××公司定崗定編原理與操作

1、定崗定編原理與操作定崗定編原理與操作n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設(shè)計的設(shè)計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設(shè)計的設(shè)計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄n 定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。n 有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三

2、定”。我們這里只涉及定崗定編。n 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運(yùn)用不同的方法。n 定崗定編在我國計劃經(jīng)濟(jì)時代是由國家有關(guān)部門來承擔(dān)的，當(dāng)時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。前言前言n 崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。n 定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)

3、力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。n 亞當(dāng).斯密在其國富論中論及到崗位設(shè)計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W(xué)管理之父”泰勒所進(jìn)行的“時間動作”研究，實際上也是一種崗位設(shè)計。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位崗位角色角色角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備什么是崗位？什么是什么是崗位？什么是崗位設(shè)計崗位設(shè)計？崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計的意義n

4、崗位設(shè)計是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設(shè)計是否得當(dāng)對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。n崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進(jìn)行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程文化文化/ /行為行為技術(shù)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架人力資源管理框架崗位崗位崗位設(shè)計的驅(qū)動因素崗位設(shè)計的驅(qū)動因素影響崗位設(shè)計的主要驅(qū)動因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性在各個業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；使使過去過去手手工工

5、的流程自動化的流程自動化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。 技術(shù)技術(shù)競爭競爭 成本壓力成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 成本與效益的壓力會推動公司營運(yùn)更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設(shè)計的原則崗位設(shè)計的原則n因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下

6、左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。崗位設(shè)計考慮的主要方面崗位設(shè)計考慮的主要方面n 主要工作：主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具

7、體工作之間如何分配時間n 需要利用什么資源和工具：需要利用什么資源和工具：為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。n 業(yè)績考核：業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜?biāo)是什么? n 匯報關(guān)系：匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？n 工作量：工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計在企業(yè)崗位管理流程中的位置崗位設(shè)計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略務(wù)戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設(shè)計組設(shè)計組織架構(gòu)

8、織架構(gòu)崗位崗位設(shè)計設(shè)計/ /分析分析崗位評估崗位評估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運(yùn)營層面運(yùn)營層面 企業(yè)要做什么？ 要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標(biāo)？ 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)； 總、分公司職責(zé)分工； 組織架構(gòu)； 財務(wù)管控； 績效管理 部門設(shè)計； 職責(zé)分工； 匯報關(guān)系； 客戶響應(yīng)； 績效管理 崗位職責(zé)； 工作任務(wù)； 匯報關(guān)系； 任職資格； 績效考核 職等架構(gòu)； 薪酬福利 人才測評； 能力管理n 崗位設(shè)計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設(shè)計是對現(xiàn)有崗位的認(rèn)定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥 工作分析也可以為崗位設(shè)計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設(shè)計進(jìn)

9、行調(diào)整、修改。n 崗位設(shè)計的中心任務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。崗位設(shè)計與工作分析的關(guān)系崗位設(shè)計與工作分析的關(guān)系企業(yè)績效與崗位設(shè)置的關(guān)系企業(yè)績效與崗位設(shè)置的關(guān)系不滿意的不滿意的企業(yè)績效企業(yè)績效或新的業(yè)或新的業(yè)務(wù)目標(biāo)務(wù)目標(biāo)通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計再設(shè)計 通過流程再造對工作過程再通過流程再造對工作過程再設(shè)計設(shè)計 通過定崗定編對崗位再設(shè)計通過定崗定編對崗位再設(shè)計 滿意的滿意的績效績效n 促使企業(yè)進(jìn)行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位

10、三個層面。n 企業(yè)組織重組涉及組織結(jié)構(gòu)、管控模式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必須與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。n 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思和重新設(shè)計。它在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。 n 崗位職責(zé)調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔(dān)的任務(wù)、行使的職權(quán)、考核的指標(biāo)等進(jìn)行變革、調(diào)整。它既有結(jié)果的，也有過程的。目的是提高實施層面的工作效率。崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功堅決實施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)

