國家開放大學(xué)電大本科《高級(jí)管理會(huì)計(jì)》期末試題標(biāo)準(zhǔn)題庫及答案

1、最新國家開放大學(xué)電大本科高級(jí)管理會(huì)計(jì)期末試題標(biāo)準(zhǔn)題庫及答案(試卷號(hào)：1343)高級(jí)管理會(huì)計(jì)題庫一一、簡要說明題(每小題10分，共20分)1. 請(qǐng)你聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷Y(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的識(shí)別與控制應(yīng)當(dāng)從哪幾個(gè)方面進(jìn)行？答：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的識(shí)別與控制應(yīng)當(dāng)從如下幾個(gè)方而進(jìn)行；(1) 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它主要通過規(guī)模效應(yīng)來對(duì)企業(yè)成木產(chǎn)生影響。(2) 業(yè)務(wù)范圍。(3) 經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是影響成本的綜合性基礎(chǔ)因素，它是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成木動(dòng)因。(4) 技術(shù)。從成本角度說，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造, 可以有效地持續(xù)降低成木，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動(dòng)的態(tài)勢。

2、(5) 廠址選擇。給分標(biāo)準(zhǔn)：本小題10分，每個(gè)要點(diǎn)2分。學(xué)生需要對(duì)每個(gè)要點(diǎn)進(jìn)行解釋，可以采用自己的語言展開, 判卷老師視其答題情況酌情給分。2 .請(qǐng)你聯(lián)系實(shí)際談?wù)勂胶庥?jì)分卡的含義和四個(gè)層而。答：平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的范圍由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部，將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行為， 把長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行為聯(lián)系起來，以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定戰(zhàn)略。(2分)平衡計(jì)分卡是由美國哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和諾頓教授率先提出的。針對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè) 績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)各有側(cè)重又互 相影響方而的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短

3、期利益和長期利益、局部利益與 整體利益的均衡。(8分)二、分析說明題(本題30分)3. 1973年第一次石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，日本企業(yè)卻借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大了國際市場 份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的目標(biāo)成本法，目標(biāo)成本法從改變?cè)O(shè)計(jì)人手解 決了當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)成本管理無法解決的成本上升的問題。該種方法首先在豐田取得了巨大成功，之后，以汽車 業(yè)為中心，目標(biāo)成本法在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣。但由于“豐田汽車召回事件”的發(fā)生，中國企業(yè) 一直崇拜的日本制造及豐田的生產(chǎn)方式，如今的“汽車召回”事件令其光環(huán)突然間消失，一向以嚴(yán)謹(jǐn)、優(yōu) 質(zhì)著稱的日本企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，令人深

4、思。其中有不少人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)過時(shí)，對(duì)產(chǎn) 品成本、質(zhì)量已經(jīng)無法保證，應(yīng)該摒棄。結(jié)合目標(biāo)成木給日本企業(yè)帶來的成功，以及豐田召回門事件， 回答以下問題：(1) 目標(biāo)成本法相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理方法有何優(yōu)勢？答：在目標(biāo)成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同。首先，目標(biāo)成木 法下的市場研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個(gè)單一的事件。更準(zhǔn)確地講，一旦在較早的市場研究過程中獲得了消費(fèi)者的信息，這種信息收集將在整個(gè)目標(biāo)成木過程中持續(xù)進(jìn)行。（4分）其次，鑒于在制造過程中改變?cè)O(shè)計(jì)非常昂貴，為了避免在制造過程中更改設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計(jì) 階段將花更多的時(shí)間。（4分）第三，目標(biāo)成本法使用完全生

