駐外企業(yè)的人才激勵(lì)方法和方法

1、 駐外企業(yè)的人才激勵(lì)方法和方法1 駐外企業(yè)及企業(yè)人才管理的概況 上世紀(jì)80年代以來(lái),國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)到各地設(shè)立駐外辦事處,比如到到北京、上海、深圳等地設(shè)地駐外機(jī)構(gòu);90年代以來(lái)、隨中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立與發(fā)展,海外跨國(guó)公司紛紛到中國(guó)以“占山為王、捷足先登”的方式設(shè)立辦事處或海外聯(lián)絡(luò)處(后形成各類(lèi)以合作、合資或獨(dú)資等方式的合作組織),這就是駐外企業(yè)雛形。本文以本國(guó)企業(yè)尤其以國(guó)有公司的駐外企業(yè)為分析對(duì)象來(lái)淺析企業(yè)人才管理和激勵(lì)強(qiáng)化。 1.1 駐外企業(yè)的概況:駐外企業(yè)一般是在總部外其他重要城市設(shè)立的延伸機(jī)構(gòu),一般為了商業(yè)信息獲取和業(yè)務(wù)開(kāi)拓或旅游接待等業(yè)務(wù)設(shè)立。隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革開(kāi)放政策的漸進(jìn)式發(fā)展,駐

2、外企業(yè)也遵循這樣的軌跡發(fā)展,起初辦事處的組織機(jī)構(gòu)和組成人員是與總部領(lǐng)導(dǎo)層非常接近或親近的人,隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,也陸續(xù)招聘總部的其他人員或現(xiàn)地化招錄人才。駐外企業(yè)一般規(guī)模不大,人數(shù)在300人以下(發(fā)展壯大的分公司或子公司除外),經(jīng)營(yíng)范圍除總部的產(chǎn)品或服務(wù)或者為總公司及領(lǐng)導(dǎo)提供必要的會(huì)議接待等服務(wù)外,子創(chuàng)產(chǎn)品或服務(wù)非常有局限性,其業(yè)務(wù)發(fā)展空間有限。在總公司的資金扶持下公司基本都有保障,一旦總部“斷奶”,駐外公司一般是將處于入不敷出狀態(tài)。因此,其人才居圄狹小空間,不能“才美外現(xiàn)”,更談不上有飛躍的績(jī)效;另外一類(lèi)駐外企業(yè)因總部提供優(yōu)越條件,比如符合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品特別暢銷(xiāo),該類(lèi)企業(yè)游歷于總部之外。拼命為利潤(rùn)獲取

3、不擇手段工作,脫離總部的價(jià)值觀和企業(yè)文化,長(zhǎng)此以往,坐井觀天和夜郎自大,要么隔絕現(xiàn)地化發(fā)展的美好空間外,要么被現(xiàn)地化文化排斥出局,最終退出市場(chǎng)。綜上述,駐外企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r堪憂,人才激勵(lì)是關(guān)鍵。為了駐外單位的設(shè)立初衷和經(jīng)營(yíng)績(jī)效最大化,對(duì)其人才的激勵(lì)強(qiáng)化勢(shì)在必行。本文以頹廢的駐外企業(yè)為對(duì)象分析人才激勵(lì)。 1.2 駐外企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀:以下舉例雖不能代表所有全部企業(yè),筆者認(rèn)為是國(guó)有企業(yè)的一般縮影。通過(guò)下面的描述不能理解對(duì)駐外企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀的了解。    某特大型煤炭采選企業(yè)集團(tuán)為采集信息、擴(kuò)大業(yè)務(wù)窗口在20世紀(jì)90年代初設(shè)立青島辦事處,設(shè)立職能在于信息收集和會(huì)議、

