醫(yī)院執(zhí)行力低下,誰之過

1、醫(yī)院執(zhí)行力低下,誰之過 天天講安全醫(yī)療，為什么低級錯誤發(fā)生不斷？天天講安全醫(yī)療，為什么低級錯誤發(fā)生不斷？ 你與科主任談話，要求改進某項工作時，你聽到你與科主任談話，要求改進某項工作時，你聽到的都是理由，就聽不到方法的都是理由，就聽不到方法 你要推行某項變革時，為什么有那么多阻力？你要推行某項變革時，為什么有那么多阻力？.唉！為什么執(zhí)唉！為什么執(zhí)行力這么差？行力這么差？院長常常有這樣的抱怨：院長常常有這樣的抱怨： “我已經說的很清楚了，還要我親自去做嗎？我已經說的很清楚了，還要我親自去做嗎？” “她當醫(yī)生還行，做主任實在替她費勁兒？她當醫(yī)生還行，做主任實在替她費勁兒？” “是個書呆子，管理能力太

2、差了是個書呆子，管理能力太差了”! ! 各級領導都不認為是自己的問題各級領導都不認為是自己的問題屬下也不認為問題在自己屬下也不認為問題在自己員工常常有這樣的抱怨：員工常常有這樣的抱怨： “我們的領導只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？我們的領導只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？” “領導不知每天想什么呢？一會兒一個主意，煩透了。領導不知每天想什么呢？一會兒一個主意，煩透了。” “遇到這么個領導，真讓你沒脾氣！遇到這么個領導，真讓你沒脾氣！” “怎么干，我也有想法，但領導怎么可能聽咱老百姓的呢？。怎么干，我也有想法，但領導怎么可能聽咱老百姓的呢？?！痹洪L埋怨中層院長埋怨中層

3、中層埋怨員工中層埋怨員工員工埋怨中層、院長員工埋怨中層、院長怪圈怪圈思思 考考 當業(yè)績不理想、或醫(yī)院出差錯時，人們通常會把責任歸昝當業(yè)績不理想、或醫(yī)院出差錯時，人們通常會把責任歸昝于局領導、院領導的戰(zhàn)略錯誤、或懷疑他們是否有領導能力？于局領導、院領導的戰(zhàn)略錯誤、或懷疑他們是否有領導能力？是醫(yī)院的領導力不夠？還是各級管理能力、執(zhí)行力跟不上呢？是醫(yī)院的領導力不夠？還是各級管理能力、執(zhí)行力跟不上呢？ 多數情況下，戰(zhàn)略和決策本身并沒有錯。戰(zhàn)略之所以失敗，多數情況下，戰(zhàn)略和決策本身并沒有錯。戰(zhàn)略之所以失敗，其主要原因在于決策沒有得到很好的執(zhí)行。其主要原因在于決策沒有得到很好的執(zhí)行。醫(yī)院執(zhí)行力低下，誰之過

4、醫(yī)院執(zhí)行力低下，誰之過醫(yī)院的管理層次醫(yī)院的管理層次決策層決策層( (院領導院領導) )管理層管理層( (科主任和護士長科主任和護士長) )執(zhí)行層執(zhí)行層( (基層員工基層員工) )執(zhí)行是員工的執(zhí)行是員工的本職工作本職工作高層中層基層理 念機 制制 度方 法流 程強調戰(zhàn)略性強調戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性體現(xiàn)方向性強調有效性強調有效性體現(xiàn)策略性體現(xiàn)策略性強調技術性強調技術性體現(xiàn)執(zhí)行力體現(xiàn)執(zhí)行力不同層次領導的行為特征不同層次領導的行為特征-三層次示意圖三層次示意圖所有的領導都把這兩本書作為選人的標準所有的領導都把這兩本書作為選人的標準平安保險馬明哲：平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。核心競爭力就是所謂