5、命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅 考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運(yùn)行、維護(hù)和處置成本。（4分）在這些初始步驟后，目標(biāo)成本法的過程特點(diǎn)更突出。下一步確定目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)產(chǎn)品銷售量時(shí)，有賴 于公司對(duì)產(chǎn)品給予消費(fèi)者的價(jià)值的判斷。目標(biāo)邊際利潤是從基于銷售回報(bào)率的長期利潤分析中得出。由于 銷售回報(bào)率與每個(gè)產(chǎn)品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標(biāo)。目標(biāo)成本是目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)邊際利 潤之差。（3分）（2）實(shí)施目標(biāo)成本法的局限性。答:難以實(shí)行有效協(xié)作，涉及目標(biāo)成本過程的各個(gè)部分之間起沖突。（5分） 使員工過于疲憊。許多在應(yīng)用目標(biāo)成本法的日本公司工作的雇員，在要達(dá)到目標(biāo)成本的壓

6、力下，都 有絞盡腦汁的經(jīng)歷。設(shè)計(jì)工程師是這方而“受害最深”的人。（5分） 過長的開發(fā)時(shí)間。雖然目標(biāo)成本可以達(dá)到，但為降低成本的價(jià)值工程反復(fù)循環(huán)可能使開發(fā)時(shí)間增加， 最終導(dǎo)致產(chǎn)品上市時(shí)間延遲。（5分）三、案例分析題（本題50分）4. 某地的餐飲集團(tuán)由三家公司組成，從性質(zhì)上來分兩家是直營公司，一家是加盟合伙公司。從口味 上來分一家粵菜、一家家常菜、一家川菜。在集團(tuán)年底做年度經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)候，集團(tuán)老總指定辦公室主任 負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，主任對(duì)比去年三家公司的銷售額，制定出以下計(jì)劃：粵萊餐飲公司的計(jì)劃是3000萬（上 年是2000萬），家常菜餐飲公司的計(jì)劃是2000萬（上年是1500萬），加盟合伙公司的計(jì)劃是

7、1000萬（上 年是500萬），總計(jì)是6000萬，然后辦公室主任和各個(gè)公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。在辦公室主任“諄諄誘導(dǎo)” 下產(chǎn)生了以下結(jié)果：粵菜餐飲公司計(jì)劃提升至5000萬，家常菜餐飲公司的計(jì)劃提升至3000萬，加盟合伙 公司的計(jì)劃維持1000萬，總計(jì)9000萬，辦公室主任說了，還差1000萬就是1億了，所以大家再分擔(dān)一 部分，我們的總數(shù)就是1億了。大家同意。于是辦公室主任將做好的1億的年度計(jì)劃上報(bào)集團(tuán)老總，老總 看后感覺非常意外。因?yàn)槔峡偟男睦锏拙€是總計(jì)6000萬到7000萬，這時(shí)辦公室主任說了，我已經(jīng)和各個(gè) 分公司的負(fù)責(zé)人溝通了，大家非常有信心達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但是前提是增加獎(jiǎng)勵(lì)，完成計(jì)劃后各個(gè)分

8、公司的 負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)勵(lì)是2%,辦公室主任是總數(shù)的5%,老總同意這個(gè)計(jì)劃。于是計(jì)劃開始運(yùn)作。某天集團(tuán)老總請(qǐng)各個(gè)分公司責(zé)任人吃飯，談及年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，老總稱，你們確定能完成1億的任務(wù) 量嗎？于是各個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人開始表態(tài)了，粵菜負(fù)責(zé)人稱，目標(biāo)是5000萬，爭取6000萬，底限是4000 萬；家常菜負(fù)責(zé)人稱，目標(biāo)是3000萬，爭取4000萬，底限是2500萬；加盟合伙公司負(fù)責(zé)人稱，目標(biāo)是 1000 萬。半年過去了，各個(gè)分公司的完成情況如下：粵菜公司：3000萬；家常菜公司：1000萬；加盟合伙公司：200萬。距離1億還有非常大的差距。于是集團(tuán)老總召集會(huì)議，粵菜公司負(fù)責(zé)人稱，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，大家對(duì)粵菜（主