4、職工旅游接待等“行政化”服務(wù)。辦事處領(lǐng)導(dǎo)不滿足現(xiàn)有功能,通過(guò)向總部項(xiàng)目游說(shuō),總部給予支持下?？偛孔?cè)成立現(xiàn)地公司發(fā)展房地產(chǎn)、賓館、餐飲等業(yè)務(wù),累計(jì)投資總額近2億元。在總部扶持下的前10年,駐外企業(yè)如魚(yú)得水,會(huì)議和旅游接待、房產(chǎn)租賃等業(yè)務(wù)收入以及總部的“扶持發(fā)展基金”不斷接濟(jì),該駐外企業(yè)“利潤(rùn)”非常好,職工收入很殷實(shí),“美名”傳到總部。很多人走后門(mén)拖關(guān)系紛紛調(diào)職到該公司。由于人情、關(guān)系等,該公司職工人數(shù)滯漲,有關(guān)系者占70%以上,大部分人報(bào)到后沒(méi)有具體工作,會(huì)計(jì)專業(yè)的人占30%,實(shí)際崗位需要占10%,懂外語(yǔ)的技術(shù)類(lèi)和經(jīng)管復(fù)合人才幾乎為零;另外報(bào)到者一般是夫妻兩人,比例占駐外公司近六層,且輸入的人

5、才年齡趨向中、老年,人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層,內(nèi)部臃腫使外部人才進(jìn)入難度加大,絕大多數(shù)人處于非充分就業(yè)狀態(tài)。近幾年,由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)調(diào)整和總部“斷奶”,該駐外企業(yè)發(fā)展空間越益狹窄,甚至舉步為艱。 這類(lèi)企業(yè)是代表駐外國(guó)企的常見(jiàn)現(xiàn)象,人才狀況不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展,人才激勵(lì)措施不能心服每位職工。由于國(guó)企人際關(guān)系的復(fù)雜、追求“一碗水端平”的大鍋飯管理理念、工作上求“穩(wěn)”的思想、脫離現(xiàn)地發(fā)展的實(shí)際,導(dǎo)致不能有效率做事和不能有效果成事的作風(fēng),欠缺企業(yè)價(jià)值觀,“誰(shuí)干活誰(shuí)吃虧;誰(shuí)不撈誰(shuí)冤頭”的扭曲觀念苗頭上揚(yáng),職工習(xí)慣了懶散,不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)的“無(wú)為”意識(shí)氛圍沖擊每個(gè)職工等,遏止了駐外企業(yè)的發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)怪嘆沒(méi)有經(jīng)營(yíng)謀略人才

6、;職工埋怨總部的不盡人情的剝離和領(lǐng)導(dǎo)“無(wú)能”,企業(yè)處于兩難境地。面對(duì)人才激勵(lì)現(xiàn)狀,這類(lèi)企業(yè)的又如何采取措施呢? 2 駐外企業(yè)產(chǎn)生人才激勵(lì)弱化因素 以上分析了駐外企業(yè)由于脫離總部文化氛圍和價(jià)值觀的熏陶,人才認(rèn)同的缺欠和人才激勵(lì)的弱化,才使該類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果跟不上時(shí)代發(fā)展,公司發(fā)展績(jī)效果跟不上總部要求。其根本原因在于“人”,說(shuō)到底是人才激勵(lì)的弱化造成的,那么什么原因?qū)е氯瞬殴芾砣趸? 2.1 總部公司的戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)影響駐外企業(yè)的人才激勵(lì):總部設(shè)立駐外公司一方面是為實(shí)現(xiàn)需要的功能,另一方面也是為國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮做了貢獻(xiàn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的縱深發(fā)展,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅在國(guó)內(nèi)同行業(yè),還有國(guó)外的同行業(yè)以及試圖進(jìn)

7、入本行業(yè)的異質(zhì)企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)格局錯(cuò)綜復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)程度超越歷史的任何高度;總部為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)延長(zhǎng)其生命周期,必然會(huì)考慮到“舍卒保帥”的策略,做到“該出手時(shí)就出手”,以壯士斷臂的豪氣來(lái)保主業(yè),其輔業(yè)的投資與管理逐步松動(dòng)甚至必要時(shí)刻會(huì)放棄。文中的煤業(yè)采選公司主業(yè)是什么就成為無(wú)庸質(zhì)疑的。盡管如此,總部做不到也無(wú)力迅速舍棄其駐外單位,這需要媒介和時(shí)間,形成過(guò)長(zhǎng)的決策鏈,作為駐外企業(yè)就同坐蠟,不能制訂激勵(lì)政策,不能提出超越職權(quán)的用人策略,這必然影響駐外企業(yè)的人才激勵(lì)。 2.2 駐外企業(yè)缺乏前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)影響其人才激勵(lì)措施的開(kāi)展:剛才分析總部的戰(zhàn)略影響駐外單位的經(jīng)營(yíng)和管理政策。說(shuō)穿了,駐外公司沒(méi)有制訂長(zhǎng)期發(fā)展

