內部控制與目標管理知識分析案例(powerpoint 59頁)

1、內內 部部 控控 制制鄭毅鄭毅 副教授、碩士生導師副教授、碩士生導師 CPA非執(zhí)業(yè)會員非執(zhí)業(yè)會員 電話電話(dinhu)：郵箱：郵箱： 第一頁，共六十一頁。1 內部控制環(huán)境(hunjng) 2 內部控制目標3 控制案例內部內部(nib)控制環(huán)境和目標控制環(huán)境和目標第二頁，共六十一頁。第一節(jié)第一節(jié) 內部內部(nib)控制環(huán)境控制環(huán)境l從系統(tǒng)論的觀點看，所謂環(huán)境，就是指被研究從系統(tǒng)論的觀點看，所謂環(huán)境，就是指被研究(ynji)系統(tǒng)之系統(tǒng)之外的、對被研究外的、對被研究(ynji)系統(tǒng)有影響作用的一切系統(tǒng)的總和。系統(tǒng)有影響作用的一切系統(tǒng)的總和。內部控制環(huán)境是指內部控制之外的、

2、對內部控制有影響的內部控制環(huán)境是指內部控制之外的、對內部控制有影響的一切系統(tǒng)的總和一切系統(tǒng)的總和l美國美國COSO報告（報告（1993）中關于內部控制環(huán)境的分）中關于內部控制環(huán)境的分類主要包括：誠信原則和道德價值觀；執(zhí)行與技能；類主要包括：誠信原則和道德價值觀；執(zhí)行與技能；董事會與監(jiān)事會；管理哲學與經營風格；組織結構；董事會與監(jiān)事會；管理哲學與經營風格；組織結構；責任分配與授權；人力資源政策與實施責任分配與授權；人力資源政策與實施l戰(zhàn)略是核心，核心價值觀、風險規(guī)避、關鍵績效變量戰(zhàn)略是核心，核心價值觀、風險規(guī)避、關鍵績效變量和戰(zhàn)略不確定因素是四個主要的支點和戰(zhàn)略不確定因素是四個主要的支點 第三頁

3、，共六十一頁。第一節(jié)第一節(jié) 內部內部(nib)控制環(huán)境控制環(huán)境l美國薩班斯法案（美國薩班斯法案（Sarbanes-Oxley，2002）要求內部控制）要求內部控制達標方案應該建立在一個緊密達標方案應該建立在一個緊密(jnm)的控制環(huán)境基礎之上。羅的控制環(huán)境基礎之上。羅伯特伯特.安東尼安東尼 等人（等人（2004）在其管理控制系統(tǒng)一書中將）在其管理控制系統(tǒng)一書中將內部控制環(huán)境分類為：戰(zhàn)略、組織結構、責任中心、企業(yè)文內部控制環(huán)境分類為：戰(zhàn)略、組織結構、責任中心、企業(yè)文化、人力資源政策。我國一些學者對內部控制環(huán)境問題也有化、人力資源政策。我國一些學者對內部控制環(huán)境問題也有探討，但總體上主要以探討，但

4、總體上主要以COSO報告為基本框架報告為基本框架l隨著組織環(huán)境的不斷變化，自隨著組織環(huán)境的不斷變化，自20世紀世紀80年代，控制環(huán)境年代，控制環(huán)境的權變研究成果又得到了進一步的發(fā)展，這些研究成果的權變研究成果又得到了進一步的發(fā)展，這些研究成果大體上可以將內部控制環(huán)境分為外部環(huán)境、基本技術、大體上可以將內部控制環(huán)境分為外部環(huán)境、基本技術、現代技術、企業(yè)的年限、組織結構、企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略和現代技術、企業(yè)的年限、組織結構、企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略和組織文化等方面組織文化等方面第四頁，共六十一頁。一、外部環(huán)境一、外部環(huán)境l環(huán)境研究中，區(qū)分風險與確定性非常重要。風險是指環(huán)境研究中，區(qū)分風險與確定性非常重要。風險是指

5、決策者面臨的這樣一種狀態(tài)，即能夠事先知道事件最決策者面臨的這樣一種狀態(tài)，即能夠事先知道事件最終呈現的可能狀態(tài)，并且可以根據經驗知識或歷史數終呈現的可能狀態(tài)，并且可以根據經驗知識或歷史數據比較準確的預知可能狀態(tài)出現的可能性的大小，即據比較準確的預知可能狀態(tài)出現的可能性的大小，即知道整個事件發(fā)生的概率分布知道整個事件發(fā)生的概率分布l在不確定性的狀態(tài)下，決策者是不能預知事件發(fā)生最終結在不確定性的狀態(tài)下，決策者是不能預知事件發(fā)生最終結果的可能狀態(tài)以及相應的可能性大小即概率分布，甚至具果的可能狀態(tài)以及相應的可能性大小即概率分布，甚至具體事件都不能預知。在權變理論為基礎的內部控制研究中，體事件都不能預知。

6、在權變理論為基礎的內部控制研究中，不確定性作為不確定性作為(zuwi)主要變量，其作用越來越被重視和強調主要變量，其作用越來越被重視和強調第五頁，共六十一頁。一、外部環(huán)境一、外部環(huán)境lChapman（1997）和Hartmann（2000）測量了環(huán)境不確定性對內部控制的影響lKhandwalla（1977）所做的研究，他認為環(huán)境要素具體包括：不穩(wěn)定性（風險、不可預測性、波動），威脅（壓力、控制、局限性），多樣性（產品種類、投入、顧客），復雜性（迅速發(fā)展的技術）l在內部控制研究領域中，不確定性通常與信息的相關性和及時性有關；績效(j xio)評價主要取決于主觀評價，其次依賴于績效(j xio)報

7、酬、非財務評價，而不完全依賴預算約束、預算參與和利潤（Ross, 1995）l職能部門，尤其是研發(fā)部門，由于市場的不斷變化而面臨著更高的不確定性，預算參與有利于提高績效（Brownell，1985）第六頁，共六十一頁。l產品市場競爭可能減少資本回報并因此減少產品市場競爭可能減少資本回報并因此減少經理人員可能侵占的總量，但是它不能阻止經理人員可能侵占的總量，但是它不能阻止經理在資本沉淀后獲得可觀的回報經理在資本沉淀后獲得可觀的回報l經理人的有效控制權以及他們經理人的有效控制權以及他們(t men)決定分配決定分配資金的空間經理人可能用自由現金再投資，資金的空間經理人可能用自由現金再投資，追求其喜