9、要為海鮮）的花費(fèi)明顯減 少了；家常帶負(fù)責(zé)人稱，我們也受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，大家都開始收緊腰包自己在家做菜了；加盟合伙公司 負(fù)責(zé)人稱，因?yàn)樾聯(lián)Q大廚，整個(gè)飯店的口味變了，所以老客戶流失了。根據(jù)案例資料請(qǐng)回答：（1）該集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃定位是什么？合理嗎？你認(rèn)為好的經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)具有哪些功能？（2）該企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃存在什么問題？請(qǐng)你指出應(yīng)該從哪幾個(gè)方面修改？（3）從激勵(lì)的角度看該集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是否起到了激勵(lì)的作用？為什么？激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)有歷史標(biāo) 準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，假設(shè)該企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有被辦公室主任所影響，而是根據(jù)上年的情況，經(jīng) 過分析確定下一年的指標(biāo)，從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的角度談?wù)勥@種方法的優(yōu)點(diǎn)和可能存

10、在的不足。（1）該集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃定位是什么？合理嗎？你認(rèn)為好的經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)具有哪些功能？（15分）答：起初該集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃是基于上年度的業(yè)績，之后是辦公室主辦的“教導(dǎo)”，且其前提是對(duì)各分公司管理人和辦公室主任的高額獎(jiǎng)勵(lì)，因而是不科學(xué)的，存在拍腦袋現(xiàn)象。（3分）好的年度經(jīng)營計(jì)劃不僅僅是激勵(lì)管理層，其功能應(yīng)該包括：管理控制導(dǎo)向、（3分）盈利模式評(píng)估、（3 分）企業(yè)價(jià)值信號(hào)（3分）和公司戰(zhàn)略支撐功能。（3分）（2）該企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃存在什么問題？請(qǐng)你指出應(yīng)該從哪幾方面修改？（20分）答：存在問題及修改意見如下： 年度經(jīng)營目標(biāo)不科學(xué)，建議重新科學(xué)合理的評(píng)估計(jì)劃年度的經(jīng)營目標(biāo)。（4分） 沒有找出企

11、業(yè)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，需要企業(yè)管理層開會(huì)認(rèn)真研究確定；（4分） 缺乏具體的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了銷售總額還要有成本、毛利等指標(biāo)；（4分） 缺乏具體的實(shí)施措施，應(yīng)寫明具體措施，比如促銷手段、管理手段的改進(jìn)等；（4分） 沒有寫明計(jì)劃實(shí)施的資源保障，也就是說明計(jì)劃實(shí)施需要什么條件的保障措施。（4分）給分標(biāo)準(zhǔn)：本小題20分，學(xué)生可以用自己的語言表述，但要反映年度經(jīng)營計(jì)劃的主要內(nèi)容，改進(jìn)建 議只要合理教師可酌情給分。（3）從激勵(lì)的角度看該集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是否起到了激勵(lì)的作用？為什么？激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)有歷史標(biāo) 準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，假設(shè)該企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有被辦公室主任所影響，而是更具上年的情況，經(jīng) 過

12、分析確定下一年的指標(biāo)，從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的角度談?wù)勥@種方法的優(yōu)點(diǎn)和可能存在的不足（15分）答：不能起到激勵(lì)作用，因?yàn)橹笜?biāo)過高，管理層無論怎樣努力也是完不成的，因而導(dǎo)致管理層喪失了 努力的動(dòng)力，無法激起其完成任務(wù)。（3分）該企業(yè)采用的是歷史標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以歷史為標(biāo)準(zhǔn)最大的優(yōu)點(diǎn)是數(shù)據(jù)可靠，容易取得，比較簡單。（3分）最大的缺陷是： 承認(rèn)了過去年份的不足或偶然性，并將其不足作為合理成分延續(xù)到以后；（3分） 目前經(jīng)營期間的經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部條件可能已經(jīng)發(fā)生了變化，與以前年度可能不可比；（3分） 評(píng)價(jià)結(jié)果只能作為企業(yè)自行測評(píng)，缺乏企業(yè)間的可比性。（3分）高級(jí)管理會(huì)計(jì)題庫二一、簡要說明題（每小題10分，共20分

