人力資源規(guī)劃案例

1、人力資源規(guī)劃案例目目 錄錄 1 1、前言、前言2什么是人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容: :組織未來的成功需要什么樣的人才？組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？源管理政策？進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。 定義定義戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃3為什么要進行人力資源規(guī)劃？為什

2、么要進行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計分卡平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量業(yè)績衡量未來對各職能的要求未來對各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客顧客財務(wù)財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長 4人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路, ,包包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定從這兩個方面制定A A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃公司的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計分卡平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量業(yè)績衡量未來對各職

3、能的要求未來對各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客顧客財務(wù)財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長員工隊伍規(guī)劃員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測未來的員工隊伍預(yù)測差距分析差距分析人力資源管理規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施措施提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性；提高人力

4、資源費用使用的經(jīng)濟性；5 收集、分析收集、分析A公司資料公司資料A公司公司訪談訪談與行業(yè)最佳與行業(yè)最佳實踐進行比實踐進行比照照我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實踐案例對比分析A公司數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析A公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)6目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、A A公司員工隊伍現(xiàn)狀分析公司員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、A A公司員工隊伍規(guī)劃及管理建議公司員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、A A公司人力資源管理提升計劃公

5、司人力資源管理提升計劃附錄：附錄：A A公司人力資源管理與最佳實踐對比公司人力資源管理與最佳實踐對比7A A公司目前制定了實用的分支行人員配置方案公司目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮l類別類別l1. 1. 總行員工隊總行員工隊伍規(guī)劃伍規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)狀l2. 2. 分支行員分支行員工隊伍規(guī)劃工隊伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時配置，缺根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃乏長期規(guī)劃參照參照A公司的歷史數(shù)據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃管理控制模式進行規(guī)劃制定了分支機構(gòu)人員制定了分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法（動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)

6、務(wù)量），在確定基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機構(gòu)人員配置和控分支機構(gòu)人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪辦法配置的人數(shù)超過薪酬費用預(yù)算（基于利潤酬費用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象象l評價評價l建議建議目前處于快速發(fā)展期，目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明的需要尚不強烈，但明確確A公司總行的職能和公司總行的職能和對分支行的管理控制模對分支行的管理控制模式是非常必要的式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次該方案缺乏戰(zhàn)略層次

7、的考慮；的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來五年的發(fā)根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)才的配置著眼于發(fā)展，進行適當(dāng)儲備展，進行適當(dāng)儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼鍵人才的配置著眼于費用控制的需要于費用控制的需要8A A公司應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源

8、管公司應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變l類別類別l3. 3. 關(guān)鍵人員關(guān)鍵人員規(guī)劃規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)狀l4. 4. 人力資源人力資源管理改進規(guī)劃管理改進規(guī)劃制定了客戶經(jīng)理制實施制定了客戶經(jīng)理制實施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實施階段于準(zhǔn)備實施階段根據(jù)根據(jù)A公司的戰(zhàn)略需公司的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃淘汰計劃A公司五年發(fā)展那規(guī)劃綱公司五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（要（

9、20032007）提出了）提出了多渠道引進人才、實施員工多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和培育培育A公司企業(yè)文化的人力公司企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)資源戰(zhàn)略目標(biāo)l評價評價l建議建議對不同能力層次的關(guān)對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進一步的鍵人才缺乏進一步的分析和預(yù)測分析和預(yù)測缺乏對人力資源管理理念缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃源管理提升方向缺乏計劃明確人力資源管理明確人力資源管理理念，制定高層管理念，制定高層管理人員

10、繼任計劃和理人員繼任計劃和關(guān)鍵人才的管理計關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年劃，制定未來五年的人力資源管理提的人力資源管理提升計劃，將人力資升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變9目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、A A公司員工隊伍現(xiàn)狀分析公司員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、A A公司員工隊伍規(guī)劃及管理建議公司員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、A A公司人力資源管理提升計劃公司人力資源管理提升計劃附錄：附錄：A A公司人力資源管理與最佳實踐對比公司人力資源管理與最佳實踐對比10員工隊伍現(xiàn)狀分析的維

11、度員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘人才招聘冗員淘汰冗員淘汰員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費用員工費用員工技能員工技能人才流失人才流失企業(yè)員工企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。11員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析份制商業(yè)銀行的對比分析類別類別指標(biāo)項指標(biāo)項A、員工數(shù)量、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員

