2009年度太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調研職位匹配指南(共45頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上職位匹配指南內容提要概述太和顧問認為，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略后，通過職能設計，對企業(yè)的全部任務進行總體規(guī)劃和設計，通過職能分解，確保企業(yè)各項任務層層分解落實到各部門、各職位，從而，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，打通了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的通道，為戰(zhàn)略性人力資源管理奠定了基礎。企業(yè)的職能分為橫向職能和縱向職能，橫向職能體現(xiàn)了企業(yè)價值鏈的內容和內部聯(lián)系，縱向職能體現(xiàn)了企業(yè)的縱向控制方式和同一職能的不同層次關系，橫向職能和縱向職能的交叉，構成了企業(yè)中的職位。因而，同一職位（如人力資源經(jīng)理）的外部市場價值或由于其所在企業(yè)的價值鏈、內部運作方式、企業(yè)規(guī)模和性質不同，或由于職位實際責任的

2、不同，而產(chǎn)生根本性的差異，此時，即便獲得市場薪酬數(shù)據(jù)也難以實際應用。鑒于此，太和顧問通過對各行業(yè)中不同類型的標桿企業(yè)進行分析，構建了太和行業(yè)標準職位體系，并采用職位匹配的方法，將參調企業(yè)的職位納入太和行業(yè)標準職位體系，從而實現(xiàn)了職位薪酬的橫向比較，使獲得的市場薪酬數(shù)據(jù)切實可用。由于職位匹配在薪酬調研中的核心地位，特編寫本指南，以幫助我們的客戶理解太和職位匹配的方法，以指導我們的客戶進行職位匹配的實操。職位匹配流程編號流程太和顧問貴公司1人員準備研發(fā)中心派出薪酬顧問薪酬顧問的職責：l 太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調研方法論培訓；l 指導客戶完成匹配和數(shù)據(jù)收集；l 把控匹配結果和審核數(shù)據(jù)；參調公司派出人力資源

3、部負責人（或薪酬負責人）參調公司人員職責：l 深入了解太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調研方法論；l 完成職位匹配；2資料準備進行職位匹配前，太和薪酬顧問將所有匹配資料發(fā)送給參調公司相應人員，并以郵件或電話確認查收。匹配資料包括：l 太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調研職位匹配指南l 太和顧問職位評估工具l 太和顧問數(shù)據(jù)收集工具l 太和顧問標準職位列表（附件一）l 太和顧問標準職位職責描述（附件二）參調公司提交相關資料相關資料包括：l 公司情況介紹l 公司業(yè)務流程介紹l 組織結構圖l 職位說明書3召開職位匹配會議會議中任務：l 職位匹配介紹l 典型職位試評估l 數(shù)據(jù)填寫工具介紹l 進一步了解客戶基本情況會議中任務：l 參調公

4、司相關人員深入了解太和薪酬調研方法，l 向太和顧問提供相關的組織信息和業(yè)務信息4進行職位匹配對匹配工作中遇到的問題進行解答。參調公司相關人員對本公司職位進行匹配，并將評估結果記錄在本指南中的職位匹配結果列表（附件三）中，提交給太和薪酬顧問。5結果反饋審核匹配結果，將結果與市場情況進行對照，再進一步結合公司情況得出最終結果。對職位匹配的最終結果進行調整和確認。6數(shù)據(jù)填寫審核數(shù)據(jù)填寫結果。完整填寫太和顧問薪酬數(shù)據(jù)收集工具，并發(fā)送到data.rd。職位匹配方法一、 職位匹配1. 職位匹配的目的職位匹配工作的目的在于去除企業(yè)的不同導致的職位間的差異，實現(xiàn)職位薪酬的橫向比較，為企業(yè)內部的人力資源管理者提