8、的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃。因?yàn)轳v外企業(yè)的總經(jīng)理和書(shū)記都需要總部任命,他們的思路必須與總部一直會(huì)有總部發(fā)展規(guī)劃的烙印。即便總部沒(méi)有對(duì)該駐外單位的“戰(zhàn)略”,其領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)職工也要“硬混”到底。其在現(xiàn)地化發(fā)展受到層層權(quán)限約束,沒(méi)有辦法以職業(yè)經(jīng)理人的“開(kāi)放型”思維規(guī)劃目前的企業(yè)戰(zhàn)略,會(huì)無(wú)形中影響才激勵(lì)措施開(kāi)展。 2.3 駐外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“官本位”思想束縛其人才激勵(lì)政策的強(qiáng)化:駐外企業(yè)的總經(jīng)理和書(shū)記都有總部委任,因此負(fù)責(zé)人從心理上要感謝總部的任命必然會(huì)努力做上級(jí)欣賞的工作,以便從“欽差大人”發(fā)展到將來(lái)的“中央要員”。由于國(guó)企經(jīng)營(yíng)主體與投資主體的“人格化”分離,對(duì)資源的投資關(guān)心度與資源對(duì)部門(mén)的回報(bào)關(guān)心度相比較而言,

9、負(fù)責(zé)人更加重視后者,駐外領(lǐng)導(dǎo)要考慮業(yè)績(jī)必然請(qǐng)求總部追加投資擴(kuò)大地盤(pán),以便工作業(yè)績(jī)突出后調(diào)任到重要崗位。因此,對(duì)總部調(diào)派的職工不是嚴(yán)格要求而是百般呵護(hù),可要顧及方方面面的關(guān)系。所以人才激勵(lì)的強(qiáng)化思想自然受到束縛。 2.4 駐外公司缺乏人才激勵(lì)的氛圍:由于國(guó)企一直是作為共和國(guó)的長(zhǎng)子倍受寵愛(ài),其職工也理所當(dāng)然地自認(rèn)為是“國(guó)家的人,吃國(guó)家的飯”,“大鍋飯”的思想和做法在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深化的今天依然在不少單位效法。駐外公司是總部的延伸部分,從總部派遣、遠(yuǎn)離他鄉(xiāng)的職工追求“有飯同吃有活同干”的境界會(huì)自然排斥“超越自我”的人才激勵(lì)機(jī)制。因此駐外公司缺乏人才激勵(lì)的氛圍,認(rèn)為“一碗水端平”是“合理”的思想,這阻礙了公

10、司出臺(tái)有效的人才激勵(lì)制度。2.5 職工的“灶臺(tái)”效應(yīng)抑制了激勵(lì)制度的創(chuàng)新:剛才講到,駐外企業(yè)享受到總部的陽(yáng)光,把目前公司作為家把崗位作為親近的“灶臺(tái)”,擔(dān)心“走出去”會(huì)黯然失色。對(duì)激勵(lì)政策也沒(méi)有追求,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交給的工作完成了,有工資有退休的養(yǎng)老就湊乎過(guò)日子了。沒(méi)有職工的共鳴和響應(yīng),企業(yè)的激勵(lì)制度也就沒(méi)有市場(chǎng),很難有其創(chuàng)新。 2.6 駐外單位缺乏走出去的遠(yuǎn)慮影響人才激勵(lì)的適度規(guī)劃:從駐外企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)與職工等角度分析了人才激勵(lì)難以形成的因素,這些基本上企業(yè)內(nèi)生問(wèn)題。另外就是駐外企業(yè)缺乏走出去的信息也影響其人才激勵(lì)的適度規(guī)劃。由于駐外企業(yè)要看上照下,思前顧后,缺少人才激勵(lì)的外生因素刺激,

11、負(fù)責(zé)人沒(méi)有心思想著人才興企。凡事則預(yù),不預(yù)則廢。駐外企業(yè)只有在總部的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指引下,采取適合現(xiàn)地化發(fā)展,謀求事和人的“預(yù)”,著眼將來(lái),對(duì)人才激勵(lì)適度規(guī)劃才會(huì)不致于被淘汰。 3 駐外企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)策略的必要性 激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展有無(wú)庸質(zhì)疑的重要意義,包括以下的方面: 3.1 人才激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一,是確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提,是招納賢才的必要手段,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。激勵(lì)一詞,辭海解釋為“激發(fā)使振作”,即激發(fā)人的動(dòng)機(jī),誘導(dǎo)人的行為,使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力,朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。 3.2 激勵(lì)可以形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,壯大企業(yè)發(fā)展:駐外企業(yè)只有破除陋習(xí),革除用

