化人力為資本通過協同戰(zhàn)略、系統和人培訓課件

1、化人力為資本通過協同戰(zhàn)略、系統和人培訓課件目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統與組織戰(zhàn)略的協同 人力資源管理系統框架 人力資源管理系統功能模塊組織是一個活的生態(tài)系統組織是一個活的生態(tài)系統管理是一個有步驟的過程管理是一個有步驟的過程 組織是一個活的生態(tài)系統戰(zhàn)略組織架構工作流程價值觀與行為準則績效標準激勵制度組織是一個活的生態(tài)系統組織是一個活的生態(tài)系統管理是一個有步驟的過程管理是一個有步驟的過程業(yè)務流程業(yè)務流程123456市場與市場與客戶分析客戶分析愿景與愿景與戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略設計新產品新產品開發(fā)管理開發(fā)管理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產品提供產品與服務與服務收款及收款及售后服務售后服務管

2、理與支持流程管理與支持流程信息技術管理信息技術管理財務與成本管理財務與成本管理對外關系管理對外關系管理環(huán)境管理環(huán)境管理人力資源管理人力資源管理7891112固定資產管理固定資產管理10 管理是一個有步驟的過程目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統與組織戰(zhàn)略的協同 人力資源管理系統框架 人力資源管理系統功能模塊人力資源管理系統與組織戰(zhàn)略的協同人力資源管理系統與組織戰(zhàn)略的協同人力資本戰(zhàn)略的考慮要人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：點包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么樣的人？么樣的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通過招聘還人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？是培養(yǎng)？ 怎樣將個人績效

3、同公怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？司績效掛鉤？ 怎樣激勵員工為公司怎樣激勵員工為公司目標而努力？目標而努力？根據人力資本戰(zhàn)略，根據人力資本戰(zhàn)略，設計以下企業(yè)人力資設計以下企業(yè)人力資本管理體系：本管理體系：人力資本人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員人員配置配置人員人員培訓培訓薪酬薪酬及激及激勵機勵機制制績效績效管理管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實施必須與其略和實施必須與其愿景、使命和價值愿景、使命和價值觀保持高度一致才觀保持高度一致才能實現企業(yè)的戰(zhàn)略能實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標目標 愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標通過構建核心能力，通過構建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略企業(yè)達到制定的

4、戰(zhàn)略目標：目標：目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統與組織戰(zhàn)略的協同 人力資源管理系統框架 人力資源管理系統功能模塊人力資源管理系統框架人力資源管理系統框架能力素質模型能力素質模型組織架構與工作流程組織架構與工作流程人力資源管理信息系統人力資源管理信息系統變革管理變革管理人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員配置績效管理績效管理薪酬福利薪酬福利人員發(fā)展人員發(fā)展組織核心能力組織核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質模型設計能力素質模型設計人員配置人員配置人員培訓人員培訓薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統人力資源管理信息系統組織架構組織架構業(yè)務

5、流程業(yè)務流程經營目標經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理績效管理人力資源管理系統框架人力資源管理系統框架營銷營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織與績效管理組織與績效管理信息系統信息系統人力資源管理系統框架人力資源管理系統框架流程流程流程流程 部門部門 C C部門部門 B B個人績效考評個人績效考評人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展.工作手冊工作手冊績效管理檔案管理績效考核.部門職責部門職責人事部人事部日常工作月度工作.崗位職責崗位職責人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作月度工作.流程圖流程圖薪酬體系薪酬體系.工資獎金福利期權戰(zhàn)略戰(zhàn)略藍圖藍圖部門績效部門績效考核系統考核系統指標體系目標值獎懲制度.能力模型能力

6、模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān).業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展.推動員工表現推動員工表現不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門部門A A人力資本項目實施方法人力資本項目實施方法 評估企業(yè)人力評估企業(yè)人力資本改進需求、資本改進需求、客戶期望和未客戶期望和未來可能的交付來可能的交付品，決定收集品，決定收集數據的方法數據的方法根據企業(yè)目前狀根據企業(yè)目前狀況，結合行業(yè)最況，結合行業(yè)最佳實踐，開展評佳實踐，開展評估與比較估與比較階段階段 III: III: 評估與比較評估與比較根據未來狀態(tài)根據未來狀態(tài)要求，識別所要求，識別所存在的問題，存在的問題，進行差異分析，進行差異分析，并提出