5、供了參考市場數(shù)據(jù)、建立具有市場競爭力薪酬體系的基礎和前提。職位匹配的效果會直接影響薪酬調研的最終成果，需要雙方格外重視。2. 職位匹配的基本方法太和顧問的職位匹配（Job Matching）過程包括職位的橫向和縱向匹配，即工作方向匹配和職位級別匹配兩個方面。進行工作方向匹配的主要目的在于匹配職位所從事的工作領域，并確定職位所隸屬的工作序列（借助附件一提供的太和顧問標準職位列表）；職位級別匹配的目的在于對職位的價值進行評估，確定職位所在的層級和等級（借助太和顧問職位評估工具）。通過工作方向匹配和職位級別匹配，企業(yè)可以清楚的確定出自身職位在太和顧問標準職位體系中的對應位置。圖1闡明了職位匹配的內容

6、。3. 職位匹配結果的運用完成每一個職位的匹配后，將得到標準職位代碼和職位等級，從而將企業(yè)內部的職位納入到太和行業(yè)標準職位體系。根據(jù)組織的發(fā)展重點以及人力資源策略，負責制定組織的薪酬，并根據(jù)政策的實施效果對其進行調整，使組織的薪酬結構優(yōu)化合理，達到激勵員工、節(jié)約成本等目的。層級得分：348等級得分：320工作方向匹配層級評定公司規(guī)模影響解決問題領導力溝通知識工作領域影響解決問題領導力崗位級別匹配等級評定薪酬管理層級：經(jīng)理等級：13經(jīng)理（=）匹配結果：崗位：薪酬管理經(jīng)理（=）職位等級：13圖1工作方向匹配工作方向匹配的主要目的在于匹配職位所從事的工作領域，并確定職位所隸屬的工作序列。其主要基于對

7、職位核心職責的分析。1. 相關工具為了進行工作方向匹配，太和顧問提供太和顧問標準職位列表與太和顧問標準職位職責描述兩個標準工具。這兩個工具構成了太和顧問標準職位體系。太和顧問標準職位列表是針對某一細分行業(yè)（或地區(qū)）特點制定的一套行業(yè)（或地區(qū)）通用的標準職位體系列表。該列表全面涵蓋某一細分行業(yè)（或地區(qū)）的普遍職位，并對職位所屬的職能體系及職位名稱進行標準化整理，為同一行業(yè)（或地區(qū)）中的各種企業(yè)提供了統(tǒng)一的標準和衡量尺度。該列表為二維表格，首列規(guī)定了職位所屬的公司內部層級以及職位等級的范圍，首行規(guī)定了職位所屬的職能序列；在職能序列之下，進行職能分解，確定各職位序列。行和列的交點即標準職位。每個職位

8、都會有一個職位標準名稱和唯一標準職位代碼。標準職位代碼共五位，前四位代表職位工作方向，第五位代表職位所屬的公司內部層級。例如，人力資源經(jīng)理屬于 “人力資源”序列，職位標準名稱為“人力資源經(jīng)理”，職位標準代碼為“HR003”，如下圖所示：太和顧問標準職位職責描述是針對某一細分行業(yè)（或地區(qū)）的太和顧問標準職位列表中所有標準職位的職責描述。該文件中針對所有職位的職責描述都是針對職位在行業(yè)中的通用職責，旨在為衡量職位在市場中的價值提供統(tǒng)一的標準。2. 工作方向匹配方法將參調職位的主要職責與太和顧問標準職位職責描述中的相關描述進行對照，只要有70%的內容相匹配，就可以將參調職位劃入太和顧問標準職位列表中

9、的相應職位序列。同時，將結果填入職位匹配結果列表（見附件三）中的公司職位名稱2、所屬標準職能序列代號3。 二、 職位級別匹配職位級別匹配的目的在于對職位的價值進行評估，確定職位所在的層級和等級。1. 相關工具為了進行職位級別匹配，太和顧問提供太和顧問職位評估體系這一專門的評估工具。太和顧問職位評估體系是太和顧問應用因素評估法開發(fā)的一套能夠普遍應用于各行業(yè)人力資源管理的職位評估工具。多年的市場化薪酬調研實踐證明，該系統(tǒng)具有廣泛的適用性。在進行職位評估時，評估的對象是具體職位，而非任職者本人，即需堅持 “對崗不對人”原則。2. 職位級別匹配方法2.1 職位等級的確定運用太和顧問職位評估體系評估參調

