動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用(共22頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用以某燃料供應(yīng)公司為例 如何使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系并支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)能夠承受來自社會、競爭及法律法規(guī)等各方面的壓力，是擺在企業(yè)人力資源管理者面前的一個(gè)重要問題。本文結(jié)合Z公司的具體案例，探討動態(tài)寬帶薪酬模型的應(yīng)用。該模型的研究思路是：以崗位價(jià)值確定各崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬，由員工工作績效差異調(diào)節(jié)薪酬“寬帶”，在內(nèi)部形成注重員工績效水平和貢獻(xiàn)能力的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的培養(yǎng)和提高，由此優(yōu)化人力資源配置。 一、Z公司薪酬管理狀況 Z公司地處遼寧重要港口城市大連、以上海上供油為主業(yè)，同時(shí)發(fā)展海上運(yùn)輸、海上供水、陸地油品銷售、

2、中轉(zhuǎn)、船員勞務(wù)外派等多種經(jīng)營項(xiàng)目，具有功能配套、設(shè)備先進(jìn)的經(jīng)營設(shè)施，是中國北方海上船舶燃料、淡水供應(yīng)的重要基地。公司現(xiàn)有各類船舶13艘，其中油船9艘，總載重噸11000噸。擁有5萬立方米儲量的油庫，5千噸及裝卸油碼頭和作業(yè)船舶?？浚ú矗┗丶皩Ｓ脙λ亍櫥驼{(diào)油廠、油品化驗(yàn)室等。作為一家歷史悠久的國有企業(yè)，Z公司早期經(jīng)歷了大部分國有企業(yè)都有過的人力資源統(tǒng)分統(tǒng)配的管理階段，形成了一個(gè)內(nèi)部雇用的勞動力市場，2003年12月公司改制為有限責(zé)任公司。公司經(jīng)營性質(zhì)的改變不僅體現(xiàn)在剩余價(jià)值分配、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、管理體制與方式等方面，也帶來了工作內(nèi)容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新變化，對員工素

3、質(zhì)提出了更高的要求。 Z公司薪酬制度由陸地與船舶兩大類崗位組成，船舶各崗位實(shí)行國家統(tǒng)一的船員工資體系，而陸地員工的薪酬則由崗位工資、業(yè)績工資、年功工資、津貼與福利四部分構(gòu)成。 1、崗位工資。根據(jù)崗位類型、技術(shù)差異由基本工資和崗位系數(shù)兩部分組成。其基本工資基數(shù)為750元，崗位系數(shù)則根據(jù)崗位職責(zé)、職稱、職務(wù)三項(xiàng)決定。主管級以上崗位按照其職務(wù)高低確定崗位系數(shù)，助理級崗位系數(shù)2.1，部門副經(jīng)理級3.0，部門經(jīng)理級3.2；主管級及以下崗位則按技術(shù)職稱確定崗位系數(shù)，中級以上職稱系數(shù)為1.9，中級職稱系數(shù)1.6，普通科員系數(shù)1.3。該系數(shù)是員工增長工資、發(fā)放獎金的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而，技術(shù)職稱的評定近幾年來發(fā)生了

4、很大變化，老員工的技術(shù)職稱多為公司自行評定，較容易獲得，評定后也不再進(jìn)行重新審核；而現(xiàn)今技術(shù)職稱則需要通過全國統(tǒng)一評定，無論在要求、內(nèi)容、難度上都有了很大的變化，二者在一定程度上不具備可比性。新員工由于工作年限限制，短期內(nèi)難以取得相應(yīng)的技術(shù)職稱，直接影響其工資水平。 2、業(yè)績工資。這部分工資考慮到了部門績效的差異。根據(jù)部門業(yè)績的差別，確定相應(yīng)的業(yè)績工資值。主要包括效益獎、生產(chǎn)獎、安全獎、文明獎、承包獎五項(xiàng)，分別根據(jù)公司盈利、安全生產(chǎn)、精神文明建設(shè)等情況確定。從其本身性質(zhì)來講，業(yè)績工資對員工有著約束和激勵的雙重作用，督促其為提高部門績效而努力。但由于各部門多采取平均分配的辦法，導(dǎo)致出現(xiàn)“大鍋飯”

