人力培訓(xùn)十步走

1、人力培訓(xùn)十步走之一:人力資源概論一、什么是中國汽車業(yè)人力資源？從簡單的意義上講，人力資源就是原來人事管理的“升級板”。但人力資源與人事管理有本質(zhì)的差別。什么是人力資源？人力資源就是將企業(yè)的各種資源充分利用，充分發(fā)揮人的能動性，激活團隊群體，使人與企業(yè)資源密切結(jié)合的一種管理過程。在這里，強調(diào)企業(yè)資源的充分利用。首先要弄清企業(yè)有什么資源，包括軟件資源和硬件資源。其中，硬件資源前提，只有在硬件資源保障的前提下，軟件資源才能充分利用。人力資源是企業(yè)的軟件資源，那么，如何選擇人力資源與企業(yè)硬件配套，這是人力資源要著重解決的問題之一。在這里，強調(diào)個人團隊的全力激活。人力資源管理就是用各種各樣的方法手段激發(fā)

2、人的潛能，發(fā)揮他的最大價值。這里的個人最大價值在某種程度上會與團隊最大價值相抵觸，那么如何解決？這也是人力資源要的問題。單打獨斗的局面必須結(jié)束。人力資源的第一要件是需要或?qū)⑿枰瞬虐l(fā)揮，然后才是尋找合適的人才。什么是合適的人才？在這里，強調(diào)人與資源的密切結(jié)合。誰都可能“明白”當(dāng)今的競爭是人的競爭。為什么會是人的競爭呢？不知道。人成為競爭的核心，是因為人成了核心資源。人這種資源在競爭中扮演了資源融合的角色。從更深的意義上說，當(dāng)今的競爭是資源利用效率的競爭。誰把大家都明白的資源根據(jù)人力資源充分利用了，誰就是贏家。二、人力資源對企業(yè)有什么意義？人力資源以資源為中心，這里的資源是指人是一種資源，企業(yè)是

3、一種資源，人力資源就是將人與企業(yè)資源的結(jié)合。這是一種觀念，將人看作稀缺資源，必須加倍珍惜的理念。所以，首先，想要從人事轉(zhuǎn)變到人力，第一要改變的就是這種理念。并不是“現(xiàn)在有的是人，你不干別人干”“我有的是錢，只要碩士博士博士后”。團隊精神是人力資源的另一個重要部分。雖然現(xiàn)在的“團隊”紅得發(fā)火，但就一般的企業(yè)來說簡直是天方夜譚?，F(xiàn)在更多的團隊論者要么理論“深不可測”，要么“尋個名人”，沒有實在意義。團隊并不高深，這里只是把團隊看作干同一工作或在一定范圍，有共同目標(biāo)，需要協(xié)調(diào)合作的一個組織。資源與團隊的結(jié)合。個人是團隊的基礎(chǔ)，人力資源也強調(diào)個人與資源的結(jié)合。資源與團隊的結(jié)合主要是表現(xiàn)為團隊目標(biāo)與企業(yè)

4、可利用資源的一致。資源的重要性是：存在擁有可利用利用。現(xiàn)在，更多的企業(yè)對資源的重要性主要還體現(xiàn)在存在和擁有階段，離可利用和利用還很遠(yuǎn)?？衫煤屠檬窍鄬τ诎l(fā)展、目標(biāo)而言。人力資源的“結(jié)合”也是以可利用和利用為目標(biāo)。三、企業(yè)需要什么樣的人力資源？由以上的論述可知，人力資源是一種企業(yè)資源整合的“潤滑劑”，因此，人才與崗位之間有一種大致的對應(yīng)。就好比汽車與汽油，并不是最好的汽油就對車最好。企業(yè)的人力資源要從哪些方面來考查？現(xiàn)作如下分析：M緊急起用型£ 二-（因時間及任務(wù)緊迫而急急起用。一是充數(shù)，三岳勝任J因現(xiàn)在及眼前聲望而開始比用口力求!勝任，不求發(fā)展，之海來起用的§二 I舊將來