10、職位，得出的結果即為職位所在等級。2.2 職位層級的確定在表1層級和等級的關系表中比較職位等級和層級的關系，即可確定職位所在層級。若職位等級恰好處于等級范圍的邊界，應考慮參調職位與企業(yè)內部其他同等價值職位的關系，最終確定。同時，將結果填入職位匹配結果列表（見附件三）中的所屬層級編號4、太和職位等級5。 表1 層級和等級的關系表內部層級通常職位等級范圍子層級職位等級范圍決策層人員15-25+>21=19-21-<19高級管理層人員13-19+>17=16-17-<16經(jīng)營管理層人員11-15+>14=12-14-<12執(zhí)行層/高級專業(yè)人員8-11+>10

11、=9-10-<9專業(yè)人員層5-8+>7=6-7-<6初級專業(yè)人員層3-5+>4=4-<3操作人員層1-3+>2=2-<2在職位匹配完成后，將結果填入職位匹配結果列表（見附件三）中的太和標準職位代碼6。 至此，職位匹配全部完成，請將結果發(fā)送給向您提供咨詢服務的薪酬顧問，他將對比他自己的評估結果和您的評估結果，從而保證評估成果的內部公平性和外部公平性。2.3 層級定義根據(jù)崗位的工作內容和特點，太和顧問將所有的崗位分為七個公司內部層級，這些層級分別是：q 決策層人員決策層人員主要包括設定公司遠景的崗位，這些崗位通常會通過制定公司戰(zhàn)略，協(xié)調子公司、事業(yè)部等公司

12、層面的群體間關系，對公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響，如：總經(jīng)理、執(zhí)行副總經(jīng)理、運營總監(jiān)等崗位通常屬于決策層人員。q 高級管理層人員高級管理層人員主要包括制定戰(zhàn)略的崗位，這些崗位通常通過制定重點部門的目標，協(xié)調部門關系等方式，對公司中長期目標的達成產(chǎn)生重要的影響，如：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等崗位通常屬于高級管理層人員。q 經(jīng)營管理層人員經(jīng)營管理層人員主要包括制定經(jīng)營計劃的崗位，這些崗位通常通過制定制度，協(xié)調部門內部人員關系，帶領團隊完成項目等方式，對公司和部門的短期目標產(chǎn)生影響，如：財務經(jīng)理、項目經(jīng)理、銷售經(jīng)理等崗位通常屬于經(jīng)營管理層人員。q 執(zhí)行層/高級專業(yè)人員執(zhí)行層/高級專業(yè)

13、人員主要包括督導日常工作的崗位，這些崗位通常通過業(yè)務監(jiān)督和幫助等手段，參與并帶領團隊開展日常的工作，對完成部門當前的任務產(chǎn)生影響，如：高級工程師、高級銷售代表、高級財務分析師等崗位通常屬于執(zhí)行層/高級專業(yè)人員。q 專業(yè)人員層專業(yè)人員主要包括獨立完成工作的崗位，這些崗位通常運用自身的專業(yè)知識和技能，完成具有一定困難的工作，如：銷售、工程師、會計等崗位通常屬于專業(yè)人員層。q 初級專業(yè)人員層初級專業(yè)人員主要包括協(xié)助他人完成工作的崗位，這些崗位通常在他人的帶領下，運用自身的專業(yè)知識和技能，完成簡單的明確的任務，如：前臺、出納、司機等崗位通常屬于初級專業(yè)人員。q 操作人員層操作人員主要包括完成體力工作的