12、數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費用、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動、員工流動性性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對比A公司與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據(jù)。 對于A公司當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分A公司數(shù)據(jù)，進行具體分析。12A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人

13、數(shù)占全行的比率比率總行占全行人數(shù)百分比總行占全行人數(shù)百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34%6.18%y = 0.3196x-0.8654R2 = 0.97690%5%10%15%20%25%30%35%012345678總行人數(shù)占全行人數(shù)的比例年份年份1996199619971998199920002001200120022002全行人數(shù)36482013922050285539775709總行人數(shù)116131205199213252353分析：分析：從上圖可以看出：建行7年來，A公司總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,200

14、2年）相比，A公司總部機構(gòu)相對精簡，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：A公司人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報13A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，A A公司公司的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理理數(shù)據(jù)來源：A公司2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：A公司的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，A公司的A公司三類人員之間的

15、比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理14A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，A A公司的管理公司的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高人員隊伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告2、A公司數(shù)據(jù)由A公司人力資源規(guī)劃處提供，

16、管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長(包括副職)指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹A公司管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明A公司的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：分析：15A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，銀行相比，A A公司員工隊伍學(xué)歷層次較高公司員工隊伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來源：A公司2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：A公司員工

17、的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了A公司的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍16B B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，A A公司公司的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋薪酬福利費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，A公司的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了A公司人員費用支出的經(jīng)濟性，也反映了A公司有進一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告

18、2、A公司2002年年報，A公司人力資源規(guī)劃處17B B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，A A公司公司的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋薪酬福利費用占支出的比率（薪酬費用+福利費用）營業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強費用控制時，是否應(yīng)主要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹薪酬福利費用占營業(yè)支出的百分比薪酬福利費用占營業(yè)支出的百分比13.80%13.80%13.20%13.20%22.70%22.70%32.10%32.10%23.90%23.90%0.00%5.00%10.00%

19、15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，A公司的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了A公司人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明A公司存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告2、A公司2002年年報18B B、員工費用分析：與國際銀行相比，、員工費用分析：與國際銀行相比，A A公司員公司員工福

20、利費用占薪酬費用的比例過高工福利費用占薪酬費用的比例過高指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋福利費用占薪酬費用的比率福利費用薪酬費用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，A公司的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了A公司的人員費用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告2、A公司2002年年報、A公司人力資源規(guī)劃處19C C、員工技能分析：、員工技能分析：A A公司的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行公司的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國

21、際銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行2525分位數(shù)相比仍有較大差距分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明，這說明A A公司生產(chǎn)率的提升空間很大公司生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人均營業(yè)收入營業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入1547101547109582095820249051249051295285295285338083338083415903415903050000100000150000200000250000300000350000400000450000民生銀行民生銀

22、行招商銀行招商銀行國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值單位：美元單位：美元分析：分析：A公司的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明A公司的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，A公司的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明A公司的生產(chǎn)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、A公司2002年年報、招商銀行2002年年報20C C、員工技能分析：、員工技能分析：A A公司的人均稅前利潤略高于招商銀行，公司的人均

23、稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的與國際銀行業(yè)的2525分位數(shù)相比也有較大的差距分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人均稅前利潤稅前利潤折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹人均稅前利潤人均稅前利潤261442614425737257373647136471465364653658350583506209262092010000200003000040000500006000070000民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行國際

24、銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值單位：美元單位：美元分析：分析：A公司的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明A公司的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，A公司的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明A公司提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告（$ 1=￥8.2775）2、A公司2002年年報、招商銀行2002年年報21C C、員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，、員工技能分析與國際銀

25、行業(yè)相比，A A公司的人力資本回報率公司的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的超過國際銀行業(yè)的7575百分位，這說明應(yīng)進一步加大人力資本的投百分位，這說明應(yīng)進一步加大人力資本的投資資指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人力資本回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務(wù)投資的回報率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹人力資本回報率人力資本回報率2.542.541.701.701.801.802.382.382.24

26、2.240.000.501.001.502.002.503.00民生銀行民生銀行國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告2、A公司2002年年報、招商銀行2002年年報、A公司人力資源規(guī)劃處分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，A公司的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明A公司的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)模或者增加薪酬福利）將有利于進一步提高A公司的利潤總額22D D、員工流動性分析：、員工流動性分析：A A公司的各項流動性比

