，而整車將近三分之一的成本被用在了電子設(shè)備和軟件開發(fā)上。今天的豐田車駕駛者踩下油門踏板

13、之后，這一動作會首先被轉(zhuǎn)換成電子信號，再傳遞給油門調(diào)節(jié)電腦來控制發(fā)動機轉(zhuǎn)速。在這一被延長的控制信號傳遞鏈中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會導(dǎo)致整個油門系統(tǒng)故障。當(dāng)電子控制系統(tǒng)與發(fā)動機、轉(zhuǎn)向和制動裝置組合在一起，就會變成極為復(fù)雜的系統(tǒng)。在如此復(fù)雜的系統(tǒng)面前，豐田曾經(jīng)引以為傲的“以人為本、全員參加”的全面質(zhì)量管理理念顯得頗為力不從心。在上世紀七、八十年代，生產(chǎn)線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表面的瑕疵。而在電子設(shè)備大規(guī)模應(yīng)用于整車組裝的今天，由電子設(shè)備以及大型軟件系統(tǒng)帶來的問題，并不是能夠輕易發(fā)現(xiàn)的。且不說電子系統(tǒng)的復(fù)雜程度，僅是在“無法預(yù)知”方面，就無法做到即時發(fā)現(xiàn)問題。舉個例子，譬如行車電腦

14、的油耗顯示功能，可能前5000公里都可以準(zhǔn)確顯示，但是如果是系統(tǒng)累加程序設(shè)計本身存在問題，那么很可能在5000公里后的油耗計算便會出現(xiàn)問題。質(zhì)量審查關(guān)節(jié)，在當(dāng)時可能順利通過，但并不代表在未來的某一時點，或者真正上路之后，也能做到無任何質(zhì)量問題出現(xiàn)。 豐田公司的質(zhì)量管理體系還面臨另外一個頗具普遍意義的問題，那就是在大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)過程中面臨的質(zhì)量控制極限。質(zhì)量控制領(lǐng)域最有名的概念，當(dāng)屬六西格瑪。這一管理方法設(shè)定的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為6個標(biāo)準(zhǔn)差，也就是說每生產(chǎn)100萬件產(chǎn)品，只有3.4件有缺陷。這個目標(biāo)因該說已經(jīng)趨近人類能夠達到的極限。然而，2007年豐田公司全年的汽車銷量就已經(jīng)達到936萬輛，其中的

15、每一輛車，均由2到3萬個零部件組成。我們可以簡單計算一下，如此數(shù)量的汽車需要的零部件總數(shù)已經(jīng)超過2000億，整合后的復(fù)雜系統(tǒng)近1000萬個，對如此目標(biāo)進行質(zhì)量控制，早已超出目前人類能力的極限。七、建議 其實，對于任何一家產(chǎn)量與豐田類似的大型車廠來說，出現(xiàn)汽車質(zhì)量問題已經(jīng)是一種常態(tài)，在應(yīng)對大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品的質(zhì)量控制挑戰(zhàn)時，現(xiàn)有技術(shù)水平和管理體制造成了所有車廠都會力不從心。單靠車廠自身的質(zhì)量控制與檢測，無法完全排除缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)。而召回，就成為一種必然。 在豐田章男的聽證會發(fā)言中，對于豐田今后提出的質(zhì)量管理方案，大致分為四點： 一是開發(fā)新的系統(tǒng)，讓管理層能夠及時了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每一個

16、區(qū)域能夠做出必要的決定； 二是建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成，確保豐田不會做出錯誤的決定； 三是加大投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠，豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職，公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任；四是確保管理團隊的所有成員都要親自駕駛車輛，他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及嚴重程度。管理層不能依靠報告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。八、解決方案 經(jīng)過對案例的分析討論，以及對此次豐田“質(zhì)量門”事件的研究認為，要想從根本上排除今后制造中所產(chǎn)生的質(zhì)量問題，在這個科技飛速發(fā)展的時代是不太可能的。但是我們也不能因此就停滯不前，豐田章男提出了四大解

17、決辦法，而我們認為，在此之上還可以更加完善一些。 首先是從源頭加強質(zhì)量管理。一家汽車制造廠商是與多家零部件生產(chǎn)商合作的，大部分零部件都需要從這些供應(yīng)商提貨。在今后的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中應(yīng)加大對供貨商產(chǎn)品質(zhì)量的審核，并提出具體的解決方式和預(yù)警機制。如出現(xiàn)問題后的相應(yīng)補貨措施、賠償措施，以及出現(xiàn)多少比率的問題后不在與該供應(yīng)商簽訂合同等。 第二是加強內(nèi)部組裝環(huán)節(jié)的審查機制。在生產(chǎn)和組裝流程中，一方面沿襲以前的傳統(tǒng)，加大對員工的專業(yè)知識的培訓(xùn)，確保他們有足夠的專業(yè)知識和技能以發(fā)現(xiàn)大部分潛在的問題。另一方面加大對高新技術(shù)軟件和檢測設(shè)備的投入，利用計算機來測試并檢查高精密儀器部件的問題，有效降低一些可能在當(dāng)時不會

18、出問題，而在今后某一時點出現(xiàn)問題的可能性。如我們之前舉得例子，行車電腦累加程序出現(xiàn)問題，單靠人腦是基本無法發(fā)現(xiàn)的，但是通過電子計算機，可以模擬行駛累加，便能很容易發(fā)現(xiàn)問題。 第三是確保每輛汽車都由專業(yè)技術(shù)人員進行路測，并將責(zé)任落實到人?？蛻粼谫徺I每輛豐田轎車時都能夠知道該輛汽車是什么時間由豐田公司的哪位員工參與試駕、檢驗合格的。如果在質(zhì)保期內(nèi)發(fā)生問題，系屬該員工失職未能檢測出的（而不是一些不可測的問題），則追償責(zé)任到具體員工。 第四是延長質(zhì)保年限和公里數(shù)。現(xiàn)在大多數(shù)汽車廠商對于其產(chǎn)品的質(zhì)保年限一般都在2-3年，質(zhì)保公里數(shù)在6-10萬公里。豐田汽車在產(chǎn)能擴張上已經(jīng)領(lǐng)先于其他同行，但是質(zhì)量方面卻因著“質(zhì)量門”時間信譽大跌。豐田必須在質(zhì)量上作出更加長效的承諾和保證，才能逐步重新獲得消費者的認可。 第五是不逃避問題。出現(xiàn)問題并不可怕，正如我們之上分析的一樣，在運用如此之多科技產(chǎn)品的當(dāng)今時代，真的要