8、愛的項目，這些項目對經理人有利，追求其喜愛的項目，這些項目對經理人有利，而對投資者不利（而對投資者不利（Shleifer et al.，1997）l聲譽構建對解釋履行合約是很普遍的，在融聲譽構建對解釋履行合約是很普遍的，在融資方面的論據是經理人回報投資者，因為他資方面的論據是經理人回報投資者，因為他們想以后在資本市場上繼續(xù)融資，需要建立們想以后在資本市場上繼續(xù)融資，需要建立良好的風險聲譽以使未來的投資者確信并把良好的風險聲譽以使未來的投資者確信并把資金投入企業(yè)資金投入企業(yè) 第七頁，共六十一頁。l環(huán)境威脅和不確定性的出現，則更強調正環(huán)境威脅和不確定性的出現，則更強調正式控制和預算式控制和預算 l

9、在帶有不確定、威脅和不穩(wěn)定的環(huán)境中，在帶有不確定、威脅和不穩(wěn)定的環(huán)境中，最合適的控制系統(tǒng)是什么樣的？組織設計最合適的控制系統(tǒng)是什么樣的？組織設計的相關文獻的相關文獻(wnxin)提出面臨短期生存壓力的提出面臨短期生存壓力的企業(yè)開始進行嚴格控制，然后采取更有機企業(yè)開始進行嚴格控制，然后采取更有機的控制（的控制（Khandwalla，1977） 第八頁，共六十一頁。二、基本二、基本(jbn)技術技術l技術指的是組織工作流程的具體技術指的是組織工作流程的具體(jt)運作方式運作方式（投入產出的轉換方式）和包括硬件（如機（投入產出的轉換方式）和包括硬件（如機器、工具等）、材料、人、軟件和知識。從器、工

10、具等）、材料、人、軟件和知識。從有關組織文獻識別出來的對內部控制系統(tǒng)設有關組織文獻識別出來的對內部控制系統(tǒng)設計比較重要的三種基本類型技術，包括復雜計比較重要的三種基本類型技術，包括復雜性、任務的不確定性和相互依賴性性、任務的不確定性和相互依賴性（一）標準化（一）標準化/自動化流程和內部控制系統(tǒng)自動化流程和內部控制系統(tǒng)（二）任務的不確定性和內部控制（二）任務的不確定性和內部控制（三）相互依賴與內部控制（三）相互依賴與內部控制第九頁，共六十一頁。l高專業(yè)化、非標準化、差異化產品生產的企高專業(yè)化、非標準化、差異化產品生產的企業(yè)可能運用復雜的個體業(yè)可能運用復雜的個體/批量技術，這就使批量技術，這就使得

11、生產流程低分解，存在很多特例。管理者得生產流程低分解，存在很多特例。管理者也可能不完全具備有關流程的知識，產出衡也可能不完全具備有關流程的知識，產出衡量能力低。這就需要對具體的顧客需求要有量能力低。這就需要對具體的顧客需求要有靈活的反應靈活的反應 l這種類型這種類型(lixng)的技術就要求控制系統(tǒng)鼓勵靈的技術就要求控制系統(tǒng)鼓勵靈活反應、在工作團隊內部開放式交流信息，活反應、在工作團隊內部開放式交流信息，以管理相互間的依賴性，基于財務指標的、以管理相互間的依賴性，基于財務指標的、傳統(tǒng)的、機械式的控制系統(tǒng)不適合這種控制傳統(tǒng)的、機械式的控制系統(tǒng)不適合這種控制環(huán)境環(huán)境 第十頁，共六十一頁。l生產標準

12、化、資本密集型的單一產品、自生產標準化、資本密集型的單一產品、自動化生產流程的企業(yè)可能更傾向于使用批動化生產流程的企業(yè)可能更傾向于使用批量生產和加工技術。這就使得生產流程高量生產和加工技術。這就使得生產流程高分解，存在特例較少。有關產出的加工與分解，存在特例較少。有關產出的加工與衡量知識更容易獲得，相互依賴程度適中。衡量知識更容易獲得，相互依賴程度適中。這種技術要求標準的、行政內部控制，如這種技術要求標準的、行政內部控制，如傳統(tǒng)的、正式傳統(tǒng)的、正式(zhngsh)的財務控制系統(tǒng)（以財的財務控制系統(tǒng)（以財務指標為導向的控制）務指標為導向的控制） l標準化標準化/自動化較高的流程技術適合于較傳自動

13、化較高的流程技術適合于較傳統(tǒng)的正式控制系統(tǒng)和預算控制統(tǒng)的正式控制系統(tǒng)和預算控制 第十一頁，共六十一頁。lBrownell et al.（1991）的研究表明，難）的研究表明，難度低的任務適合預算參與和預算緊控制，度低的任務適合預算參與和預算緊控制，而難度高的任務不強調預算緊控制而難度高的任務不強調預算緊控制lLau et al.（1995）提供了相似的結果，盡）提供了相似的結果，盡管他們發(fā)現高參與和高任務困難與預算緊管他們發(fā)現高參與和高任務困難與預算緊控制不相關，而高參與和預算緊控制在任控制不相關，而高參與和預算緊控制在任務難度低的條件下可以務難度低的條件下可以(ky)提高業(yè)績提高業(yè)績 第十二

14、頁，共六十一頁。l依賴程度低的組織強調預算分析和管理者依賴程度低的組織強調預算分析和管理者對預算的影響，但是和上級的相互作用較對預算的影響，但是和上級的相互作用較少，而且對預算不需要太多的解釋少，而且對預算不需要太多的解釋l在復雜在復雜(fz)的環(huán)境里（彼此間的相互依賴），的環(huán)境里（彼此間的相互依賴），更少強調預算，更多地強調在上下級間的更少強調預算，更多地強調在上下級間的溝通和互動溝通和互動 第十三頁，共六十一頁。三、現代三、現代(xindi)技術技術l在過去在過去20多年里，內部控制研究已經開始考多年里，內部控制研究已經開始考慮現代技術的作用，例如將慮現代技術的作用，例如將JIT（及時制生

15、（及時制生產）、產）、TQM（全面質量管理）和（全面質量管理）和FMS（敏（敏捷制造系統(tǒng)）作為環(huán)境捷制造系統(tǒng)）作為環(huán)境(hunjng)維度來研究。維度來研究。 （一）先進技術與內部控制（一）先進技術與內部控制（二）主要評價（二）主要評價第十四頁，共六十一頁。（一）先進技術（一）先進技術(jsh)與內部控制與內部控制l技術將會改變復雜、不確定和相互依賴程度，從而會技術將會改變復雜、不確定和相互依賴程度，從而會產生新的控制問題。產生新的控制問題。lIttner et al.（1995）指出，全面質量管理生產要求）指出，全面質量管理生產要求信息及時處理、獎懲系統(tǒng)靈活，他們發(fā)現外部標桿、信息及時處理、