11、導(dǎo)r缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； r缺乏溝通r自己帶頭因人設(shè)崗文化文化方法方法r忽視價值和利益問題；r固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國；r對變革管理缺乏準(zhǔn)備r就事論事，缺乏整體視角r拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素失敗因素成功因素成功因素r給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；r充分溝通；r以身作則，因事設(shè)崗r對阻力有準(zhǔn)備；r理順職責(zé)不清的崗位；r對積極的沖突有準(zhǔn)備r多問幾個為什么r使用系統(tǒng)方法r破除原有界線n 定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對

12、準(zhǔn)確的，只可能是一種參考。n 其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整。n 現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。n 定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束、自我控制的機(jī)制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的

13、意義定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設(shè)計的設(shè)計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計；n 管理幅度；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n -業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：n 技術(shù)流程；n 價值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n -公司策略：公司策略：n 遠(yuǎn)景、使命n 市場策略/目標(biāo)客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫和信息系；n 網(wǎng)絡(luò)管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)信

14、息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集成的業(yè)務(wù)模式Results目標(biāo)市場目標(biāo)市場自己的核心能力自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和使命企業(yè)遠(yuǎn)景和使命企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？n 戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式企業(yè)正在從事或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)模式。這種模式企業(yè)正在從事或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該所屬的經(jīng)營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，該所屬的經(jīng)營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來

15、自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合它是多種因素的綜合 客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)通過與本公司保持特殊關(guān)系通過與本公司保持特殊關(guān)系的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)銷的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)銷售；售； 其他形式的銷售；其他形式的銷售；保險業(yè)的卓越性，其將處于保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務(wù)的中心位置；我們業(yè)務(wù)的中心位置；積極積極/ /主動地利用再保險、主動地利用再保險、以調(diào)節(jié)市場保險行業(yè)需求和以調(diào)節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風(fēng)險欲望。我們的風(fēng)險欲望。市場營銷能力：市場營銷能力：客戶需求；客戶需求；風(fēng)險細(xì)分；風(fēng)險細(xì)分；客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理；品牌樹立；品牌樹立；經(jīng)紀(jì)人管理經(jīng)紀(jì)人管理產(chǎn)品

16、開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)；制定達(dá)到歐洲水準(zhǔn)的制定達(dá)到歐洲水準(zhǔn)的運(yùn)作基礎(chǔ)設(shè)施決策的運(yùn)作基礎(chǔ)設(shè)施決策的能力。能力。個人領(lǐng)域個人領(lǐng)域: HNWI: HNWI商業(yè)領(lǐng)域商業(yè)領(lǐng)域: : 細(xì)分市場細(xì)分市場( (比如跨國公司比如跨國公司) )；占據(jù)主導(dǎo)地位的金融占據(jù)主導(dǎo)地位的金融專業(yè)；專業(yè)；在最具潛力的市場強(qiáng)在最具潛力的市場強(qiáng)化我們的存在，脫離化我們的存在，脫離無利可圖的市場。無利可圖的市場。MISMIS系統(tǒng)；系統(tǒng)；業(yè)績衡量體系；業(yè)績衡量體系；客戶關(guān)系管理；客戶關(guān)系管理；產(chǎn)品開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)；競爭對象信息體競爭對象信息體系；系；有關(guān)決策和責(zé)任有關(guān)決策和責(zé)任清晰的組織結(jié)構(gòu)清晰的組織結(jié)構(gòu)在收益和業(yè)績方面在收益和業(yè)績方面成為專

17、業(yè)保險公司成為專業(yè)保險公司中的佼佼者；中的佼佼者；將將XXXX公司在保險范公司在保險范圍、服務(wù)和定價等圍、服務(wù)和定價等的全球性戰(zhàn)略擴(kuò)展的全球性戰(zhàn)略擴(kuò)展至歐洲。至歐洲。在所選市場在所選市場中，我們將中，我們將如何取勝如何取勝? ?需要實施哪需要實施哪些管理體系些管理體系? ?我們的目標(biāo)我們的目標(biāo)和期待是什和期待是什么么? ?為了在市場為了在市場取勝需要具取勝需要具備哪些能力備哪些能力? ?我們將在哪我們將在哪些方面參與些方面參與競爭競爭? ?戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定框架制定框架什么是流程？什么是流程？輸入輸入輸出輸出n 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進(jìn)行，流程是一個或一系列連續(xù)