7、改進建并提出改進建議議階段階段 IV: IV: 差異分析與建議差異分析與建議對員工進行對員工進行培訓，實施培訓，實施新方案新方案階段階段VI: VI: 培訓與實施培訓與實施對項目成果不斷進行管理，對新出現的問題進行評估，并及時予對項目成果不斷進行管理，對新出現的問題進行評估，并及時予以協助以協助階段階段 VII: VII: 進一步優(yōu)化和維護進一步優(yōu)化和維護根據項目范圍收根據項目范圍收集各種數據集各種數據階段階段 II: II: 收集基礎數據收集基礎數據階段階段V: V: 設計與發(fā)展設計與發(fā)展階段階段 I: I: 總體需求評估總體需求評估設計方案與實設計方案與實施計劃，并說施計劃，并說明對未來培

8、訓明對未來培訓和員工配置的和員工配置的要求要求目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統與組織戰(zhàn)略的協同 人力資源管理系統框架 人力資源管理系統功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1. 組建跨部門的聯合工作團隊，共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目和人力資源規(guī)劃的編寫過程中。IBM公司公司認為人力資源戰(zhàn)略應適應競爭激烈的市場和全球化的組織架構，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實施。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 由于人力

9、資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領導直接參與、領導工作小組的工作。 小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應能全面了解企業(yè)的目標，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2. 謀求企業(yè)的價值觀、經營理念與整體戰(zhàn)略目標之間的協同一致AEROJETAEROJET是一家生產軍用傳感器的廠商, 公司采用了Total Quite Management (TQM) 哲學, 使公司文化從命令式的、自上而下的管理風格轉變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 采用調查、小組座談、獨立觀察者等

10、方式評估公司內部目前的經營理念、價值觀。 將評估結果與戰(zhàn)略目標作差異性比較分析，明確未來的行動計劃，以縮短上述差異。 調整公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實施計劃以支持新的企業(yè)目標。 通過影響并改變員工個人的價值觀及理念，支持企業(yè)目標與戰(zhàn)略的實現。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃3. 明確人力資源部應如何支持企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、如何影響組織行為惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越來越多地將生產線管理和人力資源發(fā)展和管理結合，人力資源部和生產線管理人員共同作出決策，將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域層面上。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 列出人力

11、資源部目前的作用、職責，并評估其有效性。 要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務。 在企業(yè)的業(yè)務活動中，視人力資源部為其他業(yè)務部門的平等合作伙伴。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃4. 組織行為現狀與未來發(fā)展目標作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略一項為IBMIBM公司公司所作的調查顯示：人力資源功能必須從獨立的部門轉變?yōu)檎麄€公司的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結合得更緊密。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 企業(yè)可以根據組織行為現狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。 根據現行的模式設計并發(fā)展出理想的模型，同時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求。 設計

12、戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉變過程，其中應注重的領域包括：招聘機制、員工培訓及發(fā)展計劃、獎勵體系、價值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃5. 提供有效途徑，保證員工具備實現人力資源戰(zhàn)略的技能AEROJET公司公司為了實現團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作的人員提供關于團隊的培訓。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領導和資源來達成既定的目標。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 明確各部門內部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設備，完成人力資源的需求分析。 根據人力資源需求分析，明確并制定為實現戰(zhàn)略目標的人力資源預算要求。 成功的企業(yè)

13、視員工為企業(yè)的資產與投資，對員工工作態(tài)度上的要求是 “我們能承受不把工作做好的損失嗎?”。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6. 發(fā)展核心競爭力管理人力資源信息，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識國內一家大型證券公國內一家大型證券公司司人力資源部分三步進行人力資源規(guī)劃設計：建立和維護公司現有人力資源；分析公司內的人力資源流動情況；根據分析結果對公司未來一段時期內可供的人力資源作預測性計算。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關鍵指標的考量。 關鍵指標分析各部門