16、獎懲系統(tǒng)靈活，他們發(fā)現外部標桿、整體質量與戰(zhàn)略信息對于先進的全面質量管理系統(tǒng)整體質量與戰(zhàn)略信息對于先進的全面質量管理系統(tǒng)非常重要非常重要lIttner et al.（1997）測量了質量計劃和與企業(yè)運行、）測量了質量計劃和與企業(yè)運行、內部內部(nib)/外部監(jiān)控、相關戰(zhàn)略控制之間的聯系，發(fā)外部監(jiān)控、相關戰(zhàn)略控制之間的聯系，發(fā)現在不同國家的企業(yè)，這種聯系存在一定的差異?，F在不同國家的企業(yè)，這種聯系存在一定的差異。在先進技術應用領域中，關于非財務績效評價方法在先進技術應用領域中，關于非財務績效評價方法的研究較多的研究較多第十五頁，共六十一頁。（一）先進技術（一）先進技術(jsh)與內部控制與內部控

17、制lBanker et al.（1993）發(fā)現及時制生產、質）發(fā)現及時制生產、質量和團隊管理使用非財務方面的評價方法，量和團隊管理使用非財務方面的評價方法，對基層員工采用質量和生產率評價方法對基層員工采用質量和生產率評價方法l一些證據表明，采用非財務評價方法評價全一些證據表明，采用非財務評價方法評價全面面(qunmin)質量管理團隊的管理者，可以提供交質量管理團隊的管理者，可以提供交互式的戰(zhàn)略控制（互式的戰(zhàn)略控制（Chenhall，1997）lMia（2000）發(fā)現，以內部控制系統(tǒng)為基礎）發(fā)現，以內部控制系統(tǒng)為基礎的規(guī)定能夠提高及時制生產組織的績效的規(guī)定能夠提高及時制生產組織的績效第十六頁，共

18、六十一頁。（二）主要（二）主要(zhyo)評價評價l在內部控制系統(tǒng)研究中使用的三種技術的基本概念（復雜在內部控制系統(tǒng)研究中使用的三種技術的基本概念（復雜性、任務不確定性和相互依賴性）是相互獨立的但又存在性、任務不確定性和相互依賴性）是相互獨立的但又存在一些共同的特點一些共同的特點l在環(huán)境和技術中，不確定性非常重要，不確定性的存在導在環(huán)境和技術中，不確定性非常重要，不確定性的存在導致致(dozh)內部控制研究中環(huán)境和技術之間關系的模糊性內部控制研究中環(huán)境和技術之間關系的模糊性lHirst（1983）指出，在環(huán)境不確定的條件下使用會）指出，在環(huán)境不確定的條件下使用會計績效評價方法不恰當，計績效評價

19、方法不恰當，Ross（1995）研究了任務）研究了任務不確定性和績效評價方法之間的效果，但是他使用的不確定性和績效評價方法之間的效果，但是他使用的是環(huán)境的不確定性評價方法。由于環(huán)境不確定性和技是環(huán)境的不確定性評價方法。由于環(huán)境不確定性和技術不確定性對內部控制系統(tǒng)設計的有著不同影響效果，術不確定性對內部控制系統(tǒng)設計的有著不同影響效果，因此需要區(qū)分這兩種不確定性因此需要區(qū)分這兩種不確定性第十七頁，共六十一頁。l對于創(chuàng)新最有害的，莫過于確定一個對于創(chuàng)新最有害的，莫過于確定一個“每年每年利潤增長利潤增長5%”的目標。在創(chuàng)新的頭的目標。在創(chuàng)新的頭35年年里（有時可能更長），利潤可能并不會增里（有時可能更

20、長），利潤可能并不會增長，或沒有什么利潤。在以后的長，或沒有什么利潤。在以后的510年里，年里，利潤的增長率可能達到每年利潤的增長率可能達到每年40%，而不是，而不是5%。通常而言，創(chuàng)新項目成熟以后，它所。通常而言，創(chuàng)新項目成熟以后，它所帶來的利潤才會以每年較小的百分比增長，帶來的利潤才會以每年較小的百分比增長，但這時它們已經不再是創(chuàng)新項目了但這時它們已經不再是創(chuàng)新項目了l創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新戰(zhàn)略要求(yoqi)創(chuàng)新者在沒有常規(guī)預算和創(chuàng)新者在沒有常規(guī)預算和會計手段的情況下開展會計手段的情況下開展 第十八頁，共六十一頁。四、企業(yè)四、企業(yè)(qy)的年限的年限l影響內部控制的變量是企業(yè)的年限影響內部控制

21、的變量是企業(yè)的年限l正式控制系統(tǒng)在企業(yè)建立初期、成長期、成熟期和衰退正式控制系統(tǒng)在企業(yè)建立初期、成長期、成熟期和衰退期的作用的研究非常重要，特別是內部控制在多大程度期的作用的研究非常重要，特別是內部控制在多大程度上幫助企業(yè)從成長期向成熟期過渡。年限與生存有關，上幫助企業(yè)從成長期向成熟期過渡。年限與生存有關，成熟的公司相對于年輕企業(yè)來說更能夠存活下來成熟的公司相對于年輕企業(yè)來說更能夠存活下來l年限在從經驗中累計學習的作用，與學習曲線作用類似年限在從經驗中累計學習的作用，與學習曲線作用類似（Hannan et al.，1984）。即使公司不成長，通過學習可）。即使公司不成長，通過學習可以持續(xù)改進內

22、部控制。以持續(xù)改進內部控制。Moores et al.（2001）研究了企業(yè)）研究了企業(yè)不同成長階段的控制特征，認為規(guī)則作為行為控制系統(tǒng)的不同成長階段的控制特征，認為規(guī)則作為行為控制系統(tǒng)的一部分，通常被解釋為組織學習的儲藏室。組織成員最初一部分，通常被解釋為組織學習的儲藏室。組織成員最初會使用不同的工作方法，直到發(fā)現一個會使用不同的工作方法，直到發(fā)現一個(y )滿意的方式，然滿意的方式，然后被規(guī)定下來后被規(guī)定下來第十九頁，共六十一頁。四、企業(yè)四、企業(yè)(qy)的年限的年限l隨著企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)立者的替換是另一個影響企隨著企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)立者的替換是另一個影響企業(yè)從非正式組織向正式組織邁進的重要影響因業(yè)從