14、崗位，如：技術工人、保安、保潔等崗位通常屬于操作人員。2.4 工作職位類型定義：根據(jù)職位的工作內容和特點，太和顧問將所有的職位分為5個類型，這些類型分別是：崗位類型類型代碼說明決策Ea.為公司做出戰(zhàn)略方向；b.站在整個公司的角度考慮問題；c.通常由股東大會或高管會議任命。管理Ma.通過組織他人的勞動來達到業(yè)績目標；b.管理職責包括業(yè)績評估、薪資調整、培訓與發(fā)展；c.高層管理者可以任免/解雇員工，一般管理者有可以對員工進行推薦和勸告。專業(yè)Pa.通過自己的勞動來達到目標；b.有特殊的專業(yè)知識；c.作為項目經(jīng)理，可以用自己的技術專長指導他人。營銷、營銷管理Sa.開拓新業(yè)務，發(fā)展新業(yè)務；b.負責制定或

15、談判產(chǎn)品/服務條款；c.一般是在被委托或是在有銷售目標的基礎上進行工作。技術、經(jīng)營支持Ta.進行文書上的、行政上的支持工作；b.需要接受職業(yè)技術培訓或者同等水平的其他培訓；c.工作一般是按部就班的。生產(chǎn)操作Wa.進行公司產(chǎn)品的生產(chǎn)；b.需要接受職業(yè)技術培訓或者同等水平的其他培訓；c.工作一般是按部就班的且重復性強。職位評估因素介紹一、 公司等級評估因素1. 公司營業(yè)收入在對公司的營業(yè)收入進行討論以前，我們必須承認不同類型的公司，獲得營業(yè)收入的能力是不一樣的，例如，如果一家軟件公司和一家銷售代理公司獲得的同樣的營業(yè)收入，軟件公司的管理難度和業(yè)界影響要比銷售代理公司大的多。我們認為產(chǎn)生這種差異的根

16、本原因在于各個公司業(yè)務在價值鏈中所處的位置不同，處于業(yè)務鏈上游公司的營業(yè)額相對較小，這是由于這些上游企業(yè)的工作成果在流向最終用戶以前被增值了。為了能夠公平的評定公司的營業(yè)收入，從而公平的評價公司的影響力和管理難度，太和顧問提出了“有效價值”的概念。對于不同的價值鏈環(huán)節(jié)，我們賦予了不同的“有效價值乘數(shù)”，通過“有效價值乘數(shù)”的影響，我們能夠公平的反映出不同企業(yè)對于社會的有效價值。太和顧問將價值鏈劃分為5個環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)評判標準設計開發(fā)該環(huán)節(jié)不會直接產(chǎn)生任何使最終消費者獲益的產(chǎn)品，需要附加在其它有形或無形的產(chǎn)品上才能夠產(chǎn)生價值。大多數(shù)咨詢公司，研發(fā)公司的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。生產(chǎn)制造該環(huán)節(jié)會應用上述環(huán)節(jié)

17、提供的方案形成具有價值的產(chǎn)品或服務，但是該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的價值需要通過零售、其它服務商等渠道才能提供給最終消費者。大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。集成應用該環(huán)節(jié)會利用上述環(huán)節(jié)產(chǎn)生的產(chǎn)品或技術，進行組裝或集成，形成新的產(chǎn)品。大多數(shù)運營服務商的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。渠道銷售該環(huán)節(jié)通過建立銷售渠道，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速、大量的傳遞，大多數(shù)經(jīng)銷商的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。零售服務該環(huán)節(jié)會將上述產(chǎn)品直接提供給最終消費者，直接完成價值的傳遞。大多數(shù)分銷商的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。您需要根據(jù)公司的實際情況選定公司業(yè)務所涉及的主要價值增長環(huán)節(jié)，并提供公司的上一年度的營業(yè)額，我們會幫助您將公司的營業(yè)額折算為“有效價值”。2.