5、需要及至拄而培養(yǎng)規(guī)劃4室面-f_ =圖1選擇合適的人力類別第一，因緊急需要而起用型：這是指因為企業(yè)非常需要有一個或一部分人來負(fù)責(zé)這方面事情，不能耽擱，只要有人能夠或勉強能夠勝任，就用他，也沒法選擇。第二，因現(xiàn)在需要而起用型：這是指企業(yè)著眼于現(xiàn)在的需要，以能夠滿足現(xiàn)在要求為標(biāo)準(zhǔn)衡量和選拔人才。至于以后工作擴大或深入，他能否勝任則不予或很少考慮。第三，因?qū)硇枰鹩眯停哼@是指企業(yè)有一個自己的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展計劃，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，確定在什么時候需要什么樣人才，現(xiàn)在的人力資源以能夠適應(yīng)和勝任將來的工作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，剛開始的時候,會有一種“大材小用”的感覺。這是人力資源的儲存。從這里的簡單描述來看，

6、這種類型好像最好，可同時，問題也最多。如果能夠做到這點，能夠解決了它帶來的大部分問題，企業(yè)的人力資源管理也就做得差不多了。人力培訓(xùn)十步走之二：工作分析識別、什么是工作分析工作分析又稱為職務(wù)分析和崗位分析，是對有關(guān)工作的內(nèi)容、人員要求和工作中的信息進行收集和系統(tǒng)分析的過程，主要是指對工作流程、工作活動、工作環(huán)境和工作目的的系統(tǒng)研究；該分析適用于部門、商務(wù)活動、個人三個層次。知識、技能/能力/可見上隱痛圖2綜合能力模型能力分析步驟：第一步：高層人員確定未來發(fā)展和戰(zhàn)略；第二步：選定一組具備相關(guān)工作知識的人；第三步：人力部及外部顧問指定某員工作為示范者第四步：通過行為事件形成對某件能力的詳細(xì)描述第五步

7、：將能力分為幾個等級；第六步：確定工作標(biāo)準(zhǔn)。二、工作分析與相關(guān)關(guān)系工作描述即工作的任務(wù)、職責(zé)、義務(wù)的簡要說明，它確定了要完成什么、為什么這么做、在哪里做、如何完成。工作標(biāo)準(zhǔn)來源工作描述，告訴我們這項工作具體完成什么、業(yè)績?nèi)绾魏饬俊９ぷ髡f明即工作描述中的所描述的行為得到執(zhí)行時列出的履行一項工作所需要的知識、技能、才干。通過以上的工作，企業(yè)的所有工作都確定了，現(xiàn)在要做的是將工作分組形成職能部門。職能部門是將具有相似的工作性質(zhì)的工作分成團隊，重點在于正確衡量工作的相似性。工作說明書的組成:基本資料：名稱、直接上級、所屬部門、工資等級水平、所轄人員、人數(shù)、工作性質(zhì)。工作描述：工作概要、工作內(nèi)容、工作職

8、責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān)系、設(shè)備信息說明。任職資格說明：最低學(xué)歷、培訓(xùn)內(nèi)容和時間、相關(guān)經(jīng)驗、能力、個性、年齡。工作環(huán)境：工作場所、危險說明、職業(yè)病、時間要求、工作均衡性、舒適度。三、工作分析方法觀察法：分析人觀察員工執(zhí)行工作的過程弁記下完整的任務(wù)、職責(zé)，然后加以分析。會見法：分析人親臨工作崗位與員工交談，將收集到的信息加以分析問卷法：設(shè)計問卷讓員工填寫，將問卷收集的信息加以分析。崗位提問分析法：問卷分析法的一種演變，包括工人何時何地得到有關(guān)工作的信息？工作需要具備何種理論水平？工作完成需要何種工作環(huán)境和社會環(huán)境？弁量化出來。管理工作分析法：將涉及管理不同緯度的問題以崗位的形式描述，以得到信息。四、