27、率公司的各項流動性比率處于正常狀況處于正常狀況民生銀行員工年齡構(gòu)成民生銀行員工年齡構(gòu)成30以下30以下45%45%31-4031-4042%42%41-5041-5012%12%50以上50以上1%1%分析：分析：A公司99的員工年齡在50歲以下，這說明A公司的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報告2、A公司人力資源規(guī)劃處辭職率辭職率3.00%3.00%11.30%11.30%18.90%18.90%25.50%25.50%18.70%18.70%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%民生銀行民

28、生銀行國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值淘汰率淘汰率5.00%5.00%2.90%2.90%5.20%5.20%7.90%7.90%5.90%5.90%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：A公司的辭職率遠低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前A公司對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外

29、資銀行的逐漸進入中國，預(yù)計這一比例將有所上升分析：分析：A公司的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明A公司的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力23員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對人力資源規(guī)劃的啟示員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對人力資源規(guī)劃的啟示類別類別指標(biāo)項（部分）指標(biāo)項（部分）總結(jié)總結(jié)啟示啟示A、員工數(shù)、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例A公司總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測未來總行與分行人數(shù)的比為預(yù)測未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例A公司管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例此

30、比例員工學(xué)歷構(gòu)成A公司員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費、員工費用用薪酬福利占營業(yè)收入的比例A公司薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位A公司存在進一步改進員工收入的公司存在進一步改進員工收入的空間空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例A公司福利占薪酬的比例高于國際銀行75百分位A公司需要加大薪酬在員工總收入公司需要加大薪酬在員工總收入中的比重中的比重C、員工技、員工技能能人均營業(yè)收入A公司的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距A A公司的生產(chǎn)率提升的空間很大，公司的生產(chǎn)率提升

31、的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率A公司人力資本回報率優(yōu)于國際銀行75百分位A公司應(yīng)進一步加大對人力資本的公司應(yīng)進一步加大對人力資本的投入投入D、員工流、員工流動性動性員工退休率0%未來未來5年的退休率可以忽略為年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來未來5年的辭職率預(yù)計將略有上升年的辭職率預(yù)計將略有上升，預(yù)計在，預(yù)計在5左右左右員工淘汰率5%未來未來5年的淘汰率可以假設(shè)為年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%24目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、A A公

32、司員工隊伍現(xiàn)狀分析公司員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、A A公司員工隊伍規(guī)劃及管理建議公司員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、A A公司人力資源管理提升計劃公司人力資源管理提升計劃附錄：附錄：A A公司人力資源管理與最佳實踐對比公司人力資源管理與最佳實踐對比25員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測需求供給 員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單26員工隊伍規(guī)劃問題樹員工隊伍規(guī)劃問題樹: :在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化階段

33、初創(chuàng)成長成熟總部數(shù)量分支機構(gòu)數(shù)量總部/分支機構(gòu) 比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購核心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段階段活動活動27員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計同時兼顧總部管理模式的設(shè)計需求預(yù)測組織設(shè)計角度財務(wù)比率工作驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心成本中心人均費用指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想預(yù)測方法預(yù)測方法28由于由于A

34、A公司的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向公司的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向A A公司推薦以下方案以供選擇公司推薦以下方案以供選擇需求預(yù)測基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一方案一基于利潤的預(yù)基于利潤的預(yù)測測方案二方案二基于存貸款的基于存貸款的預(yù)測預(yù)測方案三方案三利潤中心基于業(yè)利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測務(wù)量預(yù)測; ;成本中心基于費成本中心基于費用預(yù)測用預(yù)測優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點A公司目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實現(xiàn)人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量

35、必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法配套使用可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨立的財務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測29方案一：基于利潤的總量預(yù)測方案一：基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標(biāo)規(guī)劃期利潤目標(biāo)上海分行利潤目標(biāo)新增分行利潤目標(biāo)北京分行利潤目標(biāo)總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標(biāo)上海分行利潤目標(biāo)新增分行人均利潤目

36、標(biāo)北京分行人均利潤目標(biāo)總行人均利潤目標(biāo)目前目前A公司總行是否是利潤中心尚不公司總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標(biāo)長目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均

37、薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)根據(jù)A公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置員配置辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措具體參見文件具體參見文件“基于利潤的基于利潤的A公司人力資源規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃”30方案二：基于存貸款的需求預(yù)測方案二：基于存貸款的需求預(yù)測具體參見文件具體參見文件“基于存貸款的基于存貸款的A公司人力資