18、 員工人數(shù)公司對于員工管理的復雜程度和公司所處的行業(yè)特定緊密的聯(lián)系在一起，通常情況下，勞動密集型公司的員工人數(shù)相對較多，但是管理復雜程度相對較低；技術密集型的公司員工人數(shù)相對較少，但是管理復雜度相對較高。為了能夠合理的評定公司對于人員管理的復雜性，我們提出“等價管理員工數(shù)”的概念，賦予不同行業(yè)不同的“等價管理員工乘數(shù)”，將公司管理員工的數(shù)量和人員管理的復雜程度有效的結合在一起。您需要在根據(jù)公司的業(yè)務特點和太和顧問提供的行業(yè)列表中，選定公司所從屬的行業(yè)，并提供接受公司管理的員工的數(shù)量，我們會幫助您將接受公司管理的員工數(shù)量折算為“等價管理員工數(shù)”二、 職位層級和等級評估因素為了方便您對于評估工具的

19、理解和使用，太和顧問設計的評估工具力求簡潔，盡量縮短您的工作時間，因此，沒有刻意劃分層級評定因素和等級評定因素。在這里，我們也按照同樣的思路向您介紹這些因素和相關的指標。1. 影響“影響”主要評估的是職位在收入、成本的控制，決策制定等方面對于公司的貢獻程度。職位對于公司的影響價值是通過范圍和效果兩個方面評定的，換言之，如果我們確定了一個職位在公司的什么范圍內產(chǎn)生什么樣的影響效果，就能夠有效的評定出職位對于公司的影響力或影響價值。對于“影響”的評估包括下面兩個方向：影響的范圍和影響的程度。1.0 影響范圍“影響范圍”用于評定職位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響范圍主要評判標準集團

20、控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組1.1 影響程度“影響程度”用于評價職位對于影響范圍產(chǎn)生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：影響程度主要評判標準首要影響q 制定所影響領域的發(fā)展方向q 承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的全部責任q 掌握所影響領域的所有主要

21、資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）重要影響q 介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響q 參與制定所影響領域的發(fā)展方向q 承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的主要責任q 掌握所影響領域的部分主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）直接影響q 介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響q 制定所影響領域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標準q 承擔所影響領域短期業(yè)績的直接責任q 協(xié)調所影響領域內的資源部分影響q 介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響q 對于達成當前工作目標負有直接責任q 監(jiān)控資源的運行狀況極少影響q 介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響q 對于達成當前工作

22、目標負有直接責任為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“影響”的主要評估框架進行進一步的描述。影響范圍影響程度集團公司/業(yè)務單元部門團隊首要影響領導一多業(yè)務領域的集團性公司。制定并實現(xiàn)其企業(yè)使命、愿景，并對企業(yè)價值的實現(xiàn)負有全部責任領導一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系。對于影響該領域長期戰(zhàn)略目標的問題具有決策權領導企業(yè)內部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對本領域長、短期的目標達成負有全部責任領導部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標，對于本團隊長、短期目標達成負有全部責任重要影響參與一多業(yè)務領域的集團性公司的戰(zhàn)略制定，并對其長

23、/短期目標的達成負有主要責任參與一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與企業(yè)內部某一職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任直接影響制定一多業(yè)務領域的集團性公司的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調制定一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調制定企業(yè)內部某一職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調

24、制定部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調部分影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況極少影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成負責部門內部為了完成某一任務，臨時組

25、建或固定設立的小組近期目標的完成2. 需要解決的問題“需要解決的問題”主要用于評價職位的判斷、分析和創(chuàng)造對于公司的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者利用什么樣的手段處理或解決什么樣的問題。對于“需要解決的問題”的評判包括：“解決問題的復雜性”和“解決問題的要求”。2.1 解決問題的復雜性“解決問題的復雜性”主要用于評估職位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復雜程度，從高到低分別是：解決問題的復雜性主要評判標準綜合的任職者的工作對象（或解決方案）是無法標準化的，必須從業(yè)務相關的所有方面進行分析復雜的任職者的工作對象（或解決方案）是難以標準化的，并且需要從多個范圍、角度進行分析困難的任職

26、者的工作對象（或解決方案）是可以標準化的，但是需要進行一定的分析明確的任職者的工作對象（或解決方案）是可以高度標準化的，不需要進行任何分析2.2 解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評價職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：解決問題的要求主要評判標準革新q 提出新的理論體系，從根本上提升現(xiàn)有的實踐水平創(chuàng)造q 介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造q 根據(jù)已有的學術原理、科學理論等資料，開發(fā)新的標準、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進q 介于“創(chuàng)造”和“改進”之間改進q 根據(jù)實際情況，對已有的標準