14、內部的優(yōu)勢與不足，提供給相關業(yè)務部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依據，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點在全員范圍內集思廣益，獲得全員的反饋。組織架構設計與管理組織架構設計與管理人力資源管理系統功能模塊組織架構設計模型組織架構設計模型公司治理結構公司治理結構內部組織架構內部組織架構法律法規(guī)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效管理績效管理信息技術信息技術業(yè)務流程業(yè)務流程五大關鍵的組織變革趨勢五大關鍵的組織變革趨勢以職能轉向以以職能轉向以流程為基礎的流程為基礎的架構架構運作職責授權運作職責授權公司總部的公司總部的戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色信息技術運用信息技術運用虛擬化組織虛擬化組織總部對業(yè)務單元的管控模式總部對業(yè)務單

15、元的管控模式采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程流程關注點流程關注點公司價值公司價值理念理念架構特點架構特點功能部制功能部制 關注于關注于這類公司相這類公司相信總部通過信總部通過積極和深入積極和深入地參與操作地參與操作層面的決策層面的決策制定工作，制定工作，將會產生顯將會產生顯著的價值著的價值促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配大量參與業(yè)務單位的決策制定大量參與業(yè)務單位的決策制定工作

16、需要公司總部擁有一個相工作需要公司總部擁有一個相當大的人數，業(yè)務單位的經理當大的人數，業(yè)務單位的經理運作的自主性降低。運作的自主性降低。這個架構常用于單一這個架構常用于單一業(yè)務、市場穩(wěn)定和技業(yè)務、市場穩(wěn)定和技術發(fā)展變化不大的公術發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司力行業(yè)公司適用公司適用公司矩陣式矩陣式 關注于關注于這類公司堅這類公司堅信公司總部信公司總部專家參與業(yè)專家參與業(yè)務單位決策務單位決策將會提升業(yè)將會提升業(yè)務單位的績務單位的績效?？偛亢托?。總部和業(yè)務單位共業(yè)務單位共同對業(yè)務成同對業(yè)務成果負責

17、果負責由于業(yè)務單位需要總部專家的由于業(yè)務單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經理的授權減少。對于一線經理的授權減少。這個架構常用于業(yè)務這個架構常用于業(yè)務單位風險較高以及業(yè)單位風險較高以及業(yè)務單位之間業(yè)務界限務單位之間業(yè)務界限比較模糊的公司，例比較模糊的公司，例如如, , ?？松秃桶？松秃?美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配運運營營介介入入型型專專家家介介入入型型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管理模式管理模式流程關注點流程關注點公司價值理念公司

18、價值理念架構特點架構特點適用公司適用公司戰(zhàn)略協作戰(zhàn)略協作關注于關注于價值的創(chuàng)造在于價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務兩個方面：業(yè)務單位更貼近客戶單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)；公司總部與業(yè)務單位的聯接。務單位的聯接。公司總部只參與公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和設立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進效管理模型來進行管理行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務單位間的這個模型中，業(yè)務單位間的協調非常重要協調非常重要這個架構適用于業(yè)務這個架構適用于業(yè)務性質完全不同的公司性質完全不同的公司，例如殼牌石油、通，例如殼牌石油、通用電氣

19、、朗訊科技等用電氣、朗訊科技等財務控股財務控股關注于關注于價值的創(chuàng)造在于價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公投資于正確的公司，將正確的人司，將正確的人員放在關鍵的管員放在關鍵的管理崗位上，并創(chuàng)理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模范的績效管理模型來進行管理型來進行管理公司總部只有很少員工公司總部只有很少員工。下屬下屬的各個業(yè)務單位幾乎完全獨立的各個業(yè)務單位幾乎完全獨立運作，擁有健全的部門設置，運作，擁有健全的部門設置，因此總部不需要設立中央人力因此總部不需要設立中央人力資本管理部門或者其他各總部資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務單