23、非正式組織向正式組織邁進的重要影響因素素(yn s)。該理論是基于企業(yè)家心理特征，認為。該理論是基于企業(yè)家心理特征，認為創(chuàng)業(yè)者并不適應管理一個更為正式的系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者并不適應管理一個更為正式的系統(tǒng)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者未必能適應管理者的角色。替換創(chuàng)業(yè)者為業(yè)者未必能適應管理者的角色。替換創(chuàng)業(yè)者為職業(yè)經理人的需求是由和創(chuàng)業(yè)者理論提出職業(yè)經理人的需求是由和創(chuàng)業(yè)者理論提出l（Chandler，1962）創(chuàng)業(yè)者理論認為，大多）創(chuàng)業(yè)者理論認為，大多數企業(yè)家的個人特征更適于年輕企業(yè)的成長階數企業(yè)家的個人特征更適于年輕企業(yè)的成長階段所面臨的不確定性環(huán)境；但并不適于更加結段所面臨的不確定性環(huán)境；但并不適于更加結構化和大型組織的管

24、理（構化和大型組織的管理（Mintzberg，1994）第二十頁，共六十一頁。五、組織五、組織(zzh)結構結構l組織結構是對組織成員、工作任務的不同角組織結構是對組織成員、工作任務的不同角色的正式劃分，以保證組織活動的正常運行。色的正式劃分，以保證組織活動的正常運行。組織結構安排影響到工作效率、員工激勵、組織結構安排影響到工作效率、員工激勵、信息流和控制系統(tǒng)，能夠幫助規(guī)劃組織的未信息流和控制系統(tǒng)，能夠幫助規(guī)劃組織的未來來l演化理論的提出者演化理論的提出者Nelson et al.（1982）認）認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內部形成固為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內部形成固定的權力定的權力(q

25、unl)規(guī)范、慣例以及習俗，以此為表規(guī)范、慣例以及習俗，以此為表現形式的組織資本決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡，現形式的組織資本決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡，并在一定條件下形成路徑依賴并在一定條件下形成路徑依賴第二十一頁，共六十一頁。l 大型的、多元化的、分權式組織結構的公司更傾向大型的、多元化的、分權式組織結構的公司更傾向使用行政使用行政(xngzhng)控制手段，如預算、正式溝通和預算控制手段，如預算、正式溝通和預算參與（參與（Burns et al.，1975；Merchant，1981）l職能部門差異與環(huán)境不確定性存在聯系，相對于營銷職能部門差異與環(huán)境不確定性存在聯系，相對于營銷部門來說，研發(fā)部門更適合

26、使用預算參與（部門來說，研發(fā)部門更適合使用預算參與（Brownell，1985） l由于資本替代勞動力，組織規(guī)模減少，這將會影響到由于資本替代勞動力，組織規(guī)模減少，這將會影響到企業(yè)的控制系統(tǒng)。例如，在資本密集型企業(yè)中，監(jiān)管企業(yè)的控制系統(tǒng)。例如，在資本密集型企業(yè)中，監(jiān)管機器設備的流程控制方法與員工績效評價的非正規(guī)控機器設備的流程控制方法與員工績效評價的非正規(guī)控制方法結合使用將越來越重要制方法結合使用將越來越重要 第二十二頁，共六十一頁。六、企業(yè)六、企業(yè)(qy)規(guī)模規(guī)模l企業(yè)規(guī)模擴大，可以運用大規(guī)模批量生產技企業(yè)規(guī)模擴大，可以運用大規(guī)模批量生產技術減少任務的不確定性，從而實現有效控制。術減少任務的

27、不確定性，從而實現有效控制。然而，隨著組織規(guī)模越來越大，管理者要處然而，隨著組織規(guī)模越來越大，管理者要處理的信息增多，需要建立和完善控制手段理的信息增多，需要建立和完善控制手段(shudun)，如規(guī)則、條例、專業(yè)化、部門化和集，如規(guī)則、條例、專業(yè)化、部門化和集權化（權化（Child et al.，1972）（一）企業(yè)規(guī)模與內部控制（一）企業(yè)規(guī)模與內部控制（二）主要評價（二）主要評價第二十三頁，共六十一頁。lBurns et al.（1975）認為，有兩種控制形）認為，有兩種控制形式與組織規(guī)模相關：大型企業(yè)常用行政控制式與組織規(guī)模相關：大型企業(yè)常用行政控制系統(tǒng)，小型企業(yè)則傾向使用人際關系控制系系

28、統(tǒng)，小型企業(yè)則傾向使用人際關系控制系統(tǒng)統(tǒng) l中小型企業(yè)不大重視內部控制的作用中小型企業(yè)不大重視內部控制的作用(zuyng)（Reid et al.，2000）。由于企業(yè)本身快速）。由于企業(yè)本身快速發(fā)展、接管或兼并而發(fā)生規(guī)模變化時，通常發(fā)展、接管或兼并而發(fā)生規(guī)模變化時，通常也不重視內部控制。因規(guī)模變化及規(guī)模變化也不重視內部控制。因規(guī)模變化及規(guī)模變化速度的不同，企業(yè)所使用的正規(guī)控制和人際速度的不同，企業(yè)所使用的正規(guī)控制和人際關系控制也有所區(qū)別。隨著企業(yè)的成長，轉關系控制也有所區(qū)別。隨著企業(yè)的成長，轉向將非正式接觸較化為正式系統(tǒng)的發(fā)展向將非正式接觸較化為正式系統(tǒng)的發(fā)展 第二十四頁，共六十一頁。七、戰(zhàn)

29、略七、戰(zhàn)略(zhnl)l戰(zhàn)略與其他幾個變量不一樣，從某種意義上說，它戰(zhàn)略與其他幾個變量不一樣，從某種意義上說，它不是一個環(huán)境變量，而是管理者用來影響外部環(huán)境、不是一個環(huán)境變量，而是管理者用來影響外部環(huán)境、技術、組織結構和控制系統(tǒng)的一種手段，常見的如技術、組織結構和控制系統(tǒng)的一種手段，常見的如全面質量管理戰(zhàn)略、員工授權戰(zhàn)略規(guī)則和戰(zhàn)略管理全面質量管理戰(zhàn)略、員工授權戰(zhàn)略規(guī)則和戰(zhàn)略管理會計等會計等lLangfield-Smith（1997）總結了有關控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略）總結了有關控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略關系研究成果：以控制系統(tǒng)為中心，工作流程專業(yè)化、關系研究成果：以控制系統(tǒng)為中心，工作流程專業(yè)化、正規(guī)化，自我協調機

