集團(tuán)管控之母子公司人力資源管控(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上集團(tuán)管控之母子公司人力資源管控集團(tuán)首席人才官喻春林在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財(cái)務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)?？偛繉θ肆Y源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為集團(tuán)管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵(lì)和高級人才發(fā)展職能。人力資源管控的地位和作用針對具有母子關(guān)系的總部與下屬公司到底人力資源管控可

2、以解決什么問題？我認(rèn)為最直接的無外乎是：人力資源管控有什么用？對這個(gè)問題我首先想說明的是，人力資源管理是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系，人力資源管理的最佳實(shí)踐包括十六個(gè)方面：人力資源愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識(shí)管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。而對本集團(tuán)母子公司而言，我認(rèn)為人力資源管控則主要解決以下幾個(gè)問題：（1）總部對子公司經(jīng)營層的考核與激勵(lì)；（2）總部對委派子公司核心人員的有效選拔與管控（投產(chǎn)的后期工作，前期需要準(zhǔn)備）；（3）總部人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃；（

3、4）總部與子公司人力資源功能模塊的銜接針對子公司與總部在人力資源功能模塊的銜接是必須坐在一起進(jìn)行研討,形成具體的母子公司人力資源部門的詳細(xì)分工,不是一個(gè)簡單的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么樣的人力管控模式進(jìn)行對兩人力資源進(jìn)行科學(xué)合理的定位，否則各干各的就會(huì)“打架”,同事為了產(chǎn)生高效率應(yīng)再造具體的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程等.同時(shí)，人力資源管控是多層次及跨層次的。如本集團(tuán)而言，有子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么人力資源管控在解決這些問題同時(shí)，還涉及這個(gè)多層次及跨層次人力資源管理，主要包括：（1）多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織（不過也就兩個(gè)層次）；（2）基于多層次管控的繼任管理，人才繁

4、衍、高績效員工留與培，人力資本管理體系；（3）基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；（4）跨層次人力資源管理體系與職能管控；（5）跨層次述職與考核體系等。建議總部每年組織兩次子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人的聚會(huì)，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策，設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。在交流中彼此充分了解公司內(nèi)外人力資源的狀況。協(xié)同制定、修改人力資源政策和策略與發(fā)展規(guī)劃。人力資源管控的具體內(nèi)容作為總部的人力資源部門，從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在總部對下屬企業(yè)的人力管控。人力管控是個(gè)適度的集權(quán)和分權(quán)過程，既不能放任自流，也不能包辦和一管到底。母子公司人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注

5、以下幾個(gè)問題：（一）明確母公司人力資源部門職能定位，選擇母子公司人力資源管控模式。母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對這個(gè)問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，母公司則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)，通常而言，政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司三大職能定位。按照總部與下屬子公司管控的緊密程度，人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。這個(gè)問題必須解決.同時(shí)還須形成母子公司人力資源權(quán)責(zé)手冊和職能治理線與政策等。（二）集團(tuán)化人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃。內(nèi)部人才儲(chǔ)備不足令不少企業(yè)束手無

6、策，本集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在處于行業(yè)領(lǐng)先發(fā)展中的化工企業(yè)這個(gè)階段，必須未雨綢繆，通過接班人計(jì)劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計(jì)能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對分級后備人才庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。（三）管控對象的選拔派駐與考核激勵(lì)。1）管控對象的選拔派駐依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：監(jiān)事、經(jīng)營班子、核心崗位。2）子公司經(jīng)營業(yè)績考核通常每年以經(jīng)營責(zé)任合同的形式由子公司負(fù)責(zé)人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、

7、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)，分層、分類設(shè)計(jì)考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。嚴(yán)禁各做各地去脫離組織目標(biāo)來進(jìn)行；嚴(yán)禁自下而上地形成考核指標(biāo)，整個(gè)過程加強(qiáng)方針管理體系建設(shè)。3）子公司經(jīng)營層激勵(lì)機(jī)制對子公司經(jīng)營層等核心員工針對性設(shè)計(jì)中長期激勵(lì)方式，利用年薪制、期權(quán)等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，吸引、保留與激勵(lì)人才。4）子公司經(jīng)營層勝任與盡職調(diào)查基于企業(yè)核心價(jià)值，劃分維度確定能力等級，通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系。（四）集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)人力管控是集團(tuán)管控體系的有機(jī)組成，不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，與戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同形成完善的集團(tuán)