12、人制度上的條條框框,讓能人支撐業(yè)績(jī)發(fā)展,以市場(chǎng)的開(kāi)拓為準(zhǔn)繩、以收益最大化為目標(biāo)、以為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)為根本,“能人當(dāng)權(quán)”帶領(lǐng)職工走向富裕。職工腰包鼓了,企業(yè)凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力自然會(huì)提高,企業(yè)肯定會(huì)發(fā)展壯大。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。 3.3 激勵(lì)能夠滿足人性的自我需求:駐外職工因工作時(shí)間和家庭背景等差異,其個(gè)性和需求會(huì)多樣化。企業(yè)制訂各方面的激勵(lì)措施,來(lái)滿足各類(lèi)職工不同程度的需求,讓職工有奔頭,最終滿足職工“人性

13、”的全面自我實(shí)現(xiàn)需要。那樣,企業(yè)上下才會(huì)減少內(nèi)耗,齊心協(xié)力謀發(fā)展,真誠(chéng)地干事創(chuàng)業(yè),擴(kuò)大蛋糕的邊界。 3.4 激勵(lì)可以刺激員工的素質(zhì)發(fā)展:良好的激勵(lì)會(huì)促使職工充分發(fā)揮思維的能動(dòng)性和各個(gè)方面的才能,保持工作的有效性和高效率,而不是小和尚撞鐘得過(guò)且過(guò),提高了員工的素質(zhì)。管理心理學(xué)家指出同樣一個(gè)人在得到充分激勵(lì)后的能動(dòng)性會(huì)提高原來(lái)的3-4倍。 3.5 激勵(lì)可以促進(jìn)良好企業(yè)文化的形成:激勵(lì)導(dǎo)致員工群體素質(zhì)提高,會(huì)有共同的信念和價(jià)值觀,會(huì)為了統(tǒng)一的目標(biāo)奮發(fā)前進(jìn),對(duì)不良文化和陋習(xí)也會(huì)擯棄,為培養(yǎng)良好的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,以上分析人才激勵(lì)的作用。駐外

14、企業(yè)為擺脫目前經(jīng)營(yíng)窘境,必須人才先行,必須制定正確的人才激勵(lì)的政策。 4 駐外企業(yè)人才激勵(lì)的理論依據(jù)與激勵(lì)方式探討 4.1 企業(yè)制訂激勵(lì)措施的理論參考:理論界關(guān)于激勵(lì)理論包括以下三類(lèi):即需要型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和狀態(tài)型激勵(lì)理論。 (1)需要型激勵(lì)理論以馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的“雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論為代表,從行為動(dòng)機(jī)分析人對(duì)于激勵(lì)的需求。馬斯洛的需求層次理論說(shuō)明人有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求,在低層次的需求沒(méi)有滿足前不會(huì)對(duì)高一級(jí)需求有過(guò)多的奢望。比如給一個(gè)孩子多的貧困職工每月多發(fā)他1千元比讓他當(dāng)一個(gè)科長(zhǎng)卻不增加收入的需要?jiǎng)訖C(jī)更為強(qiáng)烈。赫茲伯格通過(guò)對(duì)職工的多

15、年研究認(rèn)為改善造成職工不滿意的因素,只能消除職工的不滿,不能使職工感到滿意,也不能有效發(fā)揮職工的工作參與熱情。即成為“保健因素”。可以理解駐外企業(yè)盡管有優(yōu)美的工作環(huán)境,但是公司沒(méi)有發(fā)展愿景和競(jìng)爭(zhēng)力資酬同樣不能扭轉(zhuǎn)職工的不滿和低落情緒。麥克利蘭認(rèn)為人有追求情誼、權(quán)利和成就的需要,企業(yè)需要對(duì)工作充滿憧憬并為之努力的職工,通過(guò)學(xué)習(xí)可以改變。但駐外企業(yè)沒(méi)有昂揚(yáng)的斗志,只有井底之蛙的自滿,怎么會(huì)愿意學(xué)習(xí)變成渴望成就的職工呢? (2)過(guò)程型激勵(lì)理論側(cè)重對(duì)激勵(lì)過(guò)程的重視,最有代表是弗魯姆的期望理論。他提出的一般公式:激勵(lì)水平=期望值×效價(jià)。即職工對(duì)于未來(lái)工作崗位或個(gè)人升遷等目標(biāo)預(yù)期越高,他就對(duì)此追