18、的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進(jìn)行，并實現(xiàn)特定的目標(biāo)。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變并實現(xiàn)特定的目標(biāo)。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。處理處理流程流程毛毛利利基本活動基本活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)輔助活動輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù)n 整個企業(yè)經(jīng)營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產(chǎn)生價整個企業(yè)經(jīng)營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產(chǎn)

19、生價值，輔助的活動則為基本活動提供支持。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程值，輔助的活動則為基本活動提供支持。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈?zhǔn)裁词枪芾硇畔⑾到y(tǒng)？什么是管理信息系統(tǒng)？n 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產(chǎn)生大量的信息，但往往不能將它們企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產(chǎn)生大量的信息，但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對企業(yè)所需轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進(jìn)行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決的信息進(jìn)行采集、處理、儲存和傳輸，并

20、以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等策、評估、控制、交流甚至交易等等供應(yīng)商供應(yīng)商/ /合作者合作者顧客顧客銷售銷售財務(wù)財務(wù)決策決策加工加工設(shè)計設(shè)計采購采購管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產(chǎn)生巨大的影響管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產(chǎn)生巨大的影響 提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學(xué)決策；提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學(xué)決策； 擴(kuò)大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率；擴(kuò)大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率； 改變了原有的工作改變了原有的工作/ /管理流程，使流程大大優(yōu)化；管理流程，使流程大大優(yōu)化； 加大了原有管理的幅度和管理層

21、次；導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化；加大了原有管理的幅度和管理層次；導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化； 加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對日常事務(wù)的管理，從加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對日常事務(wù)的管理，從而加強(qiáng)對戰(zhàn)略層面事務(wù)的參與；而加強(qiáng)對戰(zhàn)略層面事務(wù)的參與； 加強(qiáng)了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務(wù)伙伴等利益相關(guān)加強(qiáng)了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務(wù)伙伴等利益相關(guān)者都能實現(xiàn)更大程度的參與，促進(jìn)各方面利益的協(xié)調(diào)；者都能實現(xiàn)更大程度的參與，促進(jìn)各方面利益的協(xié)調(diào)； 促進(jìn)了促進(jìn)了“網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織”的形成，即不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且在企業(yè)之間形成的形成，即不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且在企業(yè)之

22、間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)，以提高資源配置的效率基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)，以提高資源配置的效率什么是組織？什么是組織？n 組織是由兩個以上的人為達(dá)成共同的目的而組合起來的群體，它在職務(wù)范圍、組織是由兩個以上的人為達(dá)成共同的目的而組合起來的群體，它在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織的成長過程組織的成長過程原有業(yè)務(wù)原有業(yè)務(wù)( (原有核心能力原有核心能力) )新產(chǎn)品新產(chǎn)品 / /業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)生產(chǎn)線生產(chǎn)線 / /營業(yè)部營業(yè)部分公司分公司原有業(yè)務(wù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)發(fā)

23、展 (加強(qiáng)原有核心能力)上市公司上市公司( (新的核心能力新的核心能力) )子公司子公司( (新的核心能力新的核心能力) )n 一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/ /服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品/ /服務(wù)的發(fā)展過服務(wù)的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式織形式組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近近遠(yuǎn)遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多多少少直線職能組織結(jié)構(gòu)n 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)各類

24、組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/ /分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/ /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系還有直接關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的演變業(yè)務(wù)重點(diǎn)起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織結(jié)構(gòu)核心能力 爭奪市場份額技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計劃與建設(shè)能力渠道開發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場銷售爭奪高端市場份額保持市場份額市場研究/能力市場細(xì)分/營銷能力網(wǎng)絡(luò)成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場銷售新產(chǎn)品客戶發(fā)展開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值控制成本深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場客服新產(chǎn)品客戶發(fā)展客戶保留客服銷售客戶保留n 各類

25、組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/ /分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/ /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系近還有直接關(guān)系n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設(shè)計的設(shè)計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實到崗位設(shè)計上。門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實到崗位設(shè)計上。組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員