27、、解決方案或工具等進行大幅度的調整，提升工作成果調整q 介于“改進”和“調整”之間調整q 對已有的標準、解決方案或工具等進行日常的調整，解決已有體系中的問題遵守q 介于“調整”和“遵守”之間遵守q 按照已有的標準、解決方案或工具等進行工作為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“需要解決的問題”的主要評估框架進行進一步的描述。解決問題的復雜性解決問題的要求綜合的復雜的困難的明確的革新從多個角度對跨領域、跨行業(yè)的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產(chǎn)品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產(chǎn)

28、品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質量創(chuàng)造從多個角度對跨領域的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一領域工作的成果對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一具體工作的成果改進從多個角度對問題進行廣泛的分析，從而就自己工作

29、的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產(chǎn)品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產(chǎn)品的質量利用多種手段，對問題進行分析，結合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見結合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見調整從多個角度對問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對復雜的問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決明顯的問題遵守根據(jù)已有的方法或流程，從多個角度進行分析，

30、完成復雜的任務根據(jù)已有的流程或任務清單，完成復雜的任務根據(jù)已有的明確流程或規(guī)定，完成任務按照明確的指示，完成任務3. 領導“領導”主要評估的是職位通過管理和領導對于公司產(chǎn)生的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者在什么樣的范圍下通過什么樣的方式進行管理施加領導。對于“領導”的評判包括：“領導范圍”和“領導方式”。3.1 領導范圍“領導范圍”主要用于評估職位需要施加領導的領域，按照范圍的廣泛性進行劃分，從高到低分別是：領導范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣

31、部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組3.2 領導方式“領導方式”主要用于評價職位施加領導的途徑、方法和最終的效果，領導的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，領導方式從高到低分別是：領導方式主要評判標準規(guī)劃q 在工作范圍內，制定長期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理q 介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理q 在工作范圍內，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實施具體的人員管理督導q 介于“管理”和“督導”之間督導q 在工作范圍內，對他人的工作進行日

32、常監(jiān)督或技術指導，對他人的工作效果進行評價被限定q 介于“督導”和“被限定”之間被限定q 獨立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導q 介于“被限定”和“被督導”之間被督導q 完成指定工作，受到嚴格監(jiān)督為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“領導”的主要評估框架進行進一步的描述。領導范圍領導方式集團公司/業(yè)務單元部門團隊規(guī)劃制定集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制集團職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務發(fā)展方向制定團隊的工作計劃，安排團隊人員的職業(yè)生涯管理組織集

33、團公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助集團內部或下屬公司中相關人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織部門日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織團隊日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作督導監(jiān)督所在體系內部下屬公司相關工作的開展和執(zhí)行，對于集團內部和下屬公司具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在體系內部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在部門內部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在團隊內部人

34、員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助被限定根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成集團公司中所轄領域內的日常工作；組織協(xié)調下屬公司完成集團規(guī)定的任務，工作不涉及推動進程根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在領域內的日常工作根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務協(xié)助他人完成具體工作或任務被督導按照流程，完成集團內部相對簡單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務按照他人的指示，完成規(guī)定的簡單任務4. 溝通“溝通”主要用于評價職位要求任職者具有的溝通能力。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者實現(xiàn)什么樣的溝通效果，以及取得這樣的溝通效果的難易程度。對于“溝通”的評判包括

35、：“溝通難度”和“溝通目標”。4.0 溝通難度“溝通難度”主要對于實現(xiàn)溝通效果的困難程度進行評價，這種評價是通過評估溝通雙方的立場、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對于事物的理解程度進行評價的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度主要評判標準復雜q 任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異困難q 任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的

36、沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異普通q 任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異簡單q 任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異4.1 溝通目標“溝通目標”主要對于溝通需要取得的成果進行評定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，