5、、“搭便車”現(xiàn)象。 3、年功工資。該部分工資一般以工齡為計(jì)算依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。 4、津貼與福利。津貼部分包括午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等。福利部分則主要包括企業(yè)負(fù)擔(dān)的員工“五險(xiǎn)一金”費(fèi)用。按國家有關(guān)法規(guī)為員工繳納社會保險(xiǎn)，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險(xiǎn)及公積金。 可以看出，Z公司薪酬體系還是和其原有的內(nèi)部勞動力市場相適應(yīng)的，剛性工資與僵硬調(diào)薪并未在改制中消除，反而造成老員工坐擁“鐵交椅”、只能上不能下，新員工有能力卻也無法得到工資晉升。因此，Z公司薪酬體系改革的首要目標(biāo)是，加強(qiáng)薪酬體系的競爭性，建立薪酬支付與績效考核體系的有機(jī)聯(lián)系，激發(fā)薪酬體系的激勵性，實(shí)現(xiàn)人才的有效配置。 二、動

6、態(tài)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思想 寬帶薪酬是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代，是將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別（一般不超過10個(gè)），同時(shí)將每個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬中薪酬等級的提升通常根據(jù)個(gè)人能力、績效、貢獻(xiàn)或市場薪酬水平來確定。一般情況下，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變化比率要達(dá)到100%或以上，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)匯總，薪酬區(qū)間的變化比率通常只有40%-50%。寬帶薪酬通過崗位（級別）間工資標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)重疊，打消了原來崗位（工資）級別所帶來的森嚴(yán)級別觀念、增添同一崗位級別員工的薪酬激勵空間，最

7、終實(shí)現(xiàn)“同崗不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適度交叉，不同崗也可同薪，不升職業(yè)可增資”的目的。目前，相當(dāng)一部分企業(yè)接受并采用了寬帶薪酬，常采用的形式如圖1所示。 根據(jù)這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，在各崗位內(nèi)部實(shí)現(xiàn)薪酬水平的差異化，當(dāng)各薪等的起薪點(diǎn)與最高薪之間的差距較大時(shí)，此時(shí)帶型薪酬就可謂之寬帶薪酬了。但是，在這種寬帶薪酬構(gòu)成中，薪酬的“寬帶”是固定的，即使可以按照相同的職務(wù)、不同的崗位價(jià)值確定不相同的薪酬水平，但一旦薪酬固定了之后，就與員工在各時(shí)點(diǎn)的工作績效無直接關(guān)系了。因此，這樣的薪酬可稱之為靜態(tài)寬帶薪酬，意味著同崗薪酬實(shí)現(xiàn)了差異化，但與工作績效無直接關(guān)系。由于薪酬的“寬帶”相當(dāng)穩(wěn)定，對于員工的激勵效果非常有限。 在Z公司

8、的薪酬設(shè)計(jì)中，為彌補(bǔ)靜態(tài)寬帶薪酬的不足，設(shè)計(jì)了動態(tài)寬帶薪酬模式，由員工工作績效差異調(diào)節(jié)薪酬“寬帶”，如圖2所示。 以字母P標(biāo)示的帶狀薪酬是Z公司的理論薪酬，也可稱之為標(biāo)準(zhǔn)薪酬。由 0于績效的調(diào)節(jié)，各薪等員工的實(shí)際薪酬有的可能超過標(biāo)準(zhǔn)薪酬，有的則可能低于標(biāo)準(zhǔn)薪酬。以字母P標(biāo)示的虛線為績效調(diào)節(jié)下員工的實(shí)際薪酬的上限，P標(biāo)示的 12虛線為績效調(diào)節(jié)下員工的實(shí)際薪酬的下限。上下限具體數(shù)額在績效考核結(jié)果與薪酬應(yīng)用中體現(xiàn)。動態(tài)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)對Z公司具有以下意義： 首先，打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格職位觀念，使員工不同過多地考慮處于什么樣的職位，而著重考慮對公司貢獻(xiàn)的大小，讓職位概念逐漸淡化。其次，動態(tài)

9、寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)在于績效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，傳導(dǎo)著以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。再次，由于將多個(gè)薪酬等級進(jìn)行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，對員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動甚至向下調(diào)動時(shí)，遇到的阻力就小得多。最后，動態(tài)寬帶薪酬模式中，每個(gè)薪酬等級中的區(qū)間變化幅度增大，直線部門經(jīng)理在薪酬決策上擁有對下屬薪酬定位更多的權(quán)利和責(zé)任，可以將薪酬與員工的能力和績效緊密結(jié)合起來，對員工采取更加靈活的激勵措施。 三、Z公司薪酬體系再設(shè)計(jì) 在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，薪酬水平以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，結(jié)合Z公司承受調(diào)節(jié)來確立，使其整體薪酬體系向“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的