30、制簡單，并且集中關注某一領域正規(guī)化，自我協調機制簡單，并且集中關注某一領域的企業(yè)，主要實施保守的、防御型和成本的企業(yè)，主要實施保守的、防御型和成本(chngbn)領先戰(zhàn)領先戰(zhàn)略（略（Porter，1980）第二十五頁，共六十一頁。（一）戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略(zhnl)與內部控制與內部控制l保守的、防御型和成本領先戰(zhàn)略比企業(yè)家保守的、防御型和成本領先戰(zhàn)略比企業(yè)家為中心、進攻型和產品差異化的戰(zhàn)略更適為中心、進攻型和產品差異化的戰(zhàn)略更適合使用成本控制、流程目標具體化和預算合使用成本控制、流程目標具體化和預算控制方法（控制方法（Simons，1987；Dent，1990；Chenhall et al.，19

31、95）lSimons（1994）認為，內部控制的四個維）認為，內部控制的四個維度與戰(zhàn)略相關：建立溝通與信任系統(tǒng)、樹度與戰(zhàn)略相關：建立溝通與信任系統(tǒng)、樹立立(shl)基本價值觀和使命，建立邊界系統(tǒng)和基本價值觀和使命，建立邊界系統(tǒng)和規(guī)則，診斷控制和糾正偏差規(guī)則，診斷控制和糾正偏差 第二十六頁，共六十一頁。l相對于成熟階段戰(zhàn)略而言，企業(yè)創(chuàng)建初期相對于成熟階段戰(zhàn)略而言，企業(yè)創(chuàng)建初期主要采用非專業(yè)化生產技術，績效評價比主要采用非專業(yè)化生產技術，績效評價比較容易，適合更為非正式的控制方法，而較容易，適合更為非正式的控制方法，而產品差異化戰(zhàn)略并不強調預算控制產品差異化戰(zhàn)略并不強調預算控制（Govindara

32、jan，1988）lAbernethy et al.（1999）研究發(fā)現，處于）研究發(fā)現，處于戰(zhàn)略變化環(huán)境的醫(yī)院常使用交互式預算方戰(zhàn)略變化環(huán)境的醫(yī)院常使用交互式預算方法，側重對話、溝通法，側重對話、溝通(gutng)、學習等更加有、學習等更加有機的控制系統(tǒng)機的控制系統(tǒng)第二十七頁，共六十一頁。（二）主要（二）主要(zhyo)評價評價l戰(zhàn)略呈動態(tài)變化特征戰(zhàn)略呈動態(tài)變化特征(tzhng)，管理者需要不斷地評價，管理者需要不斷地評價環(huán)境、技術和組織結構。在這個過程中，控制系統(tǒng)環(huán)境、技術和組織結構。在這個過程中，控制系統(tǒng)幫助管理者制定戰(zhàn)略，同時，控制系統(tǒng)又被應用在幫助管理者制定戰(zhàn)略，同時，控制系統(tǒng)又被應

33、用在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略監(jiān)督過程中，提供反饋信息，從而戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略監(jiān)督過程中，提供反饋信息，從而有助于學習、修正現行戰(zhàn)略以及調整未來的戰(zhàn)略有助于學習、修正現行戰(zhàn)略以及調整未來的戰(zhàn)略l除西蒙斯（除西蒙斯（Simons，1987，1991，1994）之外，在）之外，在內部控制研究中很少有涉及這些問題。大多數的研究內部控制研究中很少有涉及這些問題。大多數的研究是針對不同的戰(zhàn)略，采用什么樣的控制系統(tǒng)最合適是針對不同的戰(zhàn)略，采用什么樣的控制系統(tǒng)最合適lVan der Stede（2000）的研究表明，雖然在戰(zhàn)略與）的研究表明，雖然在戰(zhàn)略與預算松弛之間沒有直接聯系，但是產品差異化戰(zhàn)略預算松弛之間沒有直接聯系，

34、但是產品差異化戰(zhàn)略對預算控制要求比較寬松，導致預算松弛對預算控制要求比較寬松，導致預算松弛 第二十八頁，共六十一頁。八、組織八、組織(zzh)文化文化l文化維度是由文化維度是由Hofstede（1984）提出來的，他把文）提出來的，他把文化定義為權利距離（衡量化定義為權利距離（衡量(hng ling)權利不平等分配的程權利不平等分配的程度的尺度）、個體主義與集體主義（個體主義是指一度的尺度）、個體主義與集體主義（個體主義是指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己的和直系親屬的利益；集體主義是一種緊密結合自己的和直系親屬的利益；集體主義

35、是一種緊密結合的社會結構）、不確定性規(guī)避（衡量的社會結構）、不確定性規(guī)避（衡量(hng ling)人們承受人們承受風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度）、生活的數量與風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度）、生活的數量與質量（生活的數量，其特征表現為過分自信以及追求質量（生活的數量，其特征表現為過分自信以及追求金錢和物質財富；生活的質量，重視人與人之間的關金錢和物質財富；生活的質量，重視人與人之間的關系，并表現出對他人幸福的敏感和關心），基于以上系，并表現出對他人幸福的敏感和關心），基于以上的文化維度對內部控制的影響的文化維度對內部控制的影響第二十九頁，共六十一頁。（一）企業(yè)（一）企業(yè)(qy)文化與內部控制

36、文化與內部控制l澳大利亞企業(yè)管理人員不能緩解績效評價中的緊預算、工澳大利亞企業(yè)管理人員不能緩解績效評價中的緊預算、工作壓力作壓力/工作滿意度之間存在緊張的關系，而新加坡企業(yè)工作滿意度之間存在緊張的關系，而新加坡企業(yè)管理人員在會計績效評價方法與低工作壓力或高工作滿意管理人員在會計績效評價方法與低工作壓力或高工作滿意度之間存在很強的相關性。對這種現象度之間存在很強的相關性。對這種現象(xinxing)的一種解釋的一種解釋是，相對比澳大利亞企業(yè)，新加坡企業(yè)具有較強的集體主是，相對比澳大利亞企業(yè)，新加坡企業(yè)具有較強的集體主義文化氛圍、權利距離大（義文化氛圍、權利距離大（Harrison，1993）lS

37、nodgrass et al.（1986）發(fā)現，對比美國企業(yè)，）發(fā)現，對比美國企業(yè)，日本公司在監(jiān)督、評價和獎賞方面的控制方法比較日本公司在監(jiān)督、評價和獎賞方面的控制方法比較含蓄，很少公開這方面的信息含蓄，很少公開這方面的信息第三十頁，共六十一頁。（二）主要（二）主要(zhyo)評價評價l有關文化的一些因素，包括宗教、信仰、語言等沒有被考慮，有關文化的一些因素，包括宗教、信仰、語言等沒有被考慮，從人類學、社會學抽象出來的文化理論與方法更適于研究這些從人類學、社會學抽象出來的文化理論與方法更適于研究這些因素對控制系統(tǒng)的影響。市場、技術等其他變量以系統(tǒng)的方式因素對控制系統(tǒng)的影響。市場、技術等其他變量