16、求的效價(jià)在心目中增加分量,從而增加其努力的程度,自然成為工作上的激勵(lì)。 (3)狀態(tài)型激勵(lì)理論在于激勵(lì)的結(jié)果與他人比較而形成的感受激勵(lì)是否存在和存在分量的程度,其中以亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)分析。公平理論認(rèn)為公平感是人類(lèi)的一種基本需要。當(dāng)一個(gè)人完成成績(jī)獲得激勵(lì)后,通過(guò)與他人比較后,他關(guān)心是激勵(lì)的絕對(duì)量和報(bào)酬在組織中的分量。在國(guó)企由于過(guò)去追求“大鍋飯”的報(bào)酬均等化,大家對(duì)干活的努力程度比睜眼看自己碗里的果實(shí)的努力程度要小的多,形成組織的低效率運(yùn)行,駐外企業(yè)也不例外。 4.2 駐外企業(yè)激勵(lì)方式探討 4.2.1 激勵(lì)實(shí)施的原則 (1)追求效率下的公平。任何人和事的問(wèn)題只有在公平條件下才能順利推進(jìn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)

17、代的國(guó)企以追求純粹的“公平”為優(yōu)先條件,使社會(huì)主義的生產(chǎn)力發(fā)展受到抑制,導(dǎo)致職工積極性減退。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代對(duì)職工或者人才的激勵(lì)必須堅(jiān)持效率下的公平,才不至于本末倒置。 (2)確保制度的一致性和穩(wěn)定性。駐外企業(yè)為人才激勵(lì)的有效性,必須保證制度的一致性,如同企業(yè)的“憲法”,不管負(fù)責(zé)人如何調(diào)換也要確保制度一致,讓員工對(duì)未來(lái)有所預(yù)期。制度穩(wěn)定性對(duì)于人才激勵(lì)同樣重要,可以使職工保持共同價(jià)值取向,鞏固人心。 (3)制度面前人人平等。人才激勵(lì)若要保持良好功效,必須在一個(gè)組織內(nèi)保持制度的平等,任何激勵(lì)措施要在公開(kāi)公平公正的氛圍中落實(shí),才能達(dá)到好的效果,才能心服于每個(gè)職工。 (4)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合。

18、人是社會(huì)的動(dòng)物,在滿足基本的物質(zhì)需求后必然向精神需求層面追求,即對(duì)公司發(fā)展的事業(yè)高度關(guān)注,急需得到領(lǐng)導(dǎo)與同事的認(rèn)可,需要在眾人面前的活的“有面子”,因此一個(gè)企業(yè)除物質(zhì)刺激的需求外,還要與精神的激勵(lì)相結(jié)合,培養(yǎng)職工的核心價(jià)值觀和忠誠(chéng)度,精神激勵(lì)就有重要作用。 4.2.2 激勵(lì)的方式: “朝三暮四”的故事告訴我們,飼養(yǎng)員對(duì)猴子的口糧刺激在于轉(zhuǎn)換角度,在總成本不變條件下保證物質(zhì)的必要需求激勵(lì),才會(huì)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)向心力。駐外企業(yè)為達(dá)到激勵(lì)效果,深刻思考“朝三暮四”辦法并加以思路擴(kuò)充,確保人才的激勵(lì)。傳統(tǒng)的國(guó)企激勵(lì)就是工資、獎(jiǎng)金、各項(xiàng)法定的福利、無(wú)期限的聘用合同以及“政治地位的變遷”。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深化和企業(yè)競(jìng)