10、良好狀態(tài)發(fā)展。根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)員、臨時(shí)聘用人員四類薪酬系列：管理人員薪酬系列適用于陸地中高層管理人員及一般管理人員；技術(shù)人員薪酬系列適用于安全技術(shù)部各技術(shù)系列；業(yè)務(wù)人員薪酬系列適用于經(jīng)營部、油貿(mào)部、滑油部及其他部門業(yè)務(wù)人員；臨時(shí)聘用人員薪酬系列適用于保潔員、廚師、倉管員、作業(yè)員等。薪酬收入由標(biāo)準(zhǔn)薪酬、獎金、津貼福利三部分組成。 （一）標(biāo)準(zhǔn)薪酬設(shè)計(jì) 所有員工的標(biāo)準(zhǔn)薪酬都以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，體現(xiàn)不同的崗位價(jià)值。員工的標(biāo)準(zhǔn)薪酬=基本工資+標(biāo)準(zhǔn)績效工資。根據(jù)員工崗位工作性質(zhì)、學(xué)歷要求、所需技能、所任職位難度及責(zé)任和工作行為對公司的影響程度，將公司所有職位劃分為8等40級。以機(jī)關(guān)

11、崗位為例，各級職位標(biāo)準(zhǔn)薪酬范圍見表1。 1、基本工資。以上由寬帶薪酬對應(yīng)的各崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬為每個(gè)崗位每月除獎金、津貼福利外根據(jù)崗位價(jià)值所體現(xiàn)的基本薪酬水平。在每個(gè)崗位上，由于任職人員個(gè)人素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識水平的差異，會導(dǎo)致同一崗位不同任職人員之間的不同工作效率，而一個(gè)良好的薪酬體系，除了要滿足外部公平，還要考慮員工內(nèi)部對比產(chǎn)生的公平心理。因此，在標(biāo)準(zhǔn)薪酬部分，不同薪酬系列的員工，按照不同的比率將標(biāo)準(zhǔn)薪酬分為基本工資與績效工資兩部分。 假設(shè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)為1，基本工資標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為a，標(biāo)準(zhǔn)績效工資標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為b。 nn管理人員日常管理事務(wù)是其工作和考核的重點(diǎn)，因此管理人員系列的基本工資提取比例設(shè)定較高，績

12、效工資提取比例設(shè)定較低。相對于管理人員而言，業(yè)務(wù)人員工資主要和其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)激勵性，因此業(yè)務(wù)人員基本工資提取比例較低，績效工資提取比例較高。中高層管理人員對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與收益分享較一般管理人員高些，因此比例設(shè)定為0.6：0.4；一般管理人員為0.8：0.2；業(yè)務(wù)人員為0.3：0.7；技術(shù)人員為0.7：0.3。如表2。 表1 Z 公司崗位薪酬等級表（以機(jī)關(guān)崗位為例） 標(biāo)準(zhǔn)薪酬職等 薪級 崗位 （元） A-1 600 A-2 700 臨時(shí)聘用人員：保潔員、倉管員、廚 800 A- A-3 師 900 A-4 1000 A-5 1100 A1 1200 A2 工勤人員：小車班司機(jī)、小車班司機(jī)

13、1300 A A3 班長、油運(yùn)部司機(jī)、調(diào)油廠作業(yè)員 1400 A4 1500 A5 信息管理員、車輛管理員、材料管理 1400 B1 員、調(diào)度員、國外滑有計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)計(jì)量員、 1600 B2 出納、會計(jì)、結(jié)算會計(jì)、資產(chǎn)核算會計(jì)、 1800 B B3 商品核算會計(jì)、行政核算會計(jì)、人事員、 2000 B4 統(tǒng)籌員、工資員、檔案管理員、宣傳員、 2200 B5 化驗(yàn)員、生產(chǎn)管理員、報(bào)關(guān)員 1800 C1 2000 C2 信息主管、海務(wù)安全主管、機(jī)務(wù)主管、 2200 電氣主管、陸地設(shè)備主管、調(diào)度主管、滑C C3 油銷售代表、燃油銷售代表 2400 C4 2600 C5 2000 D1 2300 D2 財(cái)

14、務(wù)金融助理、人力資源助理、總經(jīng) 2600 D D3 理辦公室主任助理、紀(jì)檢員 2900 D4 3200 D5 2500 E E1 安全技術(shù)部副經(jīng)理、體系辦公室主 E2 2800 任、經(jīng)營管理部副經(jīng)理、財(cái)務(wù)金融部副經(jīng) 理、油運(yùn)部經(jīng)理、滑油部經(jīng)理、油貿(mào)部經(jīng) E3 3100 理 E4 3400 E5 3700 F1 3100 F2 3500 安全技術(shù)部經(jīng)理、經(jīng)營管理部經(jīng)理、 F F3 3900 財(cái)務(wù)金融部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、總經(jīng) 理辦公室主任、工會辦公室主任 F4 4300 F5 4700 G1 4000 G2 4400 業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、安全技術(shù)副總經(jīng)理、 G G3 4800 工會主席 G4 520