9、工作分析步驟第一步：工作分析計劃階段（確定工作范圍、贏得領(lǐng)導(dǎo)支持）；第二步：準(zhǔn)備和溝通階段（確認(rèn)工作安排和工作方法、審核已有文檔、溝通）；第三步：分析階段（搜集信息、分析和整理信息）；第四步：編寫工作描述和工作說明（草擬、審核和反饋、確認(rèn)、生成）；第五步：保持和更新階段（工作分析不斷更新、周期性的職務(wù)審核和分析）人力培訓(xùn)十步走之三：人力資源流程一、什么是人力資源流程?豎立起了人力資源的觀念，主要是要去實施。擁有了觀念之后，便要落實為一套可行的方法，以促進企業(yè)資源的整合。人力資源流程就是把人力資源管理工作根據(jù)前后輕重分出一些步驟，管理人員可以依照執(zhí)行的方法。從人力部的每一個工作來看，它都體現(xiàn)了企

10、業(yè)的價值觀、理念?？聪旅娴娜肆Y源工作流程圖，其實很簡單。但是，做起來很困難，無論是哪一步，一旦脫離了企業(yè)的實際，美好的理想就只能是美麗的空想。前一講已經(jīng)說到，人力資源是軟件資源，軟件資源可以（在我看來是必須）高于硬件資源，但不能高得太多。、人力資源管理流程分析第一步|匚骨二步三步|匚鬲蠶崗位設(shè)計制定標(biāo)準(zhǔn)X人員招聘X人員培加X上崗展示，交/考評信息反饋圖4人力資源管理分析流程人力資源管理的第一步是崗位設(shè)計和制定標(biāo)準(zhǔn)。就是公司有什么樣的工作崗位，由什么人來做，他需要達到什么條件，以及如何衡量。確定了需求弁設(shè)定了崗位，接下來要做是招聘合適的人才。主要是如何招聘及如何選擇。人員培訓(xùn)包含兩個方面：新招

11、聘員工的崗前培訓(xùn)和對老員工的職中培訓(xùn)，側(cè)重點各有不同?？冃Э荚u對任何一個組織而言都是最為重要的，因為它是員工對企業(yè)貢獻的評價，也是企業(yè)對員工取舍的依據(jù)。效率是存在的基礎(chǔ)，沒有效率就不能存在。將考評的信息反饋到上層，根據(jù)反饋信息對崗位及標(biāo)準(zhǔn)做出適當(dāng)?shù)男薷?，以更加適合企業(yè)情況。3、 企業(yè)人力資源部干什么？上面的流程就是人力部門工作的主要部分。人力資源管理是一個不斷循環(huán)的過程，這種循環(huán)是不斷地發(fā)現(xiàn)自己的問題，然后更改假設(shè)，努力使企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)更能夠發(fā)揮人的能力、團隊的精神。企業(yè)的制度猶如一個國家法律規(guī)范，是激勵人的根本。人力資源部還肩負(fù)著建立企業(yè)文化的重任。企業(yè)文化也是一個紅得發(fā)火的概念。其實文化

12、是一種思維、觀念。企業(yè)制度的作用是規(guī)范人的行為，因此，在某種制度中，有些行為大受歡迎，而在另外的制度里，也許被禁止。企業(yè)文化就是用制度建立、維系一種在這個組織之內(nèi)的人生觀、價值觀、價值取向，讓所有的員工都依照制度前進。企業(yè)文化及制度等等的問題留到后面作答。到這里，我們得出的結(jié)論是：將企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才的競爭是企業(yè)制度的競爭。4、 人力資源管理流程說明公司的人力部門工作是否就按上面的流程進行？答案是否定的。這是人力資源工作的思路，也就是說,人力資源處理的就是公司的人才需求問題、確定需求后的招聘問題、招聘以后的培訓(xùn)，培訓(xùn)上崗后的考核。這是可以按這一步驟流程進行的。但很多的公司也許是不斷的