26、渠道管理員客服新產(chǎn)品組組織織設(shè)設(shè)計計崗崗位位設(shè)設(shè)計計崗位崗位設(shè)計設(shè)計以組以組織設(shè)織設(shè)計為計為前提前提和基和基礎(chǔ)礎(chǔ)組織組織設(shè)計設(shè)計最終最終反映反映和落和落實到實到崗位崗位設(shè)計設(shè)計組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系崗位設(shè)計的主要步驟崗位設(shè)計的主要步驟1 1、組織設(shè)計小組，了解、組織設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等與現(xiàn)狀的差距等3 3、設(shè)計設(shè)計新的崗位設(shè)置方新的崗位設(shè)置方案。案。4 4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗逐步推過試點(diǎn)取得經(jīng)驗逐步推廣。廣

27、。 2 2、確定需要彌補(bǔ)差距、確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)闹饕矫娌⑦x擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計方法的崗位設(shè)計方法n 組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的織的遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。n 關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。的崗位。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行

28、優(yōu)化。根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。這種方法可以確定新的崗位。n 標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計。：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計。在在充分充分理解理解了了客戶客戶需求需求之后，之后，即即可開始選擇崗位設(shè)可開始選擇崗位設(shè)計的方法計的方法 ，主要有以下，主要有以下四四種方法種方法：n 組織分析法組織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)通常適用于大型企業(yè)的的大范圍重組項目，在這個項大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。n 關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法

29、: : 通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗?fù)ǔ＿m用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。位設(shè)計不可行的情況時。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。信息系統(tǒng)時應(yīng)用。n 標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法：適用于不太精確的項目范圍。：適用于不太精確的項目范圍。各種不同的方法適用于不同的項目各種不同的方法適用于不同的項目: :優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能深入解決許多細(xì)節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進(jìn)行確認(rèn)；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計；能提交一個與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解

30、決方案。缺點(diǎn)缺點(diǎn)往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標(biāo)，并有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標(biāo)。而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設(shè)計往往會過于復(fù)雜和具體；需要客戶的大力支持。要求要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。組織設(shè)計的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目組織設(shè)計的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)組織設(shè)計需考慮的主要問題組織設(shè)計需考慮的主要問題最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域

31、為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責(zé)和角色是什么？要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務(wù)計劃？營銷計劃？財務(wù)計劃？人力資源計劃？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？每個組織單元的績效如何評估？理順組織結(jié)構(gòu)的第一步需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選理順組織結(jié)構(gòu)的第一步需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權(quán)關(guān)系擇合理的管理模式，理順其中的集、分權(quán)關(guān)系三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關(guān)系的關(guān)系財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)

32、務(wù)和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型操作管理型投資回報；投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)

33、成長；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。中控制與管理。財務(wù)控制；財務(wù)控制；法律；法律；企業(yè)并購。企業(yè)并購。財務(wù)控制；財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。人力資源。財務(wù)控制財務(wù)控制/ /戰(zhàn)略；戰(zhàn)略；營銷營銷/ /銷售；銷售；網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)/ /技術(shù)；技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。人力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)管理模式中，除了受權(quán)方式之外，還應(yīng)考慮總部服管理模式中，除了受權(quán)方式之外，還應(yīng)考慮總部服務(wù)實現(xiàn)的不同方式務(wù)實現(xiàn)的不同方式管理模式管理模式授權(quán)方式授權(quán)方式服務(wù)實現(xiàn)方式服務(wù)實現(xiàn)方式財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略指導(dǎo)型操作管理型操作管理型總部直

34、接處理；總部直接處理；共享服務(wù)中心；共享服務(wù)中心；外包或與外界合作；外包或與外界合作；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元內(nèi)部業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式授權(quán)方式指在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團(tuán)對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的管控程度。 服務(wù)實現(xiàn)方式服務(wù)實現(xiàn)方式指在集團(tuán)內(nèi)各項服務(wù)的提供方式，它主要根據(jù)服務(wù)性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé)某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé)使命使命 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點(diǎn)客戶為核心； 保持并發(fā)展品牌形象； 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公司的營銷運(yùn)

35、作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 品牌管理； 基礎(chǔ)與專項市場研究； 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； 年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； 對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推廣規(guī)劃與控制；市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)其次，需要對各主要職能進(jìn)行分析，明確各部門的使其次，需要對各主要職能進(jìn)行分析，明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)命和關(guān)鍵職責(zé)理順組織結(jié)構(gòu)還需要明確各職能、各層級之間在主要理順組織結(jié)構(gòu)還需要明確各職能、各層級之間在主要職責(zé)上的決策流