15、0 G5 5600 H1 5100 H2 5600 H H3 6100 總經(jīng)理、黨委書記 H4 6600 H5 7100 各系列人員基本工資=標(biāo)準(zhǔn)薪酬×a；基本工資按月發(fā)放，和個(gè)人績效無關(guān)，凡 n按公司規(guī)定正常完成工作者均可拿到。 表2 薪酬項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)設(shè)定 薪酬系列 基本公司（a） 標(biāo)準(zhǔn)績效工資（b） nn 中高層管理人員 0.6（a） 0.4（b） 11 一般管理人員 0.8（a） 0.2（b） 22 技術(shù)人員 0.7（a） 0.3（b） 33 業(yè)務(wù)人員 0.3（a） 0.7（b） 44 表3 績效考核系數(shù)取值表 績效考核系數(shù)（c）的取每增加一分對應(yīng) 考核等級 考核成績（分） 值

16、 系數(shù) 1.25-1.40 0.03 優(yōu)秀 95-100（含95） 1.0-1.25 0.025 良好 85-95（含85） 0.50-1.0 0.02 一般 60-85（含60） 0.00-0.50 0.02 較差 35-60（含35） 0 0 極差 0-35 2、標(biāo)準(zhǔn)績效工資。之所以稱這部分工資為標(biāo)準(zhǔn)績效工資，是因?yàn)樵摬糠止べY并不是員工實(shí)得績效工資的上限。凡是工作業(yè)績和質(zhì)量達(dá)到公司合格要求的員工（85分為合格），這部分績效工資可全部得到；而工作業(yè)績和質(zhì)量非常優(yōu)秀，高于合格標(biāo)準(zhǔn)的員工，其實(shí)得績效工資可超出標(biāo)準(zhǔn)績效工資一定比例（最高比例為140%）。 按照表2，各系列人員標(biāo)準(zhǔn)績效工資=標(biāo)準(zhǔn)薪酬

17、×b n 3、實(shí)得績效工資。根據(jù)員工個(gè)人績效考核的結(jié)果，其所得績效工資與標(biāo)準(zhǔn)績效工資會有所差異。各員工實(shí)得績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資（標(biāo)準(zhǔn)薪酬×b）×c n（績效考核系數(shù)）?？冃Э己顺煽兣c績效考核系數(shù)取得的關(guān)系如表3。 員工績效考核成績達(dá)到85分即為合格，表明基本以較好的工作質(zhì)量、工作態(tài)度完成了規(guī)定的工作內(nèi)容，即可得到標(biāo)準(zhǔn)績效工資的全部數(shù)額，其績效考核系數(shù)取值為1.0；高于85的考核成績，按照良好和優(yōu)秀兩檔以不同的系數(shù)差進(jìn)行c取值的調(diào)整，最高取值為1.40，即若績效考核成績達(dá)到滿分100分，則實(shí)得績效工資為標(biāo)準(zhǔn)績效工資的1.4倍；低于85分的考核成績也按照不同等級進(jìn)行

18、系數(shù)c調(diào)整。凡是績效考核成績35分以下的員工，c取值為0，意味著績效工資為0?？冃Э己嗣考径纫淮危虼酥狄裁考径却_定一次，確定后的值適用于下一季度每月績效工資的發(fā)放。 （二）獎金與津貼福利 原有生產(chǎn)獎、效益獎、安全獎、文明獎保留，安全獎與文明獎仍按平均方式計(jì)付，生產(chǎn)獎與效益獎則按照表3進(jìn)行測算發(fā)放。承包獎依據(jù)年度績效考核總成績發(fā)放。根據(jù)公司業(yè)務(wù)盈利情況，每年底確定獎金總額，并按照工作崗位差異確定每個(gè)崗位員工的標(biāo)準(zhǔn)獎金額。同樣，按照3表所示的分值與系數(shù)關(guān)系測算調(diào)整個(gè)人年終獎金額。福利津貼根據(jù)新的工資標(biāo)準(zhǔn)，按照原有規(guī)定發(fā)放。 （三）工資晉級 年功工資是內(nèi)部勞動力市場的重要組成部分，它使得員工認(rèn)識到