38、以系統(tǒng)的方式與文化相互作用，從而影響控制系統(tǒng)的設計，例如，先進技術與文化相互作用，從而影響控制系統(tǒng)的設計，例如，先進技術在集體主義文化環(huán)境中使用會取得更好的效果。隨著公司跨國在集體主義文化環(huán)境中使用會取得更好的效果。隨著公司跨國經營，文化與內部控制的相關性提高經營，文化與內部控制的相關性提高 lChenhall（2003）基于權變理論對控制系統(tǒng)的相關研究成果進行）基于權變理論對控制系統(tǒng)的相關研究成果進行了較為全面的評述，組織內部環(huán)境包括技術、組織結構了較為全面的評述，組織內部環(huán)境包括技術、組織結構(jigu)、規(guī)、規(guī)模、文化等，這些因素都屬于企業(yè)自身特有的屬性而且一旦形成模、文化等，這些因素都

39、屬于企業(yè)自身特有的屬性而且一旦形成不容易改變不容易改變第三十一頁，共六十一頁。第二節(jié)第二節(jié) 內部內部(nib)控制目標控制目標l內部控制目標決定著內部控制運行方式和方內部控制目標決定著內部控制運行方式和方向，也是認識內部控制的出發(fā)點。從內部控向，也是認識內部控制的出發(fā)點。從內部控制發(fā)展的過程來看，經過了內部牽制、內部制發(fā)展的過程來看，經過了內部牽制、內部會計控制、內部控制結構、內部控制框架會計控制、內部控制結構、內部控制框架(kun ji)、風險管理等階段、風險管理等階段l內部控制目標從最初的內部控制目標從最初的“查錯防弊查錯防弊”（即（即 防止和發(fā)現舞弊與錯誤）發(fā)展到風險監(jiān)控。防止和發(fā)現舞弊

40、與錯誤）發(fā)展到風險監(jiān)控。內部控制是為實現五類目標提供合理保證：內部控制是為實現五類目標提供合理保證：資產安全、經營的效率和效果、財務報告的資產安全、經營的效率和效果、財務報告的可靠、相關法律法規(guī)的遵循、組織戰(zhàn)略可靠、相關法律法規(guī)的遵循、組織戰(zhàn)略第三十二頁，共六十一頁。lNelson et al.（1982）認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，）認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內部形成固定的權力規(guī)范、慣例以及習俗，以此在其內部形成固定的權力規(guī)范、慣例以及習俗，以此為表現形式的組織資本決定為表現形式的組織資本決定(judng)了企業(yè)的發(fā)展軌跡，了企業(yè)的發(fā)展軌跡，并在一定條件下形成路徑依賴并在一定條件下形成路徑

41、依賴l這些規(guī)范、慣例與習俗的形成是必然的，這是企業(yè)這些規(guī)范、慣例與習俗的形成是必然的，這是企業(yè)走向成熟階段的必然結果，它決定了戰(zhàn)略形成，也走向成熟階段的必然結果，它決定了戰(zhàn)略形成，也決定了企業(yè)的績效（青木昌彥，決定了企業(yè)的績效（青木昌彥，2001）lNelson, R. R. and Winter, S. G. . An evolutionary theory of economic change. Cambridge, Belknap, 1982 l青木昌彥青木昌彥.比較制度分析比較制度分析.遠東出版社，遠東出版社，2001 第三十三頁，共六十一頁。一、美國的一、美國的COSO內部控制內部控

42、制(kngzh)的目標的目標l1992年年COSO發(fā)布的內部控制發(fā)布的內部控制整合框架整合框架(kun ji)指指出，出，“內部控制可以把公司保持在實現利潤目標和完成內部控制可以把公司保持在實現利潤目標和完成公司使命的軌道上，并且使這個過程中的意外減到最公司使命的軌道上，并且使這個過程中的意外減到最小。它們使管理層能夠處理迅速變化的經濟和競爭環(huán)小。它們使管理層能夠處理迅速變化的經濟和競爭環(huán)境、多變的顧客需求和偏好，并重新構筑未來的增長。境、多變的顧客需求和偏好，并重新構筑未來的增長。內部控制可以提高效率，減少財產損失的風險，并有內部控制可以提高效率，減少財產損失的風險，并有助于確保財務報告的可

43、靠性以及法律、法規(guī)的遵循助于確保財務報告的可靠性以及法律、法規(guī)的遵循性。性?！?lCOSO指出，內部控制是為實現以下三類目標提供合理指出，內部控制是為實現以下三類目標提供合理保證：經營的效率和效果、財務報告的可靠性、相關保證：經營的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規(guī)的遵循性。法律法規(guī)的遵循性。 第三十四頁，共六十一頁。l第一類目標針對企業(yè)的基本業(yè)務目標，包括業(yè)績和資第一類目標針對企業(yè)的基本業(yè)務目標，包括業(yè)績和資產的安全性；產的安全性；l第二類目標關于編報可靠的財務報告，包括中期和簡第二類目標關于編報可靠的財務報告，包括中期和簡要的財務報表以及從這些公開發(fā)布的報表中精選的財要的財務報表以

44、及從這些公開發(fā)布的報表中精選的財務數據，例如業(yè)績公告；務數據，例如業(yè)績公告；l第三類目標涉及對企業(yè)所適用的法律以及法規(guī)的遵第三類目標涉及對企業(yè)所適用的法律以及法規(guī)的遵循。這些互相有別又有交叉的分類（一個具體的目循。這些互相有別又有交叉的分類（一個具體的目標可能屬于多個分類）滿足不同的需要，并且表明標可能屬于多個分類）滿足不同的需要，并且表明了不同的執(zhí)行人員的直接了不同的執(zhí)行人員的直接(zhji)責任責任l第四類目標涉及經營和戰(zhàn)略目標的實現第四類目標涉及經營和戰(zhàn)略目標的實現第三十五頁，共六十一頁。二、對二、對COSO內部內部(nib)控制目標的補充控制目標的補充-保護資產、實現戰(zhàn)略目標保護資產、

45、實現戰(zhàn)略目標（一）保護資產（一）保護資產l1988年，美國審計準則委員會（年，美國審計準則委員會（ASB）發(fā)布了審計準則公告第）發(fā)布了審計準則公告第55號號（SAS No.55），修改了內部控制的定義。），修改了內部控制的定義。l在這個定義中，保護資產不再在這個定義中，保護資產不再(b zi)是一個主要目標，而是控制程序的是一個主要目標，而是控制程序的組成要素之一，控制程序包括組成要素之一，控制程序包括“對資產的充分保護，以及對計算機程序對資產的充分保護，以及對計算機程序和數據文件的接觸授權和數據文件的接觸授權”。 l1994年，年，COSO發(fā)布了一個補充內容，發(fā)布了一個補充內容，“保護資產，