38、源規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃”規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)上海分行存貸款目標(biāo)新增分行存貸款目標(biāo)北京分行存貸款目標(biāo)總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸款目標(biāo)新增分行行人均存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸款目標(biāo)人均存貸款目標(biāo)目前目前A公司總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確公司總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo)年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)

39、總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)根據(jù)A公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措31

40、方案三：如果方案三：如果A A公司從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心公司從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進進行長行長公司銀行公司銀行事業(yè)部事業(yè)部零售銀行零售銀行事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部事業(yè)部金融同業(yè)金融同業(yè)事業(yè)部事業(yè)部人力資源部人力資源部計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部授信評審部授信評審部會計結(jié)算部會計結(jié)算部信息管理部信息管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部稽核部稽核部市場市場1 1市場市場n n計劃財務(wù)計劃財務(wù)風(fēng)險管理風(fēng)險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場

41、n n計劃財務(wù)計劃財務(wù)風(fēng)險管理風(fēng)險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務(wù)計劃財務(wù)風(fēng)險管理風(fēng)險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務(wù)計劃財務(wù)風(fēng)險管理風(fēng)險管理授信評審授信評審利潤中心利潤中心成本中心成本中心根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個事業(yè)部根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部

42、則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定的利潤和成本中心自主決定根據(jù)每個成本中心的費用目標(biāo)和人根據(jù)每個成本中心的費用目標(biāo)和人均費用目標(biāo)來確定每個成本中心總均費用目標(biāo)來確定每個成本中心總?cè)藬?shù)人數(shù)根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用薪酬水平確定總薪酬費用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置的配置數(shù)據(jù)來源：中國A公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設(shè)置細節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路注：由于信息不足，在此僅提供思路32明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘明確員工需求總量后，結(jié)

43、合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/ /裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測人員現(xiàn)狀人員現(xiàn)狀離職人員離職人員人員總量人員總量預(yù)測預(yù)測退休人員退休人員人員內(nèi)部流人員內(nèi)部流動動招聘人員招聘人員數(shù)量數(shù)量冗余人員冗余人員數(shù)量數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定A公司未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。 對比對比淘汰人員淘汰人員具體參見文件具體參見文件“基于資產(chǎn)的基于資產(chǎn)的A公司人力資源規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃”或或“基于存貸款的基于存貸款的A公司人力資源規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃”33在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要在總量規(guī)

44、劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃性進行分類，進一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源： 人力資本研究34判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和

45、效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%35高級管理人才高級管理人才中高級客戶經(jīng)理中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人高級風(fēng)險管理人才才投資業(yè)務(wù)管理人投資業(yè)務(wù)管理人才才項目管理人才項目管理人才高級財務(wù)分析人高級財務(wù)分析人才才通過對通過對A A公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，

46、以下幾類人才尤其需要關(guān)注難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為年內(nèi)成為國際銀行業(yè)國際銀行業(yè)合格的競爭合格的競爭者者l戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向l發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)l關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5左右左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到市場份額提高到13%左右左右資本運營目資本運營目標(biāo)標(biāo)海外上市海外上市兼并收購兼并收購成立金融控股公司成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理

47、體建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系系建立高效的內(nèi)控體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細分和特有的價值客戶細分和特有的價值定位定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)卓越服務(wù)強大的風(fēng)險管理強大的風(fēng)險管理l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才良好的聲譽良好的聲譽杰出的資本運作與杰出的資本運作與經(jīng)營經(jīng)營優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)高效的信息管理系統(tǒng)36A A公司關(guān)鍵人才的定義公司關(guān)鍵人才的定義l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才l定義定義高級管理人才高級管理人才精通國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為A公司指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級客戶經(jīng)理

48、中高級客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場，并與A公司重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，通曉A公司各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運作，熟悉國外先進金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場策劃人才市場策劃人才通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點，能夠?qū)κ袌鲞M行細分并為A公司的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風(fēng)險管理人才高級風(fēng)險管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保A公司有效防范和化解風(fēng)險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)

49、、重組、融資、投資理財方面具有豐富經(jīng)驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才項目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護的經(jīng)驗的IT技術(shù)專家高級財務(wù)分析人才高級財務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財務(wù)計劃，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關(guān)計量模型，評估財務(wù)風(fēng)險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才37在進行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族在進行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析的能力層級分析供給內(nèi)部外部 6: 最高管理層 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家 3: 團隊領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)技術(shù)人員