19、公司長期雇傭的隱含信息，工作年限越長，所能得到的回報(bào)越大，員工與公司的關(guān)系就越穩(wěn)定。如前所述，在Z公司以前的薪酬制度中，年功工資完全與工作業(yè)績無關(guān)，許多員工一旦在某一崗位任職，便坐享其成，靠熬年頭來漲工資，而不考慮自身技能的提高。新方案中雖然取消了單獨(dú)的年功工資，卻將其包含在工資晉級當(dāng)中（見表4），以績效合格為基礎(chǔ)，避免單獨(dú)靠熬年限掙工資的現(xiàn)象。工作年限越長，所能獲得的晉級越多，而在工作階梯中，越往上工資差別越大。因此，這保證了對員工的年功激勵：年限越長，所能晉升的工資差額也在逐步增加。 表4 工資晉級標(biāo)準(zhǔn) 考核成績 考核成績含義 薪級調(diào)整幅度 備注 S 優(yōu)秀 當(dāng)年上調(diào)2級 員工薪級調(diào)整的 A

20、 良好 當(dāng)年上調(diào)1級 上限為員工考核 B 合格 累計(jì)兩次上調(diào)1級 時(shí)擔(dān)任的行政或 技術(shù)職務(wù)的薪級 C 基本合格 上調(diào)0級 上限 D 較差 下調(diào)1-2級 四、對動態(tài)薪酬方案的進(jìn)一步完善 問題一：寬帶薪酬制度是以績效為實(shí)質(zhì)內(nèi)容和管理靈魂的，績效考核的難點(diǎn)不可避免地會“移植”到寬帶薪酬管理模式中來。譬如，在部門績效考量中，由于個(gè)人努力與部門績效之間的依存度難以確定，使得個(gè)人努力與部門績效的函數(shù)關(guān)系界定困難，難免產(chǎn)生部門中部分員工“搭便車”現(xiàn)象。還有，如果員工認(rèn)為直線經(jīng)理對他們薪酬級別的評價(jià)主觀或帶有偏見，或者績效考核缺乏系列可衡量指標(biāo)和可觀測準(zhǔn)則，那么，整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞。另外，非人為因

21、素導(dǎo)致績效的不穩(wěn)定性，可能引發(fā)薪酬短期波動。 解決此問題，需要在考核指標(biāo)的設(shè)置上，能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略分解出各部門的績效目標(biāo)，進(jìn)一步合理落實(shí)部門內(nèi)每個(gè)員工的業(yè)績目標(biāo)。通過公司層目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)三個(gè)層次的有機(jī)分解與結(jié)合，做到關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理提取，讓每個(gè)員工清楚地了解與認(rèn)識到自己的努力為部門、為公司帶來了多大貢獻(xiàn)。相應(yīng)地有差別的薪酬水平的存在就容易被員工理解和接受。同時(shí)，解決績效考核中的主觀問題除了要對績效考核的指標(biāo)設(shè)置做到客觀、合理、盡量可量化外，還需要對參與考核的人員進(jìn)行培訓(xùn)，防止考核人員的主觀片面判斷而導(dǎo)致考核失真，并通過相應(yīng)的約束機(jī)制，減少考核中發(fā)生偏見的概率。 問題二：寬帶薪酬

22、設(shè)計(jì)程序與其實(shí)施結(jié)果會使管理成本上升。一方面，寬帶薪的設(shè)計(jì)首先要對市場薪酬水平充分調(diào)查，要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力來掌握市場薪酬水平資料，并在對其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司特點(diǎn)制定合適的薪酬結(jié)構(gòu)；其次，每個(gè)薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，將使單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精準(zhǔn)，實(shí)際操作中有時(shí)難與市場薪酬水平對接。另一方面，在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中，職位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內(nèi)在自動控制機(jī)制，固定時(shí)期內(nèi)薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的增薪自動控制機(jī)制不夠穩(wěn)定，因此薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)快。 解決此問題，首先就薪酬水平調(diào)查而言，可靈活運(yùn)用多種方式代替浩大的資料收集與分析，可利用熟人打聽、分析行業(yè)競爭者的招聘策略等較為簡便的方法來獲得所需資料。雖然這種方式的分析結(jié)果較規(guī)范的薪酬調(diào)查不夠精準(zhǔn)，但能夠滿足目前薪酬體系設(shè)計(jì)的需要。其次，對于增薪的控制，公司可在每年薪酬總額制定時(shí)，進(jìn)行多輪薪酬預(yù)算與調(diào)整，使人工成本增長在效益增長的前提下控制在合理的范圍。 問題三：寬帶結(jié)構(gòu)中晉升機(jī)會的缺少導(dǎo)致相應(yīng)薪酬激勵功能弱化。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)模式下，隨著職位等級的“扁平化”及職位數(shù)量的減少，員工