46、防止未經授保護資產，防止未經授權取得、使用或處置的控制是一個過程，它是由董事會、管理層權取得、使用或處置的控制是一個過程，它是由董事會、管理層及其他人員實施的及其他人員實施的”。COSO針對各界的評論做出反應，補充了針對各界的評論做出反應，補充了一個目標，稱之為一個目標，稱之為“資源保護資源保護”，更確切地說是資產保護。，更確切地說是資產保護。第三十六頁，共六十一頁。（二）實現經營目標和戰(zhàn)略目標（二）實現經營目標和戰(zhàn)略目標lAnthony 和和Govindarajan（1998）指出，管理控制的目）指出，管理控制的目的是保證的是保證(bozhng)戰(zhàn)略的實施以實現組織的目標。戰(zhàn)略的實施以實現組

47、織的目標。 l2004年年9月，月， COSO委員會發(fā)布了企業(yè)風險管理委員會發(fā)布了企業(yè)風險管理整整合框架（合框架（Enterprise Risk Management，以下稱，以下稱ERM）lERM框架明確了以下內容：風險管理是一個過程，框架明確了以下內容：風險管理是一個過程，受人的影響，應用于戰(zhàn)略制定，貫穿企業(yè)的所有層受人的影響，應用于戰(zhàn)略制定，貫穿企業(yè)的所有層級和單位，旨在識別影響組織的事件并在組織的風級和單位，旨在識別影響組織的事件并在組織的風險偏好范圍內管理風險，為了實現各類目標提供合險偏好范圍內管理風險，為了實現各類目標提供合理保證。理保證。第三十七頁，共六十一頁。三、加拿大、英國會

48、計職業(yè)界和三、加拿大、英國會計職業(yè)界和IIA對內部對內部(nib)控制目標的定義控制目標的定義l（一）加拿大（一）加拿大CoCo控制目標控制目標 CoCo在控制指南中界定了在控制指南中界定了“控制控制”的三類目標：（的三類目標：（1）經營的效率和效果；（經營的效率和效果；（2）內部和外部）內部和外部(wib)報告的可靠性；報告的可靠性；（3）遵守適用的法律、規(guī)章及內部政策）遵守適用的法律、規(guī)章及內部政策l（二）英國（二）英國SAS內部控制目標內部控制目標 （1）企業(yè)經營活動有序有效；（）企業(yè)經營活動有序有效；（2）經理班子政令暢通；）經理班子政令暢通；（3）資產安全；（）資產安全；（4）預防、

49、察覺欺詐和差錯；（）預防、察覺欺詐和差錯；（5）會）會計記錄完整準確；（計記錄完整準確；（6）財務信息可靠及時）財務信息可靠及時 第三十八頁，共六十一頁。（三）國際內部審計師協會（三）國際內部審計師協會（IIA）的內部控）的內部控制目標制目標lIIA是指國際內部審計師協會，總部設在美是指國際內部審計師協會，總部設在美國佛羅里達州。國際內部審計師協會（國佛羅里達州。國際內部審計師協會（IIA，2001）在其內部審計標準中，認為內部控）在其內部審計標準中，認為內部控制的主要目標是實現：實現既定的業(yè)務和程制的主要目標是實現：實現既定的業(yè)務和程序的有關目標；經濟有效地使用資源；保護序的有關目標；經濟有

50、效地使用資源；保護資產的安全完整資產的安全完整(wnzhng)；所提供的財務與運；所提供的財務與運營資料的可靠性和完整營資料的可靠性和完整(wnzhng)性；符合法律、性；符合法律、法規(guī)、合同和內部的政策、計劃和程序的規(guī)法規(guī)、合同和內部的政策、計劃和程序的規(guī)定定第三十九頁，共六十一頁。四、中國企業(yè)四、中國企業(yè)(qy)內部控制的目標內部控制的目標（1）保證業(yè)務活動按照適當的授權進行）保證業(yè)務活動按照適當的授權進行（2）保證所有交易和事項以正確的金額，在）保證所有交易和事項以正確的金額，在恰當的會計期間及時記錄于適當的賬戶，使恰當的會計期間及時記錄于適當的賬戶，使會計報表的編制符合會計準則的相關要

51、求會計報表的編制符合會計準則的相關要求（3）保證對資產和記錄的接觸）保證對資產和記錄的接觸(jich)、處理均、處理均經過適當的授權經過適當的授權l(xiāng)（4）保證賬面資產與實存資產定期核對相）保證賬面資產與實存資產定期核對相符符第四十頁，共六十一頁。第三節(jié)第三節(jié) 控制控制(kngzh)案例案例l鄭州百文股份有限公司（以下簡稱鄭州百文股份有限公司（以下簡稱“鄭百文鄭百文”），），1987年年6月在合并的基礎上組建而成，主要經營百貨月在合并的基礎上組建而成，主要經營百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具等文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具等l曾有過輝煌歷史：曾有過輝煌歷史：1988年在全國

52、同行業(yè)率先進行股年在全國同行業(yè)率先進行股份制改革，成為全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭，份制改革，成為全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭，1996年股年股票上市。公司在上市申請文件中稱，票上市。公司在上市申請文件中稱，1986至至1996年年10年間，銷售收入增長年間，銷售收入增長45倍，利潤增長倍，利潤增長36倍；倍；1996年銷售收入年銷售收入41億元，名列全國同行業(yè)前茅。億元，名列全國同行業(yè)前茅。1997年年其主營規(guī)模和資產收益率等在所有商業(yè)上市公司其主營規(guī)模和資產收益率等在所有商業(yè)上市公司(shn sh n s)中排第一中排第一第四十一頁，共六十一頁。l然而神話很快破滅，然而神話很快破滅，1998年鄭百文每股凈

53、年鄭百文每股凈虧虧2.54元，元，1999年總虧損年總虧損9.8億元。有文章億元。有文章描述了鄭百文沒落之路，描述了鄭百文沒落之路，“一邊是越吹越大一邊是越吹越大的數字，一邊是越戴越多的桂冠；一邊是的數字，一邊是越戴越多的桂冠；一邊是冠冕堂皇的理論，一邊是移花接木的騙局；冠冕堂皇的理論，一邊是移花接木的騙局；唬人的鄭百文把銀行牢牢套??；一邊是越唬人的鄭百文把銀行牢牢套?。灰贿吺窃戒佋酱蟮臄傋愉佋酱蟮臄傋?tn zi)，一邊是越堆越高的債務，一邊是越堆越高的債務l由盛而衰，是典型的內部控制失敗史由盛而衰，是典型的內部控制失敗史第四十二頁，共六十一頁。1控制環(huán)境控制環(huán)境l鄭百文公司年報承認鄭百文公