13、）1. 簡要評(píng)價(jià)滾動(dòng)預(yù)算。答：滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)：（1）始終保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動(dòng)態(tài)、發(fā)展的角度把握企業(yè)的未來，有利于決策者以長遠(yuǎn)的 眼光安排企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)；（2分）（2）能使各級(jí)管理人員始終對(duì)未來十二個(gè)月的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有所考慮和規(guī)劃，能及時(shí)根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行 情況調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定、有序地進(jìn)行；（2分）（3）按照近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則，采用長計(jì)劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能夠適時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營狀況，與 實(shí)際情況更相適應(yīng)，從而增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)作用。在具體操作時(shí)，先將第一季度按月劃分，制定各月份的 明細(xì)預(yù)算目標(biāo)；至于其他三個(gè)季度的預(yù)算，可以只列季度的總目標(biāo)，等到第一個(gè)季度即將結(jié)

14、束時(shí)，再制定 第二季度的各月預(yù)算目標(biāo)；以此類推，使預(yù)算在“剛性化”季度預(yù)算目標(biāo)與“柔性化”月度執(zhí)行性預(yù)算目 標(biāo)的有機(jī)結(jié)合中滾動(dòng)下去。（2分）滾動(dòng)預(yù)算的缺點(diǎn)：（1）預(yù)算的自動(dòng)延伸工作，如果是手工而非信息系統(tǒng)完成，工作比較耗時(shí)；（2分）（2）要讓管理人員確信不斷調(diào)整的過程是有價(jià)值的。（2分）給分標(biāo)準(zhǔn)：本小題10分，共5個(gè)小要點(diǎn)，每個(gè)要點(diǎn)2分。學(xué)生可以用自己的語言表述，但是必須答 對(duì)關(guān)鍵詞。2. 你知道平衡記分卡的應(yīng)用流程嗎？請(qǐng)簡單描述。答：平衡計(jì)分卡的應(yīng)用流程：每個(gè)組織都是獨(dú)特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來建立平衡計(jì)分卡，但這并不排除建立平衡計(jì) 分卡應(yīng)該遵循這樣一個(gè)系統(tǒng)化的過程來完成。二、分析

15、說明題（本題30分）3.某企業(yè)有三個(gè)矣似業(yè)務(wù)的投資中心,企業(yè)使用相同的預(yù)為對(duì)他們進(jìn)行擰制.在年終進(jìn) 行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí).敢小會(huì)對(duì)三個(gè)部門的評(píng)價(jià)發(fā)生分歧，有人認(rèn)為C部門全面完成預(yù)算，業(yè)縮最 佳；有人認(rèn)為B部門鎧體收人和甘業(yè)利潤均超過預(yù)算，并且利潤最大，應(yīng)是最好的，還有人R 為A部門利潤超過預(yù)算并節(jié)省了貸金.是最好的.1t 201 X年的有關(guān)資料如下（單位：萬元）鑰告收人君業(yè)利潤肖業(yè)資產(chǎn)占用額企業(yè)下達(dá)預(yù)算數(shù)20018100A部門1801990B部門2)020100C部門200】8100要求JD假設(shè)該企業(yè)資本成本率16% ,請(qǐng)你對(duì)三個(gè)部門的業(yè)紐排出優(yōu)先次序（采用科余 收益拊標(biāo)）.2）按獨(dú)企業(yè)的m靖你對(duì)三個(gè)