13、招人，不斷地走人；招人的時候有培訓(xùn)，培訓(xùn)的時候有考核。各種流程區(qū)分得不很分明。工作流程是對工作的重點的總結(jié)，企業(yè)的人力部就是要干這些事情。人力資源部為什么要存在？答案是它對企業(yè)有貢獻，它提高了企業(yè)的效率。它是怎樣運作的呢？就是尋找合適的人才，然后培訓(xùn)，讓他成為做這種事情的好手。這是貫穿于人力資源部全部工作的一個核心。讓最適合的人從事他善長的工作?？冃Э荚u并不是要決定一個員工的工資，也不是想要尋找辭退員工的理由。而是要分辨出誰有效率，誰沒效率，誰適合他的工作，誰不適合，他適合什么及我們該怎么做。人力培訓(xùn)十步走之四：人力資源招聘、什么是招聘?由第二講可知，人力部工作從設(shè)計崗位開始，這里先不說崗位設(shè)

14、計。先假定崗位已經(jīng)設(shè)定好，我們已經(jīng)知道需要的崗位及人員的要求、標(biāo)準(zhǔn)。招聘就是發(fā)布企業(yè)需求信息，尋找弁確定與企業(yè)需求相符的人到企業(yè)工作的一種行為。人員招聘的信息可以從媒體、中介機構(gòu)等發(fā)布，包括是什么樣的工作、有什么具體的要求；具備的申請資格，如學(xué)歷、經(jīng)歷最后是各種行政手續(xù)。什么決定了企業(yè)的招聘質(zhì)量？企業(yè)的價值觀；企業(yè)的實力；企業(yè)的招聘策略；外部人力資源市場的供給；整個人力資源市場的供求。二、人員招聘策略內(nèi)部招聘及優(yōu)缺點：在企業(yè)內(nèi)部尋找合適人選的招聘方法。它的主要優(yōu)點是能增加士氣、鼓勵成功、降低工作成本，因為比較了解，可以減小些風(fēng)險，可以很快進入角色；不足是容易探親繁殖、增加派系斗爭,也可能不提高

15、士氣。內(nèi)部招聘的方法主要是組織數(shù)據(jù)庫、工作配置系統(tǒng)、晉升和工作轉(zhuǎn)換、目前的雇員沒有得到提升；重新雇傭以前的雇員。夕卜部招聘的優(yōu)缺點：優(yōu)點是帶來新鮮血液，比較專業(yè)、比自己培訓(xùn)來得快，不會形成非正式組織，也會給組織帶來新的觀點；不足是很難找到可以協(xié)調(diào)他們關(guān)系的人,需要較長的調(diào)整和定位時間,可能影響員工的士氣。外部招聘的主要方法有大學(xué)招聘,人才市場招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘，利用中介公司招聘，利用媒體資源招聘。確定錄用對象確宦面試時象挑選應(yīng)求信息合作考查MH能力考查經(jīng)驗考杳開始面試面試港備三、招聘流程圖5企業(yè)招聘基本流程需求信息發(fā)布就是企業(yè)通過媒體、網(wǎng)絡(luò)等將組織需要的人才信息向外傳遞挑選應(yīng)聘人員就是企業(yè)在所有前

16、往應(yīng)聘的求職者中挑選出合格組織的人選確定面試對象就是對合格的人選進行初步審核，將更合適的應(yīng)聘者確定為面試對象。個環(huán)節(jié)，要做好充面試就是對篩選出的面試者進行比較全面的考查并為是否選用提供依據(jù)的過程。面試是極其關(guān)鍵的一分的準(zhǔn)備。通過面試，需要了解他的工作能力、團隊精神、薪水要求等。確認(rèn)就是在面試者中通過各種指標(biāo)的比較分析最終確定最適合組織的人的過程。四、招聘評估的成本包括直接成招聘的成本收益評估。招聘是人力資源管理中的一項重要工作，提高效益的方法就是評估改進。招聘本，如廣告費、中介費、電話費、差旅費、招聘人員的工資；間接成本，如運行管理、公共關(guān)系和企業(yè)形象等。影響到組織的生產(chǎn)招聘的時間評估。是指填