20、位的會議來通過要參與業(yè)務單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行策的執(zhí)行適用于投資公司，如適用于投資公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Roberts Kravis Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制型型財財務務控控制制型型以流程為中心的組織架構以流程為中心的組織架構物流產品開發(fā)物流產品開發(fā)客戶關系管理客戶關系管理倉庫的管理倉庫的管理財務管理財務

21、管理流程擁有者流程擁有者執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官客客戶戶基礎架構和支持流程基礎架構和支持流程項目管理項目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者公司在不同生命周期采用不同組織架構類型公司在不同生命周期采用不同組織架構類型非正式以企業(yè)家為核心自然職責靈活低效率公司對戰(zhàn)略業(yè)務單位予以授權公司對戰(zhàn)略業(yè)務單位予以授權運作職責被授權至各個戰(zhàn)略業(yè)務單位/資產擁有單位他們對自己業(yè)務單位負有責任和義務他們對自己業(yè)務單位負有責任和義務業(yè)務流程例如匯報關系被簡化公司總部與業(yè)務單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協議清晰定義公司要求和協議服務交付模式影響組織

22、架構服務交付模式影響組織架構u外包采購采購維護維護信息技術的應用影響組織架構設置信息技術的應用影響組織架構設置提高公司總提高公司總體管理能力體管理能力和運作效率和運作效率組織架構組織架構管理效率管理效率管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關鍵流程設置崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關鍵流程設置部門部門 C C部門部門 B B部門部門 A A流程圖流程圖流程流程流程流程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略藍圖藍圖崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位設置中需要遵循的主要原則崗位設置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設崗”原則 設置崗位既要著眼于企業(yè)現實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應“因人設崗”；崗位和人應是設置和配置

23、的關系，不能顛倒專業(yè)性原則 設置崗位時，需要考慮履行該崗位職責，更好地達到崗位目的所需具有的能力素質/技能。當兩個或以上的崗位工作性質相近，所需能力素質/技能也相關時，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則 崗位的設置應確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現的前提下，該崗位的工作量是飽滿的 如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎，將相關崗位合并；如果某一崗位的工作量經常性地超出一名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配置多名員工現實性原則 考慮現實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應適當考慮修改崗位設置扁平化組織原則 既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗

24、位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力人員配置人員配置人力資源管理系統功能模塊不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同廣告廣告內部推薦內部推薦獵頭公司獵頭公司廣告廣告人才市場人才市場校園招聘校園招聘內部推薦內部推薦企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則 “能力優(yōu)先能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位原則：對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質要求，其次考慮資歷、經歷等次要因素的具體能力素質要求，其次考慮資歷、經歷等次要因素 “內部化內部化”原則：由于

25、高級經理必須對公司各個業(yè)務運作情況和運作習慣有所原則：由于高級經理必須對公司各個業(yè)務運作情況和運作習慣有所了解，因此建議高級經理本身即為公司內部成員。了解，因此建議高級經理本身即為公司內部成員。 “協作溝通能力優(yōu)先協作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經理的招聘由眾多能力要求組成，但是原則：盡管高級經理的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內部組織交流還是外部客戶的交流都是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內部組織交流還是外部客戶的交流都是至關重要的，因此將作為最重要的兩條評估準則。至關重要的，因此將作為最重要的兩條評估準則。 “來自業(yè)務來自業(yè)務”原則：部門協作的實現需要與

26、各個業(yè)務部門的溝通，在實施之初原則：部門協作的實現需要與各個業(yè)務部門的溝通，在實施之初，由于本身業(yè)務協作流程尚不是十分完善，因此建議高級經理直接來自于各個，由于本身業(yè)務協作流程尚不是十分完善，因此建議高級經理直接來自于各個業(yè)務部門的抽調。業(yè)務部門的抽調。人員配置原則人員配置原則10%70%20%人員配置原則（續(xù)）人員配置原則（續(xù)）從實際工作結果和能力表現兩方面進行衡量，決定人員晉升、保留或轉崗1 1分分4 4分分4 4分分經營業(yè)務利潤預經營業(yè)務利潤預算完成率算完成率業(yè)務業(yè)務開發(fā)預算完開發(fā)預算完成率成率開發(fā)業(yè)務現金流開發(fā)業(yè)務現金流出預算完成率出預算完成率開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新誠實自律誠實自律客戶導向客