50、2: 獨立工作者 1: 新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域338由于由于A A公司沒有實施過能力模型，我們通過對一個關(guān)鍵崗位（公司沒有實施過能力模型，我們通過對一個關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進行了簡單評級客戶經(jīng)理）的能力級別進行了簡單評級管理他人？管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？具有專業(yè)知識？是是否否3 3對其所在部門的對其所在部門的決策有重大影響？決策有重大影響？是是否否具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？2 2是是否否獨立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？獨立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1 1是是否否4 4對企業(yè)整體決策對企業(yè)整體決策有重大影響有重大影響？是是否否4 4T

51、T3 3T T是是否否5 5FSFS總裁總裁 / / 總經(jīng)理總經(jīng)理 / / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是是否否6 65 5BSBS39不同能力級別的客戶經(jīng)理定義不同能力級別的客戶經(jīng)理定義高級客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場開拓工作，負責(zé)開拓和服務(wù)A公司的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和A公司本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負責(zé)未來高級業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理獨立從事市場開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)A公司比較重要的客戶，能夠為客戶設(shè)計定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和A公司各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對客戶經(jīng)理助理進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級客戶經(jīng)理

52、或客戶經(jīng)理進行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點客戶，對銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員l按能力分層按能力分層l定義定義40 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃l工作步驟工作步驟l1. 1. 分析現(xiàn)有客分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍戶經(jīng)理隊伍l3. 3. 客戶經(jīng)理隊客戶經(jīng)理隊伍流動性分析伍流動性分析l具體內(nèi)容具體內(nèi)容l1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理l1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系l1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率l3.1 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.2 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3

53、.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l4. 4. 制定招聘和制定招聘和/ /或或裁減計劃裁減計劃l4.1 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距l(xiāng)4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃l4.3 進行費用預(yù)算l2. 2. 制定未來五年客戶制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測經(jīng)理隊伍需求預(yù)測l2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量l2.2 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例l2.3 確定每類人員的數(shù)量具體參見文件具體參見文件“基于利潤的基于利潤的A公司人力資源規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃”；及及 “基于存貸款的基于存貸款的A公司人力資源規(guī)

54、劃公司人力資源規(guī)劃”41員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題管理方法，以解決人手不足的問題設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架業(yè)務(wù)變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層

55、在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工42同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率人力資本投資的回報率招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)激勵激勵代謝代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 一般只進行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技能等 設(shè)計工作手冊，進行手冊使用的培 多技能培訓(xùn) 發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng) 承認和獎勵 設(shè)計有針對性的激

56、勵模式，比如：獎金、表彰等 保持一定的流動率來保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過績效評估來促進流動率 外部合同工 兼職 反聘 操作性培訓(xùn) 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓(xùn) 基于合同的管理 如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系 采取一定的激勵方式來提高績效 高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略 需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力 未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人 從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃 識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工 擴大招聘渠道 適當(dāng)進行儲備 設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力 重點培養(yǎng) 最關(guān)鍵的人員采取

57、長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合 規(guī)定淘汰比率 避免流失 最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng) 設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力 注重長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合 對不能勝任的進行淘汰 避免流失43對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要l繼任計劃繼任計劃l定義定義l作用作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程行開發(fā)的整個過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到

58、高層管理人員離職退保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配匹配44高層管理人員繼任計劃的方法論高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵人才激勵人才進行業(yè)務(wù)運作進行業(yè)務(wù)運作增加收入增加收入設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映

59、了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度45管理人員繼任計劃的工作流程管理人員繼任計劃的工作流程1、相關(guān)文件的審查和分析、相關(guān)文件的審查和分析2、方

60、案規(guī)劃和啟動會議、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓(xùn)會（可選、高層管理人員培訓(xùn)會（可選）4、確定價值驅(qū)動因素的行為描、確定價值驅(qū)動因素的行為描述述5、確定崗位價值驅(qū)動模型、確定崗位價值驅(qū)動模型6、證實和最終確定崗位價值、證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型驅(qū)動模型7、開發(fā)測評工具、開發(fā)測評工具8、進行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評、進行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告10、設(shè)計培訓(xùn)方案、設(shè)計培訓(xùn)方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時