17、補一個崗位的空缺所使用的時間。如果不能很快地找到合適的申請者，將會能力。的角度來評估：中招聘的質(zhì)量數(shù)量評估。將本次招聘與過去招聘或其它組織的招聘來的人員業(yè)績進行比較，通常從以下請者的數(shù)量，申請者的質(zhì)量及均等的就業(yè)機會（在招聘過程中保護各類應(yīng)聘者，以保證選擇到最合適的人才）。人力培訓(xùn)十步走之五:人力資源培訓(xùn)一、培訓(xùn)的意義的意義在于企業(yè)需培訓(xùn)是一種我們希望能融入每個管理者大腦思維的東西。任何人力資源開發(fā)都沒有不重視培訓(xùn)的。它要付出一定的成本，但將會取得未來巨大的收益。這也是很多企業(yè)在員工培訓(xùn)方面不惜投入的根本原因。二、培訓(xùn)的內(nèi)容部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。部員工之間的相互培訓(xùn)是指那些有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)而進行

18、的提高員工個人知識、技能和能力的過程。培訓(xùn)的類型有內(nèi)內(nèi)部培訓(xùn)就是在工作崗位提供培訓(xùn)，通常是技術(shù)方面的培訓(xùn)；另一種方式是非正式的，主要是通過內(nèi)影響和反饋進行。比如午餐時的交流。有調(diào)查表明，員工的流溝通取得的。70的能力是通過非正式的交一個組織只要設(shè)定好一個目標(biāo)，培訓(xùn)機構(gòu)就能為你合作伙伴和組織中。適應(yīng)性培訓(xùn)的目的是提高生產(chǎn)率、夕卜部培訓(xùn)是指內(nèi)部資源不足的情況下，聘請外面的培訓(xùn)組織為自己作培訓(xùn)可能更合算。外部培訓(xùn)已成為一種趨勢，主要原因是它能為組織提供專業(yè)精細(xì)的知識。設(shè)計出適合的方案和內(nèi)容。認(rèn)證培訓(xùn)也是外部培訓(xùn)。三、適應(yīng)：新員工的培訓(xùn)適應(yīng)是有計劃地將新員工引導(dǎo)到他們的新崗位、減少跳槽、了解組織、增進

19、對新員工的接受度。四、培訓(xùn)的方法lr八開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)謹(jǐn)相比磺I估霍階段I執(zhí)行階段|評怙階段圖6企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)模型崗位培訓(xùn)I:管理者對員工所作的應(yīng)該做什么的培訓(xùn)；模擬：建立一種與工作環(huán)境相似的培訓(xùn)環(huán)境的培訓(xùn)方法；合作培訓(xùn):以實習(xí)或?qū)W徒的方式獲取工作能力；行為體驗?zāi)Ｌ摿?通過扮演不同的角色達到學(xué)習(xí)的目的；課堂和會議培B以講座討論的形式達到培訓(xùn)的目的。訓(xùn)gjii量與五、培訓(xùn)的評估第一，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。不再對培訓(xùn)進行評估，而是使用對不同企業(yè)進行比較的培訓(xùn)基準(zhǔn)衡量。第二，評估層次高對組織的價值Hy士口圖7培訓(xùn)評估的層次第三，評估設(shè)計。事后衡量：培訓(xùn)后確定受訓(xùn)者是否以管理者的希望工作著。衡量的難易程度事前/事后衡量：