27、戶導向團隊合作團隊合作人員發(fā)展人員發(fā)展行業(yè)知識行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力規(guī)劃開發(fā)能力3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%105%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 2業(yè)績業(yè)績績效管理績效管理人力資源管理系統功能模塊戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估平衡分數卡平衡分數卡戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋員工發(fā)展員工發(fā)展個人績效評估個人績效評估個人目個人目標設定標設定薪酬體系薪酬體系計劃與預算計劃與預算基于網絡的績基于網絡的績效報告效報告目標與行目標與行動計劃動計劃戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻

28、戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻平衡分數卡價值驅動模型平衡分數卡價值驅動模型平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關鍵成功因素，然后在此基礎上找到關鍵績效指針來指導公司運作的一套體系。愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功因素平衡計分卡平衡計分卡財務財務績效績效 客戶客戶滿意滿意 內部內部管理管理 員工與員工與學習學習 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePre

29、sent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Busine

30、ss Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessm

31、ent of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finaliz

32、ed Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorec

33、ards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPr

34、epare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Presen

35、t Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document

36、 & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Worksho

37、p for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & R

38、eview KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3

39、- Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee

40、 MeetingsWeeksWeeks戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動平衡分數卡四大維度之間的關系平衡分數卡四大維度之間的關系財務績效財務績效客戶滿意客戶滿意內部管理內部管理員工員工學習學習/ /發(fā)展發(fā)展為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財務上的績效？為了達成我們的財務績效，我們該如何面對我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？為了進行有效的程序管理，我們應該如何持續(xù)改進員工的績效與技能水平？績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)設定績效目標設定績效目標 短期短期 長期長期克服績效障礙克服績效障礙獎勵與指導獎勵與指導我們如何設定方向？我們如何設定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們鼓勵了正確的行為嗎？我

41、們進步了多少？我們進步了多少？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？我們想要達到什么？我們想要達到什么？戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明客戶客戶 營運營運 服務服務需要采取什么行動？需要采取什么行動？監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估表現表現 表揚表揚 承認承認平衡分數卡平衡分數卡異常異常報告報告行動計劃行動計劃確認績效障礙確認績效障礙人員人員 技術技術 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理流程績效管理流程持續(xù)的學習持續(xù)的學習工作設計工作設計/ /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃愿愿景景使命使命 人員人員 技術技術 企業(yè)流程企業(yè)流程缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度缺乏必要的態(tài)度、技術技術和和行行為為職責的明確度職責的明確度績效管理是戰(zhàn)略、

42、業(yè)務、預算、考核有機結合的循績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務、預算、考核有機結合的循環(huán)體系環(huán)體系業(yè)務部門業(yè)務部門 利潤預算利潤預算 資金預算資金預算管理部門管理部門 費用預算費用預算 資金預算資金預算部門財務類部門財務類KPIKPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經營規(guī)劃年度經營規(guī)劃公司預算公司預算公司公司KPIKPI年度營運計劃年度營運計劃銷售預測銷售預測銷售計劃銷售計劃 部門非財務類部門非財務類KPIKPI考核頻率考核頻率 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年預算實際執(zhí)行情況預算實際執(zhí)行情況平衡分數卡平衡分數卡 公司公司 部門部門 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部

43、門預算部門預算績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃績效管理溝通績效管理溝通反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行個人績效與個人績效與獎金分配獎金分配 個人績效管理工作方法個人績效管理工作方法期期 望望反反 饋饋評評 估估行行 動動個人績效指標建立的主要考慮因素個人績效指標建立的主要考慮因素個人績效管理個人績效管理* *對能力素質要求對能力素質要求達成情況的評價達成情況的評價對業(yè)績指標達成對業(yè)績指標達成情況的評價情況的評價對員工個人職業(yè)對員工個人職業(yè)生涯設計的考慮生涯設計的考慮*以關鍵績效指標和能力素質作為主要的考核標準崗位職責的履行崗位職責的履行狀況狀況薪酬管理薪酬管理人