5、的執(zhí)行力。聯(lián)想的柳傳志：聯(lián)想的柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行力的人。執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行力的人。 杰克韋爾奇：杰克韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文件。執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文件。邁克邁克. .戴爾：戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)度力求完美，執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)度力求完美， 切實執(zhí)行。切實執(zhí)行。什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是執(zhí)行就是“貫徹貫徹”醫(yī)院成功的關鍵因素醫(yī)院成功的關鍵因素30%30%靠靠機遇機遇 30%30%靠策略靠策略40%40%靠靠執(zhí)執(zhí)行力行力醫(yī)院執(zhí)行力低下的分類醫(yī)院執(zhí)行力低下的分類無事生非無事生非5%5%不想做不想做10%10%想做而不會想做而不會正確有效方正確有效方法法4

6、0%40%想做但做不想做但做不好好15%15%無效勞動無效勞動30%30%醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（一）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（一）管理者沒有常抓不懈管理者沒有常抓不懈 對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。 有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松， 工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（二）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（二）管理者出臺管理制度時不嚴謹管理者出臺管理制度時不嚴謹 沒瞄準就開槍沒瞄準就開槍 朝令夕改朝令夕改問題現(xiàn)象問題現(xiàn)象排列順序排列順序問題分類問題分類

7、找出原因找出原因行動方案行動方案假設方案假設方案修正修正評估測試評估測試醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（三）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（三）制度本身不合理 缺少針對性和可行性； 過于繁瑣不利于執(zhí)行 生搬硬套管理哲理故事：分粥 有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。是不夠的。 一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天一個人是飽的乎每周下來，他們只有一天一個人是飽的就是自己分粥的那就是自己分粥的那一天。一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權

8、就會產生腐后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會。但他然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會。但他們常?；ハ喙?，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，最后想出來一個方法：輪流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不

9、平，也為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。你想到了什么？你想到了什么？ 同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。同的風氣。 所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的沒有嚴格的 獎勤罰懶。獎勤罰懶。 如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。慮的問題。 管理哲理故事：分

10、粥管理哲理故事：分粥 醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（四）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（四）執(zhí)行過程不關注偏差執(zhí)行過程不關注偏差 偏差越早下面偏差越早下面的差距越早，的差距越早，跟中心目標差跟中心目標差這么遠這么遠 院長院長副院長副院長職能領導職能領導科主任科主任員工員工醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（五）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（五）執(zhí)行過程未嚴格按標準執(zhí)行過程未嚴格按標準 差不多現(xiàn)象差不多現(xiàn)象醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（六）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（六）部門壁壘多部門壁壘多, ,職責范圍不盡職職責范圍不盡職 部門職責不清部門職責不清,勤勞者多勞勤勞者多勞 職責過清職責過清,接口處無人問津接口處無人問津提倡無邊界工作提倡無邊界工作醫(yī)

11、院執(zhí)行力低下的原因（七）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（七）缺少科學的監(jiān)督考核激勵機制缺少科學的監(jiān)督考核激勵機制 一是沒人監(jiān)督，一是沒人監(jiān)督， 二是監(jiān)督的方法不對二是監(jiān)督的方法不對 三沒有考核后的激勵三沒有考核后的激勵三個研究生的故事用三種不同的績效管理模式去要求他們，用三種不同的績效管理模式去要求他們，得到的結果完全不一樣得到的結果完全不一樣 從這三個研究生身上得出的體會是:1、人們不會去做你希望做的事情，人們只會去做你要考核和獎懲的事情。2、學習必須有目標、有計劃，更得有考核與獎懲。3、不是把職工培養(yǎng)成什么樣， 而是把職工考核與獎勵（激勵）成什么樣。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（八）醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（八

12、）醫(yī)院文化沒有形成凝聚力醫(yī)院文化沒有形成凝聚力 醫(yī)院文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改醫(yī)院文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法做法 醫(yī)院文化是制度縫隙的填補劑醫(yī)院文化是制度縫隙的填補劑醫(yī)院執(zhí)行力低下，誰之過？醫(yī)院執(zhí)行力低下，誰之過？醫(yī)院執(zhí)行力低下原因醫(yī)院執(zhí)行力低下原因責任方責任方一、管理者沒有常抓不懈一、管理者沒有常抓不懈高層、中層高層、中層二、出臺管理制度時不嚴謹二、出臺管理制度時不嚴謹高層、中層高層、中層三、三、制度本身不合理制度本身不合理高層、中層高層、中層四、四、執(zhí)行過程不關注偏差執(zhí)行過程不關