20、人們在測試和具體工作中往往表現(xiàn)出不一致。控制小組的事前/事前事后衡量：將另一不受培訓(xùn)的小組與之比較，以衡量培訓(xùn)的效果。這種設(shè)計有很多困難，也可能導(dǎo)致衡量結(jié)果的扭曲。人力培訓(xùn)十步走之六：人力資源開發(fā)、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)時間培11學(xué)習(xí)特宦的行搗和活a;闡述拽能的程序口較晅時閭績熬評價；成率收益分析，通過測試或認(rèn)證口11開理解概念和情境：開發(fā)判新，拓履能力.箴長時可離要時有合格人選：內(nèi)都提升；以人為本.圖8人力資源開發(fā)與培訓(xùn)“沒有任何事情比發(fā)展你的A類選手和迅速處理你的C類選手更重要?！遍_發(fā)就是對他們給予超出現(xiàn)有工作的要求,為將來處理更多的工作做準(zhǔn)備。二、人力資源開發(fā)的方法在職開發(fā)：依據(jù)員工的發(fā)展目

21、標(biāo)和開發(fā)規(guī)劃，在工作的同時給他們一種廣闊的經(jīng)驗以適應(yīng)將來的需要。有指導(dǎo)、任命、工作輪換離職開發(fā)：離開工作崗位專心致力于學(xué)習(xí)的開發(fā)方式。有課堂和學(xué)位、人際關(guān)系培訓(xùn)、案例研究、角色扮演、模擬、周期性休假、戶外培訓(xùn)管理開發(fā)：即對經(jīng)理人的開發(fā)。學(xué)徒制開發(fā)中的各個階段階段更昶驗的住1仰高級經(jīng)理的能力，視其再支持和指導(dǎo)的源泉模仿6-12個月意識到年青的經(jīng)理有潛力，值得指導(dǎo)獲得自信、新視念、價值觀H運營方式g2-5年提供K肓挑戰(zhàn)性的工作.加強可視性，捉供f呆護和支持經(jīng)歷獨才和自信？時感溫舌1、余急和失落fi-12個月在其分別時.證實其在開境骨理能力上的成功對早期關(guān)系懷后感鬼但不再依靠,成了朋友關(guān)系重新定義發(fā)

22、展繼虞支持，為年青經(jīng)理的戚熟感封高興.破此巔光朋友圖9學(xué)徒制開發(fā)主要階段三、職業(yè)生涯職業(yè)生涯是一個人一生中所擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗信c工作相關(guān)的職位，人們追求職業(yè)生涯以滿足更深層次的需求。有以組織為中開始在光公司學(xué)習(xí)幾年技能:職八眼業(yè)中期詛兼職開發(fā)開創(chuàng)公司支更新技能至更多技能建再更小的公受優(yōu)惠我取轉(zhuǎn)向更加有吸引力時項?.目心的規(guī)劃和以個人為中心的規(guī)劃兩種觀點圖10職業(yè)生涯時間模型四、開發(fā)縱談人力資源對一個企業(yè)來說占有極其重要的地位，無論是以個人為中心還是以組織為中心。人力就是要人盡其用。而重點Mk不是在于現(xiàn)在滿足，而是將來的需求。當(dāng)然，職業(yè)生涯也不是想做什么就做做什么，而是依據(jù)企業(yè)目標(biāo)，結(jié)合個人愛好，以達

23、到相輔相成。任何優(yōu)勢都會隨著透明度的增加而削弱，保持優(yōu)勢的辦法就是不斷地為未來打算。這也就是人力開發(fā)的核心。人們都說人力資源無法復(fù)制，是核心競爭力，我看未必。一個擁有優(yōu)勢人力資源的企業(yè)也可能被對手超越，除非你不斷地培訓(xùn)和開發(fā)。對所有員工的培訓(xùn)I:輪崗、調(diào)整任務(wù)、設(shè)置障礙你準(zhǔn)備好了嗎人力培訓(xùn)十步走之七：績效管理評估一、識別員工績效員工績效信息。特質(zhì)信息，如個性、首創(chuàng)性、創(chuàng)造性，與具體工作無關(guān)；行為信息，可觀察到，是導(dǎo)致工作成功的具體行為；結(jié)果信息，即員工做了什么或完成了什么?？冃У臏y量必定有一個標(biāo)準(zhǔn)，要注意標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性、潛在問題，突出關(guān)鍵指標(biāo)。二、如何做績效評估首先，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)包括如何做