54、司年報承認“重經營，輕管理；重商重經營，輕管理；重商品銷售，輕戰(zhàn)略經營；重資本經營，輕金融品銷售，輕戰(zhàn)略經營；重資本經營，輕金融風險防范；重網絡硬件建設，輕網絡軟件完風險防范；重網絡硬件建設，輕網絡軟件完善；重人才引進，輕人員善；重人才引進，輕人員(rnyun)監(jiān)管和培訓。監(jiān)管和培訓?！眑鄭百文以家電經銷為主，由經銷長虹彩電發(fā)鄭百文以家電經銷為主，由經銷長虹彩電發(fā)家的家電分公司資產及業(yè)務量在鄭百文中獨家的家電分公司資產及業(yè)務量在鄭百文中獨占鰲頭，鄭百文拖欠銀行債務的占鰲頭，鄭百文拖欠銀行債務的90%以上在以上在家電公司。公司管理層提出三角合作關系理家電公司。公司管理層提出三角合作關系理論，論，

55、第四十三頁，共六十一頁。l將商業(yè)銀行、生產商和銷售商捆綁將商業(yè)銀行、生產商和銷售商捆綁(knbng)在在一起，由河南建行向四川長虹電器公司出一起，由河南建行向四川長虹電器公司出具銀行承兌匯票，鄭百文買斷長虹公司的具銀行承兌匯票，鄭百文買斷長虹公司的電視產品，并向下游批發(fā)商賒銷。這一經電視產品，并向下游批發(fā)商賒銷。這一經營戰(zhàn)略的抗風險能力差：一旦鄭百文不能營戰(zhàn)略的抗風險能力差：一旦鄭百文不能在規(guī)定期限內將產品銷售出去，或資金回在規(guī)定期限內將產品銷售出去，或資金回籠出現問題，就會引發(fā)嚴重的后果。一方籠出現問題，就會引發(fā)嚴重的后果。一方面，鄭百文以銀行承兌匯票向廠家買斷產面，鄭百文以銀行承兌匯票向廠

56、家買斷產品，廠商即將產品的銷售風險全部轉嫁給品，廠商即將產品的銷售風險全部轉嫁給鄭百文鄭百文第四十四頁，共六十一頁。l1998年以來，由于家電市場競爭激烈，各生產商紛年以來，由于家電市場競爭激烈，各生產商紛紛降價，長虹為擴大市場份額，一再降價，直接導紛降價，長虹為擴大市場份額，一再降價，直接導致鄭百文購入的存貨實際價值大幅貶值，最終購銷致鄭百文購入的存貨實際價值大幅貶值，最終購銷價格倒掛，形成虧損。之后，長虹改變銷售策略，價格倒掛，形成虧損。之后，長虹改變銷售策略，放棄單純依靠批發(fā)商經銷，鄭百文貨源因此大幅縮放棄單純依靠批發(fā)商經銷，鄭百文貨源因此大幅縮水，家電分公司水，家電分公司1998年銷售

57、收入由上年的年銷售收入由上年的65.71億億元銳減到元銳減到24.43億元億元l另一方面，如果鄭百文不能及時回流貨款，銀行會另一方面，如果鄭百文不能及時回流貨款，銀行會對其開具的銀行承兌匯票的逾期資金進行罰息。對其開具的銀行承兌匯票的逾期資金進行罰息。1998年的罰息使公司年度財務費用達到年的罰息使公司年度財務費用達到1.3億元，億元，同比增長同比增長(zngzhng)1434.27%，之后建設銀行發(fā)現其，之后建設銀行發(fā)現其款項不能收回，即停止對鄭百文承兌匯票，切斷了款項不能收回，即停止對鄭百文承兌匯票，切斷了公司資金鏈，財務狀況惡化公司資金鏈，財務狀況惡化第四十五頁，共六十一頁。2公司治理缺

58、失公司治理缺失l現代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的公司治現代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結構與機制，實現理結構與機制，實現(shxin)股東、董事會、監(jiān)股東、董事會、監(jiān)事會、經理層的制衡與監(jiān)督。鄭百文第一事會、經理層的制衡與監(jiān)督。鄭百文第一大股東持股大股東持股14.64%，前十大股東持股僅占，前十大股東持股僅占26%，流通股高達，流通股高達54%，第一大股東，第一大股東鄭鄭州市國有資產管理局將所持國有股股權劃州市國有資產管理局將所持國有股股權劃歸與鄭百文同一法定代表人的鄭州百文集歸與鄭百文同一法定代表人的鄭州百文集團有限公司，股東對公司干預能力較弱。團有限公司，股東對公司干預能力較弱。鄭百文

59、公司管理層將上市募集的資金以投鄭百文公司管理層將上市募集的資金以投資、合作為名拆借、挪用，近資、合作為名拆借、挪用，近2億元資金有億元資金有去無歸，公司陷入多起追款討債的官司中去無歸，公司陷入多起追款討債的官司中第四十六頁，共六十一頁。3決策隨意決策隨意l公司于公司于1992年以募股資金年以募股資金680萬元參股組萬元參股組建鄭州中意百文鞋業(yè)公司，但始終未正常建鄭州中意百文鞋業(yè)公司，但始終未正常生產。隨后又不顧資金緊張，在缺乏可行生產。隨后又不顧資金緊張，在缺乏可行性論證的情況下，投巨資設立性論證的情況下，投巨資設立40多個分公多個分公司，最后成為公司的沉重包袱司，最后成為公司的沉重包袱l在困

60、境面前，公司于在困境面前，公司于1998年以配股資金的年以配股資金的600萬元兼并了與主營業(yè)務毫無關聯的鄭州萬元兼并了與主營業(yè)務毫無關聯的鄭州化工原料公司。對于分支機構控制無力，化工原料公司。對于分支機構控制無力，管理滯后，成本居高不下，僅下屬三家子管理滯后，成本居高不下，僅下屬三家子公司合并公司合并(hbng)時就產生未確認的投資損失時就產生未確認的投資損失286.97萬元萬元第四十七頁，共六十一頁。l鄭百文董事會于鄭百文董事會于1997年將創(chuàng)造規(guī)模效益作為公司的主要經營方針，開年將創(chuàng)造規(guī)模效益作為公司的主要經營方針，開始了龐大的擴張計劃，在北京、上海、重慶、深圳等地先后建立營銷始了龐大的擴