37、溝通目標從高到低分別是：溝通目標主要評判標準戰(zhàn)略協(xié)商q 職位要求任職者能夠從長遠著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對象達成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識談判q 介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判q 職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議，使對方接受自己對某一具體事件的解決方案影響q 介于“談判”和“影響”之間影響q 職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流q 介于“影響”和“交流”之間交流q 職位要求任職者通過靈活的辦法進行溝通，根據(jù)對方的反饋，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞q 介于“交流”和“傳遞”之間傳遞q

38、 職位要求任職者通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“溝通”的主要評估框架進行進一步的描述。溝通難度溝通目標復雜困難普通簡單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對象進行復雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行簡單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識談判與溝通對象進行復雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案

39、與溝通對象進行簡單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對象進行復雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行簡單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流與溝通對象進行復雜的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行困難的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的

40、調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行一般性的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行簡單的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞與溝通對象進行復雜的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行困難的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行一般性的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行簡單的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息5. 知識“知識”主要用于

41、評估職位要求任職者具有的知識和經(jīng)驗。對此因素的評定主要需要回答任職者需要在哪方面具有什么樣的知識和經(jīng)驗。對于“溝通”的評判包括：“知識范圍”和“知識水平”。5.0 知識范圍“知識范圍”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗所涉及的領域，從大到小分別是：知識范圍主要評判標準所有職能體系q 公司內的所有職能體系多個職能體系q 公司內兩個或兩個以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個主要職能體系q 一個和業(yè)務直接相關的職能體系某個次要職能體系q 一個和業(yè)務非直接相關的職能體系5.1 知識水平“知識水平”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗的深度，知識的深度是不連續(xù)的，但是為

42、了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：知識水平主要評判標準專家q 全面把握管理方法或技術知識，并能預測或引導行業(yè)發(fā)展趨勢豐富經(jīng)驗q 介于“專家”和“豐富經(jīng)驗”之間豐富經(jīng)驗q 熟練應用管理方法或技術知識，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢深入了解q 介于“豐富經(jīng)驗”和“深入了解”之間深入了解q 深入了解管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要熟練應用（進行適應性調整）基本了解q 介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解q 了解管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用（不進行適應性調整）較少了解q 介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解q 掌握基本應用技巧為了能夠幫助

43、您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“知識”的主要評估框架進行進一步的描述。知識范圍知識水平所有職能體系多職能體系某個主要職能體系某個次要職能體系專家職位要求任職者能夠全面把握公司內部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所

44、在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經(jīng)驗職位要求任職者能夠熟練應用公司內部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部多個職能體系

45、的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整基本了解職位要求任職者能夠了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部一個

46、和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用較少了解職位要求任職者能夠掌握公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧6. 工作領域“工作領域”主要評定職位要求任職者活動的范圍，這種界定是通過評定職位的業(yè)務工作范圍和地域工作范圍進行的，對于“工作領域”的評估包括：“業(yè)務領域”和“地域”。6.0 業(yè)務領域“業(yè)務

47、領域”主要用于評估職位要求任職者工作的業(yè)務范圍，這種范圍從大到小分別是：業(yè)務領域主要評判標準多職能q 職位要求任職者的工作涉及多個職能體系（如人力資源、財務）多領域q 職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域（如薪酬管理和績效管理）單一領域q 職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域（如薪酬管理）6.1 地域“地域”主要用于評估職位要求任職者工作的地理范圍，這種范圍從大到小分別是：地域主要評判標準跨國q 職位要求任職者1/2以上的工作要涉及其它國家或地區(qū)全國q 職位要求任職者1/2以上的工作要涉及全國范圍區(qū)域q 職位要求任職者1/2以上的工作要涉及本地以外的區(qū)域本地q

48、職位要求任職者的工作只涉及本地為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“溝通”的主要評估框架進行進一步的描述。業(yè)務領域地域多職能多領域單一領域跨國職位要求任職者的工作涉及多個職能體系，并且有1/2以上的工作涉及其它國家或地區(qū)職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域，并且有1/2以上的工作涉及其它國家或地區(qū)職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域，但是有1/2以上的工作涉及其它國家或地區(qū)全國職位要求任職者的工作涉及多個職能體系，并且有1/2以上的工作涉及全國范圍職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域，并且有1/2以上的工作涉及全國范圍職位要