24、事，要做到何種程度，各種程度依據(jù)如何。其次，收集員工信息。收集與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的特質(zhì)、行為和結(jié)果信息。第三，標(biāo)準(zhǔn)自信對比。將收集到的信息與確定的標(biāo)準(zhǔn)對比，確定工作水平。第四，得出評估結(jié)果。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將員工的工作程度做出一個評價。三、誰來做績效評估直接上司評定；直接下屬評定；團隊同事互評；自我評估；外部人員評估；360度評估。360度評估法弁不在于獲取信息，而是對擔(dān)任不同工作的員工得出不同的評估。這就現(xiàn)在而言是一種新的觀念，實施比較困難。同時，該方法也有不少缺點，人們往往會對一個人的評價存有偏見，而不是從這個人的整體出發(fā)，這也就導(dǎo)致了很多的評估結(jié)果可能弁沒有意義。只要企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致，也能取得很好的效果

25、四、績效評估方法分類量表法。將被評估者的業(yè)績放在一個連續(xù)區(qū)間內(nèi)就是評定量表法，用一系列句子描述員工表現(xiàn)的就是清單法比較法。排序就是從高到低的排列，定額分配是先劃分為如優(yōu)秀、合格等不同的比例，然后依次分配后讓評估者做出評敘述法。將員工的關(guān)鍵事件記錄下來答為評估數(shù)據(jù)就是關(guān)鍵事件法；在評估期間記下員工的績效，然估即書面所報告法;原修正。由誰評估對結(jié)果的影響很大，可組成一個復(fù)查小組對收集的信息做出對目標(biāo)行為法。創(chuàng)建行為量表，將員工的行為按量表評估就是行為評估法；具體指明了個人想要達到的 現(xiàn)作為評估的依據(jù)就是目標(biāo)評估法。就準(zhǔn)確度而言。目標(biāo)評估是最準(zhǔn)確的，因此，很多企業(yè)都在使用。五、評估要避免的問題多標(biāo)準(zhǔn)

26、問題；新近效應(yīng)（由于最近發(fā)生的事情而影響了總體的評價）；中間趨勢與寬容錯誤（評估人 千萬的錯誤）；暈輪錯誤（因?qū)T工的某一特質(zhì)印象太深而造成的偏差）；對比錯誤（將別人作對比,差）。六、評估反饋目標(biāo)，將目標(biāo)的實但它也有不足。員因不愿得罪人而因參照物不同而導(dǎo)致的偏評估是為了提高效率，而不是為了工資和獎金，評估的結(jié)果不是結(jié)局，是改進和提高的開始。評估反 反饋給決策部門，作為企業(yè)質(zhì)量、服務(wù)等的信息。反饋體系通常包括數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)評估和評估帶來的行為。數(shù)據(jù)描述“發(fā)生了什么"，數(shù)據(jù)評估就是用一 據(jù)；評估后的行動則反映為對不足的改進和提高。評估不是為了工資和獎金，而評估又往往決定了工資和獎金。因此，評

27、估總是造成各種人員的不同反會導(dǎo)致各種情緒的迸發(fā)。但只要豎立評估是為了提高的觀念弁著力執(zhí)行，的效果。饋就是將評估結(jié)果定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量數(shù)應(yīng)。評估會談更是評估將會取得很好人力培訓(xùn)十步走之八：人力資源規(guī)劃、什么是人力資源規(guī)劃為實現(xiàn)組織目標(biāo)，而對可得到的人力資源進行分析、識別的過程就是人力資源規(guī)劃I - 1 軟目昭人員可得性調(diào)查供給環(huán)境分析就是弄清制約各種人才供給的條件，如政府政策、經(jīng)濟條件、地理因素、勞動力構(gòu)成。內(nèi)部技術(shù)分析就是分析企業(yè)的人力資源能力，預(yù)計發(fā)展的方向及目標(biāo)分析員工個人特征、建立人力資源信息系統(tǒng)，包括規(guī)劃與分析、招聘、勞資關(guān)系、健康與安全、報酬與獎勵、培訓(xùn)等。要職業(yè)發(fā)展、個人績效。預(yù)測包括