44、力資源管理系統功能模塊薪酬哲學的四大要素薪酬哲學的四大要素 崗位價值指在企業(yè)內崗位價值指在企業(yè)內的相對重要性，應直的相對重要性，應直接與其薪酬水平相聯接與其薪酬水平相聯系系相關人才市場的相應相關人才市場的相應崗位的供求情況與薪崗位的供求情況與薪酬水平酬水平員工的量化績效目標員工的量化績效目標應根據公司整體、部門應根據公司整體、部門和個人的關鍵績效指標來和個人的關鍵績效指標來制定，而員工實現績效制定，而員工實現績效目標的程度應在個人薪酬目標的程度應在個人薪酬中直接體現出來中直接體現出來能力素質是描述員工怎能力素質是描述員工怎樣實現企業(yè)和崗位本身要樣實現企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，求所要

45、具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相其直接與企業(yè)競爭力相關，因而也須與薪酬掛鉤關，因而也須與薪酬掛鉤薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略基于績效的薪酬體系基于績效的薪酬體系優(yōu)勢優(yōu)勢/ /劣勢劣勢示例示例薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系總體能力級別一總體能力級別一 總體能力級別二總體能力級別二 總體能力級別三總體能力級別三 總體能力級別四總體能力級別四不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構成等構成強調整體性薪酬包的設計概念，讓員工更能準確地理解企業(yè)薪酬政策、結構與側重強調

46、整體性薪酬包的設計概念，讓員工更能準確地理解企業(yè)薪酬政策、結構與側重企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結合企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結合年終薪金調整不同地區(qū)薪金級別行政專業(yè)薪金級別設制固定固定落實到部門落實到個人浮動浮動長期長期薪酬薪酬短期短期長期長期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬薪酬升降職升降職獎勵獎勵薪酬、獎勵薪酬、獎勵表彰表彰企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場高位市場中位市場低位崗位等級每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬每個管理等級擁有不同的薪酬

47、帶寬最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級別寬幅級別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%在各管理等級之內還可以根據服務年限、學歷等加在各管理等級之內還可以根據服務年限、學歷等加以區(qū)分以區(qū)分每個崗位由于能力素質要求不同，具有不同的打分每個崗位由于能力素質要求不同，具有不同的打分權重權重人員發(fā)展人員發(fā)展人力資源管理系統功能模塊人員發(fā)展的多種方式人員發(fā)展的多種方式衡量技衡量技能能/

48、/能力能力個人發(fā)個人發(fā)展計劃展計劃指導指導/ /輔輔導導職業(yè)生職業(yè)生涯設計涯設計工作輪工作輪換換培訓培訓重點培重點培養(yǎng)人才養(yǎng)人才第三梯第三梯隊隊根據崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道根據崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級結構建議崗位等級結構設計培訓系統設計培訓系統企業(yè)需求分析企業(yè)需求分析培訓需求分析培訓需求分析培訓計劃的培訓計劃的設計與開發(fā)設計與開發(fā)培訓實施培訓實施培訓效果培訓效果的加強與轉移的加強與轉移培訓的培訓的評估與反饋評估與反饋培訓可以是多種方式的結合培訓可以是多種方式的結合職業(yè)生涯職業(yè)生涯崗位能力需求崗位能力需求分行行長分行行長信貸部經理信貸部經理信貸主管信貸主管信貸員信貸員非常需要

49、需要專業(yè)能力培訓管理能力培訓業(yè)務輔導崗位輪換重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成部分重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成部分培養(yǎng)機會培養(yǎng)機會培訓培訓指導指導/ /輔導輔導薪金薪金/ /獎金獎金勝任素質模型勝任素質模型人力資源管理系統功能模塊能力素質模型的定義能力素質模型的定義能力素質模型的定義：知識、技能和能力素質的合成體，可以通過行為表現去體現、觀察和衡量。知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術或商業(yè)知識。知識也包括一些專業(yè)、技術或商業(yè)知識。知識也包括了那些通過學習和經驗積累所得的實施、了那些通過學習和經驗積累所得的實施、信息和了解信息和了