49、求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域，但是有1/2以上的工作涉及全國范圍區(qū)域職位要求任職者的工作涉及多個職能體系，并且有1/2以上的工作涉及本地以外的區(qū)域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域，并且有1/2以上的工作涉及本地以外的區(qū)域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域，但是有1/2以上的工作涉及本地以外的區(qū)域本地職位要求任職者的工作涉及多個職能體系，但工作只涉及本地職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域，但工作只涉及本地職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域，并且工作只涉及本地數(shù)據(jù)收集工具填寫說明一、 數(shù)據(jù)收集工具整體介紹太

50、和顧問提供的市場薪酬福利數(shù)據(jù)庫包括對市場中各個崗位上的任職者能夠獲得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本勞動政策、員工全部現(xiàn)金收入和可量化福利的專門工具。除“填寫說明”和“改進意見”外，問卷中包括12張工作表，分別幫助了解項目的定義和進行必要的填寫工作。q 添加密碼通過EXCEL中的保存功能添加密碼：在保存數(shù)據(jù)收集工具是點擊右上角的“工具”選單，點擊選擇“常規(guī)選項”分別設置打開權限密碼和修改權限密碼。二、 數(shù)據(jù)收集工具填寫說明1. 聯(lián)系人此部分收集填寫數(shù)據(jù)公司的聯(lián)系方式，太和顧問將按照此聯(lián)系方式將報告遞送給客戶，并將報告密碼告知有權限得到密碼的客戶公司負責人。q 報告提交人有權

51、限在第一時間得到報告并獲知報告密碼的客戶公司聯(lián)系人；太和顧問在完成報告后會將報告遞送給報告提交人并告知其報告密碼。q 數(shù)據(jù)填寫人數(shù)據(jù)收集工具的填寫人，太和顧問在審核數(shù)據(jù)和制作報告過程中如遇到數(shù)據(jù)問題將與其聯(lián)系溝通，確認數(shù)據(jù)信息。2. 專有名詞解釋此部分包括問卷中使用的所有專有名詞的解釋和定義。3. 公司基本信息此部分收集客戶公司包括公司性質、員工數(shù)量、年收入在內的基本信息。4. 薪酬政策此部分用于收集貴公司包括起薪點、薪資增長率在內的基本薪酬政策。5. 人力配置此部分用于收集貴公司人力資源配置情況的基本信息。6. 車輛福利此部分用于收集貴公司人力成本使用、支出的相應信息。其中太和顧問提供四種備

52、選的車輛福利提供方式?？蛻舾鶕?jù)自身情況選擇提供方式并將相應信息填入表格，并將提供方式所對應的“方案編號”填入“崗位薪酬信息”表格中的“配車方案”列中。7. 補充住房計劃此部分用于收集貴公司提供私有住房福利的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將“方案編號”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補充住房福利計劃”列中。8. 補充養(yǎng)老計劃此部分用于收集貴公司提供私有養(yǎng)老福利的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將“方案編號”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補充養(yǎng)老福利計劃”列中。9. 補充醫(yī)療計劃此部分用于收集貴公司提供私有醫(yī)療福利的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將

53、“方案編號”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補充醫(yī)療福利計劃”列中。10. 長期激勵計劃此部分用于收集貴公司提供長期激勵的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將“方案編號”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補充醫(yī)療福利計劃”列中。11. 崗位薪酬信息此部分為本問卷的核心部分，用于收集貴公司中各個崗位上任職者的薪酬福利信息。項目格式填寫說明樣例備注編號數(shù)字自然順序編號1、2、3、員工崗位的基本信息，填寫是要格外注意歌是正確與否；標準崗位代碼與職位等級要匹配崗位的實際職位名稱文字公司內部崗位名稱海量事業(yè)部總經(jīng)理公司內部等級文字公司內部崗位名稱A1工作方向代碼文字太和體系中的工作方向FA00、HR01標準崗位代碼