16、部門的業(yè)觥抑出優(yōu)先次序（采用砌余收益指標(biāo)）.3埔你熟三個(gè)部門的業(yè)績進(jìn)行分析評(píng)價(jià)”答：（1）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。（2分）（2）建立公司平衡計(jì)分卡。（3分）繪制可視化戰(zhàn)略地圖。找出戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素。針對(duì)CSF,開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測評(píng)指標(biāo)。三、案例分析題（本題50分）4.（一）背景資料廣東某制造企業(yè)（以下稱南方公司）主營業(yè)務(wù)是電冰箱壓縮機(jī)設(shè)計(jì)、制造和銷售的制造型企業(yè)。經(jīng)過 多年的發(fā)展南方公司年產(chǎn)銷量達(dá)320萬臺(tái)，產(chǎn)值約5. 5億元。市場占有率和規(guī)模連續(xù)多年居廣東省同業(yè)之 首。但由于在技術(shù)上與國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)仍有一定差距、高端產(chǎn)品的開發(fā)較落后、缺少技術(shù)儲(chǔ)備和高附加值產(chǎn) 品，對(duì)主要客戶的依賴非常嚴(yán)重。

17、為此，南方公司提出以成本領(lǐng)先為競爭戰(zhàn)略，希望依靠戰(zhàn)略成本管理提 升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（二）南方公司戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施（1）以顧客為導(dǎo)向，應(yīng)用目標(biāo)成本法確定成本控制目標(biāo)并分解到執(zhí)行層。在激烈的家電競爭行業(yè)，特 別是作為家電終端的上游產(chǎn)品，售價(jià)往往是由下游產(chǎn)品銷售市場決定的。只有符合冰箱廠商的產(chǎn)品才有銷 路，在不能提高售價(jià)的條件下，降低成本是獲得利潤的惟一方法。從這個(gè)理念出發(fā)，南方公司將市場反饋 回來的產(chǎn)品售價(jià)信息扣除合理的目標(biāo)利潤后，作為產(chǎn)品成本控制目標(biāo)。在確定成本控制目標(biāo)以后，將部門 成本可控目標(biāo)分解落實(shí)至各個(gè)部門。特別是設(shè)計(jì)、工藝、設(shè)備、生產(chǎn)、供應(yīng)等部門，在產(chǎn)品經(jīng)營各階段分 別承擔(dān)一定的降低成

18、本任務(wù)，再由部門進(jìn)一步將有關(guān)指標(biāo)分解至個(gè)人，成本目標(biāo)逐層細(xì)化，明確成本責(zé)任。（2）加強(qiáng)設(shè)計(jì)研究開發(fā)力量，把成本控制在源頭。在產(chǎn)品的成本構(gòu)成中，80%是由設(shè)計(jì)階 段決定的。南方公司雖然在高端壓縮機(jī)產(chǎn)品上與國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)有一定差距，但在中高端產(chǎn)品 上仍有一定優(yōu)勢，特別是經(jīng)過近二十年的學(xué)習(xí)積累，公司擁有一批優(yōu)秀的制冷技術(shù)人員。受基 礎(chǔ)條件的限制，在產(chǎn)品開發(fā)上，公司采用追隨國內(nèi)先進(jìn)壓縮機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略，也不失為一種良策， 可以減少大量的基礎(chǔ)開發(fā)費(fèi)用。(3) 利用價(jià)值工程降低產(chǎn)品成本。南方公司在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新時(shí)引入價(jià)值工程方法指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以降低成本。首先，設(shè)計(jì)人員充分掌握客戶對(duì)產(chǎn)品功能的需求，然后通過價(jià)值工程