13、注偏差高層、中層、員工高層、中層、員工五、五、執(zhí)行過程未嚴格按標準執(zhí)行過程未嚴格按標準員工員工六、六、部門壁壘多部門壁壘多, ,職責范圍不盡職職責范圍不盡職高層、中層高層、中層七、缺少科學的監(jiān)督考核激勵機制七、缺少科學的監(jiān)督考核激勵機制高層高層八、醫(yī)院文化沒有形成凝聚力八、醫(yī)院文化沒有形成凝聚力高層高層結論結論戰(zhàn)略沒有錯時，但員工的執(zhí)行力跟不上，戰(zhàn)略沒有錯時，但員工的執(zhí)行力跟不上，盡管院領導不是全部責任，盡管院領導不是全部責任，但仍應負重要責任但仍應負重要責任要改變這種現(xiàn)狀，我們要要改變這種現(xiàn)狀，我們要做些什么？做些什么？方法有三方法有三 選好你的中層，找到或培養(yǎng)出能選好你的中層，找到或培養(yǎng)出

14、能100%成成功執(zhí)行任務的人。功執(zhí)行任務的人。 營造出重視執(zhí)行的文化營造出重視執(zhí)行的文化 推行推行“六化六化”，實現(xiàn)高效執(zhí)行力，實現(xiàn)高效執(zhí)行力方法一、選好你的中層方法一、選好你的中層“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上的崗位上”。 中國聯(lián)想總裁柳傳志中國聯(lián)想總裁柳傳志惟命是從型惟命是從型忙無頭緒型忙無頭緒型 虎頭蛇尾型虎頭蛇尾型推諉拖拉型推諉拖拉型事無巨細型事無巨細型 事不關已型事不關已型缺乏意志型缺乏意志型專心致志型專心致志型任務導向型任務導向型開拓創(chuàng)新型開拓創(chuàng)新型 醫(yī)院科主任和護士長的醫(yī)院科主任和護士長的1010種類型種類型 這種類型的管理干部其實

15、也并不是缺乏最基本的醫(yī)這種類型的管理干部其實也并不是缺乏最基本的醫(yī)院管理知識，主要是個人性格和能力造成的。在日常工院管理知識，主要是個人性格和能力造成的。在日常工作中很難看到他們能夠有雷厲風行的表現(xiàn)，也不要指望作中很難看到他們能夠有雷厲風行的表現(xiàn)，也不要指望他們會有什么新鮮的創(chuàng)意出來，他們是完完全全的他們會有什么新鮮的創(chuàng)意出來，他們是完完全全的“跟跟屁蟲屁蟲”。領導指東他們就往東，領導指西他們就往西，。領導指東他們就往東，領導指西他們就往西，即使周圍環(huán)境和資源條件發(fā)生了很大的變化，他們也很即使周圍環(huán)境和資源條件發(fā)生了很大的變化，他們也很少能夠考慮到如何來因應這種變化。因此，這種類型的少能夠考慮

16、到如何來因應這種變化。因此，這種類型的干部還是少用為好，因為讓他們去負責一個部門的工作干部還是少用為好，因為讓他們去負責一個部門的工作是不稱職的，而且在現(xiàn)今的時代，作一名普通的員工也是不稱職的，而且在現(xiàn)今的時代，作一名普通的員工也同樣是難以稱職的。同樣是難以稱職的。惟命是從型惟命是從型醫(yī)院科主任和護士長的醫(yī)院科主任和護士長的1010種類型種類型忙無頭緒型忙無頭緒型 這種類型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣這種類型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣事，給領導的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常事，給領導的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常常會受到表揚，他們的操行