19、爭(zhēng)的加劇,結(jié)合駐外企業(yè)的環(huán)境,激勵(lì)的方式應(yīng)該更加靈活有效地適應(yīng)市場(chǎng)條件,堅(jiān)持以人為本,突出公司對(duì)人才的需求,在方法上要靈活多樣在內(nèi)容上豐富多彩,確保對(duì)企業(yè)的各類(lèi)人才激活效應(yīng)。 (1) 對(duì)駐外公司高級(jí)管理層激勵(lì): 既然駐外企業(yè)與總部在業(yè)務(wù)上沒(méi)有很強(qiáng)緊密程度或從事沒(méi)有關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品或服務(wù)。建議對(duì)高層的激勵(lì)措施: 其一,“充分授權(quán)”激勵(lì)?？偛科髽I(yè)就要充分授權(quán),在整個(gè)公司組織架構(gòu)和層級(jí)上進(jìn)行調(diào)整,對(duì)駐外企業(yè)采取控股派駐執(zhí)行懂事監(jiān)控,經(jīng)營(yíng)權(quán)完全放給駐外企業(yè)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)層。 其二,實(shí)行事業(yè)部制激勵(lì)。總部調(diào)整組織格局,對(duì)于不符合總部發(fā)展戰(zhàn)略的駐外企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制。 總部派出高管,簽定經(jīng)營(yíng)委任狀,規(guī)定好經(jīng)營(yíng)目標(biāo),

20、讓其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開(kāi)展工作,對(duì)于駐外企業(yè)的各種現(xiàn)有生產(chǎn)要素有完全處置權(quán),對(duì)人才制度完全放開(kāi),只要對(duì)組織目標(biāo)有用的人才可以引進(jìn),對(duì)不利于組織發(fā)展的職工有采取措施的權(quán)利。 其三,人才激勵(lì)的“無(wú)為而治”。總部對(duì)于駐外企業(yè)采取“無(wú)為而治”,確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值唯一約束線下,給駐外企業(yè)經(jīng)管層充分的權(quán)利,任其發(fā)展,來(lái)適合現(xiàn)地化經(jīng)營(yíng)環(huán)境,確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 索然駐外企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞和人才激勵(lì)的狀況在于總部的“調(diào)控”,但是關(guān)鍵還在于駐外企業(yè)“一把手”的運(yùn)營(yíng)能力。因此總部提供激勵(lì)措施給駐外單位,首先激勵(lì)好“一把手”為首的高管層,通過(guò)待遇豐富、層級(jí)提升、股權(quán)參與和期權(quán)分享等正向激勵(lì)和對(duì)不為者撤職、調(diào)離、貶

21、職等負(fù)向激勵(lì)措施兼顧,把控好駐外公司“一、二把手”的激勵(lì),讓他們放心經(jīng)營(yíng),駐外企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)活力和確?？沙掷m(xù)發(fā)展。 在駐外高管得到正確激勵(lì)后,其負(fù)責(zé)人才能全心身地維護(hù)所控企業(yè)和職工,才能施展其全方位運(yùn)營(yíng)能力,才會(huì)給職工一個(gè)發(fā)展空間、調(diào)動(dòng)人才積極性,圍繞組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)齊心努力。對(duì)企業(yè)中間和業(yè)務(wù)層的激勵(lì)在于“一把手”的“用人執(zhí)政偏好”。在國(guó)內(nèi)大凡業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)總是在“事業(yè)留人、感情留人、職務(wù)留人、待遇留人、環(huán)境養(yǎng)人”等方面創(chuàng)造和諧的氛圍。 (2)對(duì)駐外公司中間管理層激勵(lì):對(duì)中間層的管理者激勵(lì)措施應(yīng)重點(diǎn)在精神層面兼顧更有吸引力的薪資,即團(tuán)隊(duì)塑造、價(jià)值觀凝合、增加“層級(jí)晉升”空間、對(duì)中層工作的崗位平調(diào)、輪崗使其內(nèi)容豐富化,股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)捆綁的年薪制,增加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),職業(yè)生涯階段深化、末位淘汰制等辦法實(shí)施。限于文章篇幅不再一一詳述。 (3)對(duì)駐外企業(yè)作業(yè)層激勵(lì):對(duì)基層員工的激勵(lì)措施重點(diǎn)在物質(zhì)層面兼顧忠誠(chéng)度培養(yǎng),即有競(jìng)爭(zhēng)力的工資、結(jié)構(gòu)合理的福利保障、工作環(huán)境的優(yōu)化、內(nèi)部提升的可行性、企業(yè)經(jīng)營(yíng)上參與權(quán)、企業(yè)文化和技能的培訓(xùn)、年工序列工資的薪資層級(jí)的透明度、能者多撈的機(jī)制、員工適度流