36、程和匯報關(guān)系職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關(guān)系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關(guān)系6、部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計、評估及考核職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運(yùn)議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理市場部4、基礎(chǔ)及專項市場調(diào)研制度和報告5、品牌管理決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán) 建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)

37、建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán)參議權(quán) 決定權(quán)n 例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實施。最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類，最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類，再分解到各個崗位上再分解到各個崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場場營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)市場策劃員市場策劃員市場調(diào)研員市場調(diào)研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產(chǎn)產(chǎn)品品示例示例品牌管理員品牌管理員優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中

38、。缺點(diǎn)缺點(diǎn)它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。要求要求：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運(yùn)用本辦法。關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分n客戶關(guān)系管理；n客戶風(fēng)險分析；n客戶行業(yè)分析；n營銷策劃n貸款審查；n貸后風(fēng)險管理部門的關(guān)鍵職責(zé)部門的關(guān)鍵職責(zé)n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；n現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；n貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣1、組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展2、負(fù)責(zé)公司業(yè)

39、務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位n行業(yè)1客戶經(jīng)理；n行業(yè)2客戶經(jīng)理；n行業(yè)3客戶經(jīng)理；n行業(yè)4客戶經(jīng)理n放款操作經(jīng)理；n貸后管理經(jīng)理n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；n現(xiàn)金管理經(jīng)理；n貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu)，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu)，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責(zé)定其主要

40、職責(zé)電力行業(yè)客戶經(jīng)理電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位主要職責(zé)主要職責(zé)n組織對目標(biāo)客戶進(jìn)行財務(wù)分析，了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險n對目標(biāo)客戶進(jìn)行全面的營銷 n針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高 n對電力行業(yè)重點(diǎn)客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行客戶關(guān)系管理n組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新n整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求n對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測，設(shè)計開發(fā)方案，進(jìn)行投資估算和財務(wù)分析n根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準(zhǔn)n通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進(jìn)行推廣n進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)險分析，參與資產(chǎn)負(fù)債

41、產(chǎn)品的定價n對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風(fēng)險情況進(jìn)行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進(jìn)，進(jìn)一步擴(kuò)大推廣或退出市場n參與客戶營銷活動n制訂、督導(dǎo)實施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務(wù)n負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作n進(jìn)行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險 角色角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，形成科學(xué)規(guī)范以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，形成科學(xué)規(guī)范的崗位說明書的崗位說明書組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)描述崗位說明書崗位說明書崗位名稱上下級關(guān)系崗位目的崗位職責(zé)內(nèi)外部聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)圖任職要求訪談訪談崗位分析問

42、卷崗位說明書模版優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整 。缺點(diǎn)缺點(diǎn)并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計；可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果。要求要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進(jìn)意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進(jìn)意見。流程重整流程重整 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程” ” 與與“未來流程未來流程”作用：作用：當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當(dāng)前的流程“是什么”的時候所繪制的流程標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動;找出錯誤的原因,并修改作用：作用：當(dāng)

43、組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想要設(shè)計要設(shè)計“應(yīng)該是什么應(yīng)該是什么”的時候所的時候所繪制的流程繪制的流程解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系；解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改進(jìn)的標(biāo)桿；提供那些可以改進(jìn)的標(biāo)桿；在與在與IT IT 系統(tǒng)的升級過程中，通系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn)，確保過與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn)，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化把現(xiàn)在的流程自動化”而已而已現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程未來流程未來流程確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先n 收集數(shù)據(jù)；n 了解客戶的需要；n 分析內(nèi)部活動和由此產(chǎn)生的成本；n 分析問題產(chǎn)生的根源和解決辦法；n

44、 建立比較的基準(zhǔn) 繪制 “現(xiàn)有流程” 流程重整實施步驟流程重整實施步驟 繪制出“未來流程” 流程 試點(diǎn)/調(diào)整 實施/推廣 “ “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程” ” 流程重整實施步驟舉例流程重整實施步驟舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ “未來流程未來流程” 構(gòu)想構(gòu)想客戶客戶復(fù)核復(fù)核記帳記帳出納復(fù)核出納復(fù)核出納配款出納配款客戶客戶記帳記帳出納復(fù)核出納復(fù)核出納配款出納配款/ /復(fù)核復(fù)核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對付款核對付款復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對付款核對付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復(fù)核蓋章復(fù)核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復(fù)核、蓋