19、方 法對(duì)實(shí)現(xiàn)功能的不同手段進(jìn)行比較，找出最經(jīng)濟(jì)的途徑，從而降低成本。比如，客戶對(duì)冰柜用 壓縮機(jī)的噪音要求比冰箱用壓縮機(jī)要低，針對(duì)這種情況，在生產(chǎn)冰柜用壓縮機(jī)時(shí)，對(duì)此類壓縮 機(jī)重新評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)，替代后噪音雖上升1分貝，但仍符合客戶要求。僅此項(xiàng)單臺(tái)壓縮機(jī)即可節(jié)省 成本3元錢。對(duì)于類似情況，公司的設(shè)計(jì)部門充分地將價(jià)值工程應(yīng)用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，實(shí)現(xiàn)了 兩次設(shè)定的成本目標(biāo)。(4) 原輔材料的國產(chǎn)化。材料國產(chǎn)化是南方公司十幾年來一直努力的目標(biāo)，但是仍有部分 原輔材料一直依賴進(jìn)口。公司企劃部門成立了攻關(guān)小組，實(shí)現(xiàn)了原輔材料的國產(chǎn)化并帶來了 顯著的效益，壓縮機(jī)外殼防銹涂料國產(chǎn)化后單臺(tái)壓縮機(jī)的涂料成本從0. 55元降

20、到了 0.33元， 僅此項(xiàng)每年就可帶來效益66萬元。(5) 加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，實(shí)行采購招標(biāo)，采取定價(jià)、采購分離政策，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系。對(duì)非國家定價(jià)或指導(dǎo)價(jià)的材料采購實(shí)行招標(biāo)采購及比價(jià)采購，降低材料采購價(jià)格：對(duì)用量較大的物資均實(shí)行招標(biāo)采購，按信譽(yù)、質(zhì)量保證、供貨能力、售后服務(wù)、價(jià)格等綜合評(píng)價(jià), 并選擇符合要求的供應(yīng)商；通過大批量集中采購有效降低采購價(jià)格，對(duì)用量較小的物資，通過 市場詢價(jià)，對(duì)具有通用性的項(xiàng)目進(jìn)行交叉比價(jià)、綜合比較后確定符合公司要求的廠家，選定兩 三家合作點(diǎn)。為強(qiáng)化采購價(jià)格管理，南方公司采取采購與價(jià)格談判分開的政策。采購由制造部物資組 負(fù)責(zé)，價(jià)格談判則由企劃審計(jì)部門負(fù)責(zé)

21、。首先將所有采購的物資分為三大類：原材料、輔助材 料、外協(xié)加工件，分別由三位專業(yè)人員負(fù)責(zé)談判，由部長審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。談判人員不參加采 購，不與供應(yīng)商單獨(dú)聯(lián)系，不允許受理不清晰的價(jià)格。這種約束機(jī)制有效地制約了采購人員的 暗箱操作，降低了物資的采購成本。(6) 加強(qiáng)作業(yè)分析，降低作業(yè)消耗。一是通過節(jié)約能源和備品備件及刀具的國產(chǎn)化降低直 接制造費(fèi)用；二是提高設(shè)備利用率；三是合理安排生產(chǎn)，加強(qiáng)庫存管理；四是加強(qiáng)質(zhì)量控制，減 少故障成本；五是嚴(yán)控企業(yè)行政管理費(fèi)用；六是加強(qiáng)人力資源管理，進(jìn)行定員定崗，精簡機(jī)構(gòu)， 改革績效考核與評(píng)價(jià)制度，調(diào)動(dòng)廣大員工降低和控制成本的積極性和主動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理以來，在嚴(yán)格的成本控制下，南方公司原材料價(jià)格大漲的情況下，壓縮 機(jī)成本仍實(shí)現(xiàn)了基本保持不變。有效的成本控制給企業(yè)帶來了效益，在國內(nèi)眾多的競爭者中， 南方公司銷量穩(wěn)步增加，產(chǎn)銷量連年居同行前列，市場平均占有率穩(wěn)定在12%左右。要求：（1）什么是戰(zhàn)略成本管理？戰(zhàn)略成本管理有什么特征？（2）結(jié)合上述資料分析南方公司的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素。（3）結(jié)合上述資料分析南方公司的執(zhí)行性成本驅(qū)動(dòng)因素。答：公司的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素包括： 企業(yè)規(guī)模。南方公司具有一定的企業(yè)規(guī)模，年產(chǎn)銷量達(dá)320萬臺(tái)，產(chǎn)