28、需求預(yù)測和供給預(yù)測。分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。重點在于人力資源的需求預(yù)測。方法有估計：問各部門“下一年度你部門需要多少人？”；拇指規(guī)則：每個經(jīng)理配五個員工；德爾菲法：用幾輪問卷統(tǒng)一獨立的專家意見；名義小組法：專家碰頭后討論，最后得出一個結(jié)論；回歸分析法：如銷售達到多少，需要多少員工；生產(chǎn)比率法：計算員工的單位產(chǎn)出量，再依據(jù)總量決定人員需求；人員結(jié)構(gòu)比率法：如一個經(jīng)理可以負(fù)責(zé)多少人，根據(jù)這個比率確定人員的需求。做出人力資源規(guī)劃，然后實施。二、人力資源規(guī)劃要解決什么？對一個企業(yè)來說，重要的不是跟在學(xué)術(shù)理論的后面，而是要尋找最適合自己的方法。人力資源規(guī)劃就是一項與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來的企業(yè)

29、人才規(guī)劃。在明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，它要回答以下問題：企業(yè)現(xiàn)在的人才是否能夠完成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)？若不能，是哪些人才不足？企業(yè)是否可以找到需要的人才？在什么地方可以找到這種人才？找到并聘請人才需要花多大的代價？聘請人才以后需要做哪些新人培訓(xùn)？為與企業(yè)目標(biāo)相匹配，老員工的培訓(xùn)如何進行？三、中國汽車人才資源中國的汽車界，人才的缺乏有目共睹，上至老總，下到員工，都極其缺乏。而市場的發(fā)展極快，短短幾年，中國汽車市場就成了直逼美日的最大的市場之一。汽車界在爭搶人才的同時，人才的價值與回報也將會漸漸趨于相近。在五年內(nèi)，中國的汽車培訓(xùn)認(rèn)證將全面鋪開，擁有汽車從業(yè)資格的人員將大大增加，到時的人才競爭將會趨于

30、高級人才的競爭，或者是證書含金量的競爭，如一個哈佛MBA與清華MBA四、人力部如何成為企業(yè)資源?萬物的存在以效率為基礎(chǔ)。人力資源部的存在也是因為自己有效率且提高了公司的效率。資源成其為資源，是因為稀缺性；人力部要成為一個企業(yè)的資源，它也必須具備稀缺性這個特征。市場經(jīng)濟是在流動與交換中產(chǎn)生價值的，人才也一樣。每個企業(yè)都可以爭取人才，因此，人才的擁有并不是人力部成為企業(yè)資源的原因。原因。組織制度如也許兩個企業(yè)擁有相同或相似的人才，但會得到不同的結(jié)果，這種結(jié)果的不同才是人力資源要探討的何將人才安放？稀缺性、價值性、不易模仿及系統(tǒng)性。五、精兵簡政（縮小規(guī)模）磨損消耗和停止聘用；提前退休；臨時解雇。人力培訓(xùn)十步走之九：工資薪酬管理一、薪酬的性質(zhì)薪酬的重要性不必累述，達到“對內(nèi)公平，對外競爭”就是合格的薪酬管理。企業(yè)提供的薪酬可以直接來自于工資和可變工資，也可以間接來自于各項福利。個人的薪酬增長可以基于績效、生活成本的調(diào)整、年限或者很多方法的綜合。薪酬有兩種基本理念，一是權(quán)力導(dǎo)向，一是績效導(dǎo)向。權(quán)力導(dǎo)向的基本特征是有工齡工資，績效導(dǎo)向的基本特