50、解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關的經驗積累來獲得的相關的經驗積累來獲得的品質指個人的特質指個人的特質，如天分、才智或理念。品如天分、才智或理念。品質可以通過教授或學習來獲取的，同時也質可以通過教授或學習來獲取的，同時也可以改善的可以改善的以能力素質模型為核心的人力資源管理體系以能力素質模型為核心的人力資源管理體系以能力素質模型為核心的人力資本管理體系以能力素質模型為核心的人力資本管理體系培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展考核與評估考核與評估報酬與晉升報酬與晉升招聘與任用招聘與任用變革管理

51、變革管理人力資源管理系統功能模塊變革管理框架變革管理框架了解人們對于變革的反映了解人們對于變革的反映變革管理目標的實施完成變革管理目標的實施完成 變革管理方法論總體架構變革管理方法論總體架構了解變革準了解變革準備度現狀備度現狀分析變革準分析變革準備度現狀備度現狀歸納分析歸納分析變革要素變革要素擬定變擬定變革計劃革計劃推進變推進變革計劃革計劃檢驗變檢驗變革效果革效果 了解現狀有三了解現狀有三種方式：變革種方式：變革管理調查問卷管理調查問卷（CM Survey），），焦焦點小組點小組（Focus Group），），訪訪談談（Interview）；）； 每種方式各有每種方式各有其優(yōu)缺點，最其優(yōu)缺點，

52、最終采用何種方終采用何種方式要根據公司式要根據公司的具體情況來的具體情況來決定。決定。 三種方式對現三種方式對現狀的分析結果狀的分析結果有所區(qū)別，調有所區(qū)別，調查問卷得出的查問卷得出的是定量分析結是定量分析結果，焦點小組果，焦點小組和訪談得出的和訪談得出的都是定性分析都是定性分析結果；結果； 焦點小組得出焦點小組得出的是對特定群的是對特定群體的定性分析，體的定性分析，而訪談是匯總而訪談是匯總個人意見的定個人意見的定性分析。性分析。 編制變革計劃，編制變革計劃，包括變革管理包括變革管理促成計劃，溝促成計劃，溝通計劃，和培通計劃，和培訓計劃；訓計劃； 采用調查問卷采用調查問卷的方式需要根的方式需要

53、根據最終定量分據最終定量分析的分值高低析的分值高低來擬定變革計來擬定變革計劃；劃； 焦點小組和訪焦點小組和訪談要根據訪談談要根據訪談的進行是否順的進行是否順利及被訪者的利及被訪者的態(tài)度來擬定變態(tài)度來擬定變革計劃。革計劃。 將擬定好將擬定好的變革計的變革計劃推進到劃推進到項目的實項目的實施中去，施中去，組織相關組織相關的系列活的系列活動；動； 利用多種利用多種方式包括方式包括研討會、研討會、座談會、座談會、培訓等等，培訓等等，以促成變以促成變革計劃在革計劃在項目中的項目中的貫徹推進。貫徹推進。 在項目結束在項目結束后或是項目后或是項目進行的各主進行的各主要階段，再要階段，再次通過三種次通過三種方

54、式對變革方式對變革效果進行檢效果進行檢驗，查看計驗，查看計劃擬定是否劃擬定是否準確，計劃準確，計劃的推進是否的推進是否順利；順利； 將檢驗結果將檢驗結果反饋到擬定反饋到擬定變革計劃的變革計劃的階段，對變階段，對變革計劃作出革計劃作出適當調整。適當調整。 促成變革有六促成變革有六大要素：管理大要素：管理層的認同和承層的認同和承擔，交流與溝擔，交流與溝通，個人及團通，個人及團隊能力，績效隊能力，績效管理，架構和管理，架構和流程變革，文流程變革，文化協調；化協調； 這一階段的任這一階段的任務是將階段二務是將階段二中得出的分析中得出的分析結果歸納到這結果歸納到這六大變革要素六大變革要素中去并進行分中去