8、管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：1）對集團(tuán)人力資源管控過程的強(qiáng)化監(jiān)督。2）人力資源管控過程的制度化和流程化。常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障企業(yè)高效率。人力資源管控早已經(jīng)從單純計(jì)算工資、獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn)，升級到成為公司的重要服務(wù)部門，力求將自身的人力資源部門打造的能夠“隨需應(yīng)變”，并力圖在“服務(wù)性的”基礎(chǔ)上升級到與公司管理層形成“合作伙伴關(guān)系”，協(xié)調(diào)統(tǒng)一在“隨需應(yīng)變”的操作型集團(tuán)管控模式之下。本集團(tuán)人力資源的發(fā)展愿景：“從此人力資源服務(wù)就在你的電腦中”，并通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)實(shí)行流程管理和整合。通過自動(dòng)化的流程管理和虛擬環(huán)境的建構(gòu)，在

9、網(wǎng)絡(luò)上呈現(xiàn)給員工包括隨時(shí)查詢的公司內(nèi)部網(wǎng)，人力資源網(wǎng)的知識(shí)空間，隨問即答的員工人力資源相關(guān)問題提問和反饋系），網(wǎng)上支持工具以及隨時(shí)學(xué)習(xí)的網(wǎng)上教育系統(tǒng)，將人力資源部門從一個(gè)單純的基礎(chǔ)性后臺(tái)支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的專業(yè)角色并充分與其他方面融合。也就是減少工作量非常大的日常工作，很多流程和機(jī)械化工作可以形成無紙化辦公，開通人力資源信息系統(tǒng)，如e-hr或OA辦公系統(tǒng)，以減少很多不必要的溝通成本和時(shí)間成本。人力資源管控的職責(zé)劃分“人力資源管理方面，哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司，哪些應(yīng)該下放到子公司”，是一個(gè)人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題，即人力資源管控模式選擇問題，這個(gè)應(yīng)該依據(jù)集團(tuán)管控模式相協(xié)調(diào)一致，

10、此而難題也需趁早解決。人力資源管控模式應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)其他管控相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。人力資源政策中有一項(xiàng)很重要的原則：所有人力資源由總部人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個(gè)子公司私有。只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮總部人力資源的整體優(yōu)勢。比如，通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺(tái)，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵(lì)員工參與集團(tuán)的內(nèi)部競聘。此外，在集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時(shí)候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強(qiáng)制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到總部公

11、司鍛煉，然后再回到子公司工作。我認(rèn)為，核心員工只有在總部公司工作過，才會(huì)更容易站在總部層面考慮問題。由總部統(tǒng)一調(diào)配人力資源極大的減低了內(nèi)部資源的損耗。比如，子公司的項(xiàng)目，初期將整套人馬從總部、總部關(guān)聯(lián)企業(yè)直接調(diào)配過去，當(dāng)年引進(jìn)技術(shù)、一年后投產(chǎn)。內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴(kuò)張與發(fā)展的基本前提。子公司經(jīng)營業(yè)績考核馬上要到年底了，我們?nèi)肆Y源部應(yīng)該開始給子公司定指標(biāo)了，我見過很多企業(yè)在這個(gè)問題上都很困惑，指標(biāo)年年定，結(jié)果也是宣傳和獎(jiǎng)金掛鉤兌現(xiàn)?？偸切瓮撛O(shè)，沒有一次真正按照經(jīng)營責(zé)任狀兌現(xiàn)過，下屬企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標(biāo)為什么沒有完成，最后考核還是不了了之，獎(jiǎng)金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣

12、才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實(shí)處呢？以上問題很多企業(yè)都在發(fā)生。令行禁不止的尷尬是大多數(shù)企業(yè)都遇到過的，看似無關(guān)大局，實(shí)際上卻暗藏危機(jī)，一個(gè)處理不好，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致核心人員的離職。通常，總部與子公司的利益和目標(biāo)不會(huì)自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵(lì)制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束、檢查與核實(shí)。需要注意的是，激勵(lì)與約束是一體的兩面，激勵(lì)不足的約束會(huì)打擊子公司的進(jìn)取心，而約束不足的激勵(lì)將會(huì)損害總部利益。在總部對子公司進(jìn)行績效管控的體系中，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）分級考核，而且著重于組織績效而非個(gè)人績效?？偛?/p>

13、與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲；子公司高管層的個(gè)人業(yè)績評估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70以上的權(quán)重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報(bào)總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報(bào)子公司人力資源部；（2）總部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。總部根據(jù)本集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面，不能單純是財(cái)務(wù)

14、指標(biāo)（可量化指標(biāo)），還要通過其他指標(biāo)來表示總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。通常，這個(gè)過程對總部和子公司來說都是個(gè)困難的過程。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度?？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn)的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營層通常會(huì)在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力，很多企業(yè)失敗還有一個(gè)暗藏的原因，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都是派總部的人力資源部門人來和子公司溝通、博弈一些具體指標(biāo)的，不過我從來沒有這樣做，這些指標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)高層開專項(xiàng)會(huì)議認(rèn)真分析確定的，人力資源部門的人怎么能弄明白所有的指標(biāo)呢？另外還有一點(diǎn)，就