45、章、復(fù)核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄、配款配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單易行，可以由企業(yè)

46、自身人員設(shè)計；設(shè)計成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計。缺點(diǎn)缺點(diǎn)照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求要求：需要對標(biāo)桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計n 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。n 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等

47、情況進(jìn)行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計的參考。本企業(yè)本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比照比照美國勞工部發(fā)布的美國勞工部發(fā)布的20012001年全國雇員崗位及年薪報告年全國雇員崗位及年薪報告雇員（雇員（1 1）平均年薪（平均年薪（2 2）SOCSOC代碼代碼崗位名稱崗位名稱百分比百分比小時工資中位數(shù)小時工資中位數(shù)平均小時工資平均小時工資00-000000-0000全行業(yè)全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 11-0000管理崗位管理崗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席執(zhí)行官14,2701.

48、01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031財務(wù)經(jīng)理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力資源經(jīng)理4,4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000銷售及相關(guān)崗位銷售及相關(guān)崗位59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000操作性崗位操作性崗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071柜員355,81025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051客戶服務(wù)代表91,6006.48%$11.55 $12.15

49、 $25,270 43-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94%$11.02 $11.74 $24,410 有關(guān)銀行業(yè)部分摘編有關(guān)銀行業(yè)部分摘編n 以上各種方法的運(yùn)用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門以上各種方法的運(yùn)用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門/ /崗位情崗位情況運(yùn)用不同的方法。況運(yùn)用不同的方法。 n 崗位設(shè)計崗位設(shè)計成功成功的關(guān)鍵是不停的關(guān)鍵是不停地地把一些變革交流給組織中每一個可把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設(shè)計影響的人能會受到崗位重新設(shè)計影響的人，讓大家了解，讓大家

50、了解: :我們?yōu)槭裁匆兏?？我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么變革對組織會帶來什么好處好處? ?我需要準(zhǔn)備什么我需要準(zhǔn)備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進(jìn)變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進(jìn)變革成功。n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設(shè)計的設(shè)計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄什么是什么是定編？定編？n 定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。n 定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一

51、定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。n 定編定員的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行； 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行； 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn)，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 n 定編定員與崗位設(shè)計是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。崗位分類崗位分類 n 在實際企業(yè)中，工作

52、崗位的數(shù)量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產(chǎn)生，現(xiàn)有的崗位也不斷會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進(jìn)行確定。而只需要對一些關(guān)鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進(jìn)行確定。因此，就需要首先對崗位進(jìn)行分類。類 別 崗位族 描 述管理類行 政管 理 信息管理 包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、硬件/軟件管理等崗位。 財務(wù)管理 包括從事成本分析、成本費(fèi)用核算、預(yù)算編制、收支帳務(wù)管理、稅費(fèi)繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。 行政總務(wù) 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘、福利等崗位。崗位

53、族示例崗位族示例定編的原則定編的原則 n 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員

54、工潛力的可能性來確定定員數(shù)。n 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系； 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。n 進(jìn)行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進(jìn)行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理

55、的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。 定編的方法定編的方法 勞動效率定編法勞動效率定編法 n是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù)定編人數(shù) = = 計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(/(員工勞動定額員工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200

56、(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)定編人數(shù) = = 生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)* *時間定額時間定額/(/(工作時間工作時間* *出勤率出勤率) )。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法n 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n 根據(jù)企業(yè)的歷

57、史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制； 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。n 計算公式

58、：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)某類人員總數(shù)T = T = 服務(wù)對象人員總數(shù)服務(wù)對象人員總數(shù)R = R = 定員比例定員比例按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法 n這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān) 連程度； 環(huán)境

59、因素：技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時的實際情況確定出來的。根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時的實際情況確定出來的。預(yù)算控制法預(yù)算控制法n預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對

60、企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)50005000元元/ /月月業(yè)務(wù)量(月)預(yù)算控制法預(yù)算控制法: : 人工費(fèi)用舉例人工費(fèi)用舉例50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工費(fèi)費(fèi)用用人人工工費(fèi)費(fèi)用用合計: 2萬/月(4人)合計: 1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本業(yè)務(wù)流程分