55、并進行分析。析。階段一：了解變革準備度現狀階段一：了解變革準備度現狀三種主要方法了解公司變革準備度現狀，分別是變革管理調查問卷（CM Survey）、焦點小組（Focus Group）、訪談（Interview）。變革管理調查問卷（CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）概念調查問卷的目的是為了收集有關整個公司變革準備度的一些定量數據，一般由以下幾個方面構成：公司管理層的領導能力及對變革的支持度、內部溝通的有效性、個人能力與發(fā)展、實現變革的架構、組織變革準備度、企業(yè)文化、組織設計和員工績效、變革愿景，以及關于對此次項目的看法。 焦點小組一般由8-12人組

56、成，在一名主持人的引導下對某一主題或觀念進行深入討論。焦點小組調研的目的：在于了解和理解某個特定群體的想法及其原因。調研的關鍵是，使參與者對主題進行充分和詳盡的討論。參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。 對個人的一對一的訪談，了解個人對變革的想法心態(tài)及其原因。特點 人數覆蓋面較為全面 得到的結論客觀性最高 總參與時間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋 技術要求中等（需要抽樣技巧，問題設計技巧，但可以依賴標準方法論） 組織難度較高 結論比較客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果） 總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 技術要求高（需要抽樣技巧，設計問題技巧，

57、主持焦點小組的技巧，平衡各參與者的參與，控制內容、氣氛和時間，倚重個人技巧） 組織難度高 結論比較主觀（續(xù)後工作安排的理據支持相對薄弱） 總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 技術要求中等（需要訪談技巧，控制訪談的內容和時間，較多地倚重個人技巧） 組織難度中等了解現狀到分析現狀了解現狀到分析現狀變革管理調查變革管理調查問卷（問卷（CM Survey）焦點小組焦點小組（Focus Group）訪談訪談（Interview）階段一：階段一：了解變革準備度現狀了解變革準備度現狀對問卷的分值結果進行對問卷的分值結果進行分析比較，最終得出定分析比較，最終得出定量的分析結

58、果，是對公量的分析結果，是對公司情況的總體把握司情況的總體把握定性分析，總結調研發(fā)定性分析，總結調研發(fā)現，提出建議，掌握特現，提出建議，掌握特定群體的心態(tài)想法定群體的心態(tài)想法對訪談結果進行整理和對訪談結果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結變革要求的差距分析結果果焦點小組訪談報告訪談記錄階段一的成果階段一的成果主持人編寫焦點小組訪談報告，主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調研目的，描述小組參與者解釋調研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結歸類小組成員的交的過程，總結歸類小組成員的交談內容和觀點，最后使用小組成談

59、內容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進一步闡明主要觀點。進一步闡明主要觀點。發(fā)放調查問卷給公司相關人發(fā)放調查問卷給公司相關人員，完整正確填寫后回收有員，完整正確填寫后回收有效問卷。效問卷。階段二：階段二：分析變革準備度現狀分析變革準備度現狀預先設定訪談內容框架，在預先設定訪談內容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者訪談的過程中記錄下被訪者的想法。的想法。階段二：分析變革準備度現狀階段二：分析變革準備度現狀調查問卷調查問卷（CM Survey）焦點小組焦點小組（Focus Group）訪談訪談（Interview）統計調查問卷的回收情況；說明參與調查

60、者的具體統計調查問卷的回收情況；說明參與調查者的具體情況如員工類型和部門性質；對每個問題的平均分情況如員工類型和部門性質；對每個問題的平均分和方差進行統計，調查發(fā)現以數字圖表的形式示意，和方差進行統計，調查發(fā)現以數字圖表的形式示意，并提出由調查結果所得的啟示。采用調查問卷的形并提出由調查結果所得的啟示。采用調查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據一些式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據一些定量的數字得出的分析結果，客觀性較強。定量的數字得出的分析結果，客觀性較強。根據焦點小組訪談報告，總結調研發(fā)現，即收集定根據焦點小組訪談報告，總結調研發(fā)現，即收集定性的信息，對參與者的觀點和看法作出定性分析，性的信息，對參與者的觀點和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點小組的方式可以掌握特定群并提出建議，