簡(jiǎn)析企業(yè)如何從職能化管理模式向流程化管理模式轉(zhuǎn)化

1、 簡(jiǎn)析企業(yè)如何從職能化管理模式向 流程化管理模式轉(zhuǎn)化：鄧芳 學(xué)號(hào)：5班級(jí)：商學(xué)院2013級(jí)4班摘要：隨著我國(guó)加入WTO，我國(guó)大部分企業(yè)將直接面臨來(lái)自外國(guó)企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何面對(duì)這種沖擊，如何全面提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題。可是無(wú)論是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是市場(chǎng)創(chuàng)新,最終它們都要通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式，本文將從原因、原則、方法等方面詳細(xì)闡述企業(yè)如何由職能化管理模式向流程化管理模式轉(zhuǎn)變。關(guān)鍵詞：職能化管理；流程化管理一、 前言近年來(lái),各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，無(wú)論是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是市場(chǎng)創(chuàng)新,最終它們都要通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)

2、實(shí)現(xiàn),因?yàn)槠髽I(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的表現(xiàn)都要依托企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和管理水平。因此,管理變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。從國(guó)外企業(yè)實(shí)踐來(lái)看,業(yè)務(wù)流程重組(BPR)正在成為管理變革的主流方式。盡管其應(yīng)用狀況“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”,但是由于其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性,仍然為許多企業(yè)家所推崇。而從職能化管理向流程化管理的自然過(guò)渡和轉(zhuǎn)型,是企業(yè)成功實(shí)施這項(xiàng)變革工程的必要條件。二、 職能化管理模式和流程化管理概念1.“職能制”管理模式最早是由科學(xué)管理之父泰勒提出的。泰勒主廢除軍 隊(duì)式的直線組織而代之以“職能制”組織,即原來(lái)一個(gè)班組長(zhǎng)的工作分別由八個(gè)專(zhuān)業(yè)人員負(fù) 責(zé)

3、;原來(lái)工人只接受一人領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)在同時(shí)接受八個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)(八個(gè)職能工長(zhǎng)分別負(fù)責(zé):工作命令、工時(shí)成本、工作程序、紀(jì)律監(jiān)督、工作分派、速度、修理、檢驗(yàn)。其中前四者設(shè)在計(jì)劃部門(mén),后 四者設(shè)在現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行部門(mén))。泰羅認(rèn)為這種改革 有三個(gè)好處:(1)由于分工和專(zhuān)業(yè)化,管理人員 容易培養(yǎng);(2)職能化的管理者職責(zé)明確,能提高工作效率;(3)由于將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi),致使工人的工作實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、單純化,這 就使低工資的工人也能從事復(fù)雜的工作,其所降低的生產(chǎn)費(fèi)用足以彌補(bǔ)管理人員增多而加大的費(fèi)用并有余。但事實(shí)上,泰羅的職能制從未得到普遍推廣,其原因主要是受到工段長(zhǎng)和班 組長(zhǎng)的反對(duì),因?yàn)槁毮苤乒芾砟Ｊ娇s小了他們 的權(quán)限圍

4、。同時(shí),工人接受多頭領(lǐng)導(dǎo),也違背了統(tǒng)一指揮原則。即使這樣,泰羅的職能化管 理思想也為以后職能部門(mén)的建立和管理專(zhuān)業(yè)化 提供了重要的啟示。2.流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，BPR一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提

5、高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)，也有人預(yù)言它將會(huì)成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。，流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個(gè)部門(mén)中，以部門(mén)為界限被分割開(kāi)來(lái)，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對(duì)待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績(jī)，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為

6、導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程可說(shuō)是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程,所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。三、 企業(yè)由職能化管理模式向流程化管理模式的原因 1. 中國(guó)企業(yè)在加入WTO后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過(guò)去有本土企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)

7、為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的生存將面臨未來(lái)最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。未來(lái)十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)。2企業(yè)電子化的需求，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Internet的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其圍不但擴(kuò)與制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買(mǎi)方與賣(mài)方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群(Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品與服務(wù)。其中企業(yè)間電子商務(wù)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)

8、的經(jīng)營(yíng)模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。面臨電子化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與過(guò)去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，必須付出更多資源與人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。3.相較于職能化管理，流程化管理可以為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益。流程化管理模式的優(yōu)勢(shì)較于職能化管理模式能夠從兩種模式的區(qū)別中明顯體現(xiàn)出來(lái)，如圖1所示。職能化管理與流程化管理的不同職能化管理流程化管理目標(biāo)以取悅自己的上級(jí)為目標(biāo)，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和利益也難以統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)以共同的最終輸出為目標(biāo)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不是彼此孤立的,都是為這一目標(biāo)服務(wù)的關(guān)注重點(diǎn)以各部門(mén)/專(zhuān)業(yè)工作為視角，,強(qiáng)調(diào)個(gè)

9、別部門(mén)個(gè)別專(zhuān)業(yè)的績(jī)效,關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制把全局性、整體性作為視角，它把整個(gè)業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)看作一個(gè)流程系統(tǒng)，注重過(guò)程的連續(xù)性，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化工作模式職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分采取打破組織界限,組建跨部門(mén)虛擬團(tuán)隊(duì)的工作模式文化容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業(yè)文化，員工往往看重工作是否達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)滿意,而不關(guān)心顧客是否滿意、企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)價(jià)值營(yíng)造團(tuán)隊(duì)合作的氛圍，塑造所有員工主動(dòng)換位思考、無(wú)邊界合作的、學(xué)習(xí)型的、追效的企業(yè)文化管理模式金字塔形的層級(jí)命令控制體系以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的管理體系結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強(qiáng)較弱靈活性較弱強(qiáng)對(duì)管理者能力要求一般高要求（圖1）四、 流程化管理模

10、式轉(zhuǎn)變遵循的方法(一)流程化管理模式向智能化管理模式轉(zhuǎn)變的原則1.責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。絕大多數(shù)職能化管理的企業(yè)存在部門(mén)之間職能冗雜、空缺、考核與貢獻(xiàn)脫節(jié)等問(wèn)題,而流程化管理則堅(jiān)持責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則。職責(zé)與流程相匹配,即崗位職責(zé)的設(shè)定由其在流程中所需完成的工作任務(wù)決定,而權(quán)力與職責(zé)掛鉤,即職責(zé)大小決定權(quán)力大小,杜絕位高權(quán)重責(zé)任輕的現(xiàn)象,還有利益與權(quán)責(zé)對(duì)等,即薪酬激勵(lì)應(yīng)該與責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少相匹配。2.以客戶為中心。職能化管理的一大缺點(diǎn)就是過(guò)于關(guān)注部控制與管理,而忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)。要擺脫這一弊病,就要建立圍繞客戶而設(shè)計(jì)的流程化管理體系。例如,BPR提出:為了對(duì)客戶負(fù)責(zé),與時(shí)滿足客戶的需求,改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)

11、接觸顧客但實(shí)際上又無(wú)人負(fù)責(zé)的局面,企業(yè)要讓流程單點(diǎn)接觸客戶。3.動(dòng)態(tài)優(yōu)化。傳統(tǒng)的職能化管理的企業(yè)追求一種穩(wěn)定,組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、崗位職責(zé)往往相對(duì)比較固定,這種慣性會(huì)影響企業(yè)對(duì)外界變化的適應(yīng)性。在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾砟Ｊ綍r(shí),由于流程是面向客戶、面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的,當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí),流程也要進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化,相應(yīng)地,職責(zé)、部門(mén)設(shè)置、考核激勵(lì)都要做配套優(yōu)化。（二）企業(yè)建立新的流程化管理模式的主要方法:1.高層領(lǐng)導(dǎo)重視,并身體力行。改革的壓力和風(fēng)險(xiǎn)是必然的,只有領(lǐng)導(dǎo)重視,積極推進(jìn),才能帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)迎難而上。更重要的是,高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則,明確地認(rèn)同新的管理模式。比如,流程化管理要將企業(yè)的異常事務(wù)通過(guò)流程來(lái)規(guī),那

12、么當(dāng)企業(yè)要調(diào)整某項(xiàng)政策,或者改變決策時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將下命令的方式改為修改流程,以起到示作用。2.縮短管理鏈條,建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)流程化管理,需要壓縮過(guò)多的管理層級(jí),一般應(yīng)控制在四級(jí)以,并合理授權(quán)。部門(mén)、崗位的設(shè)置應(yīng)該堅(jiān)持精簡(jiǎn)、高效的原則,因事設(shè)崗而非因人設(shè)崗,保證合理的管理幅度。3.運(yùn)用科學(xué)的流程設(shè)計(jì)方法,設(shè)計(jì)并實(shí)施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門(mén)的、系統(tǒng)的、高效運(yùn)作的流程體系,這對(duì)于提高企業(yè)整體績(jī)效至關(guān)重要。一般來(lái)說(shuō),建立這樣一個(gè)新的體系須經(jīng)過(guò)問(wèn)題診斷、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)估、優(yōu)化完善五個(gè)階段,每個(gè)階段都有一套科學(xué)的方法論。4.采用量化的考核方法,薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤。一方面

13、,企業(yè)整體的目標(biāo)要在部進(jìn)行有效的細(xì)化、分解,從而使各部門(mén)關(guān)注企業(yè)的共同目標(biāo),指標(biāo)要盡可能量化,以保證可測(cè)性、可控性。另一方面,薪酬激勵(lì)要與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤,而不是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的好惡決定。5.建立學(xué)習(xí)型組織,提高員工的技能。在流程化管理模式下,虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和運(yùn)作、流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化等等都對(duì)員工提出了高于職能化管理模式下的要求,如員工不僅要掌握本專(zhuān)業(yè)的技能和知識(shí),還要了解整個(gè)流程的情況;員工要掌握分析和解決問(wèn)題的能力,而不是簡(jiǎn)單地將問(wèn)題上交。因此,企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程,必須加強(qiáng)培訓(xùn)和交流,包括流程培訓(xùn)、理念培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)技能培6.推進(jìn)IT系統(tǒng)對(duì)流程的固化和支撐。在向流程化管理轉(zhuǎn)型時(shí),IT

14、系統(tǒng)將承擔(dān)重要的信息傳遞和固化流程的任務(wù),甚至成為流程創(chuàng)新的一大驅(qū)動(dòng)力。因此,要將推進(jìn)IT系統(tǒng)的建設(shè)和完善作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來(lái)抓。例如,建立跨部門(mén)的電子工單響應(yīng)系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)工單的流轉(zhuǎn),建立知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)家經(jīng)驗(yàn)或方案的共享。7.企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化與價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型成為變革過(guò)程中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。據(jù)調(diào)查,許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗,一個(gè)重要原因就是企業(yè)文化的滯后,固有的價(jià)值觀體系、文化與新的流程管理體系產(chǎn)生不協(xié)調(diào),甚至發(fā)生沖突,最終導(dǎo)致變革的失敗,即使成功,成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒(méi)有辦法維持。在從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,相應(yīng)地要進(jìn)行企業(yè)文化的改造。首先,要倡導(dǎo)一種開(kāi)放、合作、共贏的文化,通過(guò)開(kāi)展各種形式的活動(dòng),如團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲、定期交流、組建橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等方式,也可以通過(guò)輪崗方式,逐步消除本位主義;其次,要營(yíng)造一種學(xué)習(xí)的文化,