17、評語往往是無私奉獻，加班加點不常會受到表揚，他們的操行評語往往是無私奉獻，加班加點不計報酬，但他們真正的工作業(yè)績不大。計報酬，但他們真正的工作業(yè)績不大。推諉拖拉型推諉拖拉型 這種類型的管理干部做事缺乏主動性，很少主動和其他部門這種類型的管理干部做事缺乏主動性，很少主動和其他部門溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應付，看起溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應付，看起來忙的不可開交，其實許多時候是無所事事。來忙的不可開交，其實許多時候是無所事事。 這種類型的管理干部不論什么事情都喜歡親歷親為，對每一個這種類型的管理干部不論什么事情都喜歡親歷親為，對每一個管理細節(jié)都總是盡力插

18、手，因此，他們總是顯得十分的緊張和繁忙。管理細節(jié)都總是盡力插手，因此，他們總是顯得十分的緊張和繁忙。其實造成這種局面的原因主要有兩個：一是不相信別人，二是不會其實造成這種局面的原因主要有兩個：一是不相信別人，二是不會授權。授權。醫(yī)院科主任和護士長的醫(yī)院科主任和護士長的1010種類型種類型 虎頭蛇尾型虎頭蛇尾型 這種類型的管理干部在管理工作中經常會有比較好的這種類型的管理干部在管理工作中經常會有比較好的創(chuàng)意，也善于計劃，但不精于細節(jié)，常常給人雷聲大雨點創(chuàng)意，也善于計劃，但不精于細節(jié)，常常給人雷聲大雨點小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會給員工留下搞形式，走過小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會給員工留下搞形式，

19、走過場的印象，長期下去會影響整個醫(yī)院的執(zhí)行力，這樣的干場的印象，長期下去會影響整個醫(yī)院的執(zhí)行力，這樣的干部顯然是難以完成管理工作任務的。部顯然是難以完成管理工作任務的。事無巨細型事無巨細型 這種類型的管理干部在工作中常常情緒急躁，做事情這種類型的管理干部在工作中常常情緒急躁，做事情喜歡一蹴而就，稍微遇到一點困難就一厥不振，做事情不喜歡一蹴而就，稍微遇到一點困難就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表現(xiàn)。追求完善，是典型的逆商不高的表現(xiàn)。醫(yī)院科主任和護士長的醫(yī)院科主任和護士長的1010種類型種類型 事不關已型事不關已型 這種類型的管理干部既缺乏事業(yè)心，又缺乏責任心，也這種類型的管理干部

20、既缺乏事業(yè)心，又缺乏責任心，也不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當一天和尚撞一不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當一天和尚撞一天鐘，自己職責范圍內的事能拖就拖，部門的事或同事的事天鐘，自己職責范圍內的事能拖就拖，部門的事或同事的事更是更是“各人自掃門前雪各人自掃門前雪”。很顯然，這種干部缺乏集體和團。很顯然，這種干部缺乏集體和團隊精神，如果將一個部門或科室交給他，肯定是越搞越差。隊精神，如果將一個部門或科室交給他，肯定是越搞越差。 缺乏意志型缺乏意志型 專心致志型專心致志型 這種類型的管理干部熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序這種類型的管理干部熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序

21、做事。他們不僅關注結果，而且還能夠時刻執(zhí)行標準，但在一定程度做事。他們不僅關注結果，而且還能夠時刻執(zhí)行標準，但在一定程度上又顯得創(chuàng)新精神不足。上又顯得創(chuàng)新精神不足。 任務導向型任務導向型 這種類型的管理干部在工作中能夠時刻提醒自己關注目這種類型的管理干部在工作中能夠時刻提醒自己關注目標，具有良好的精神狀態(tài)和專業(yè)的做事能力，尤其是能夠按標，具有良好的精神狀態(tài)和專業(yè)的做事能力，尤其是能夠按照院長的期望去做事。在實際工作中，我的體會是能夠堅定照院長的期望去做事。在實際工作中，我的體會是能夠堅定地盯著目標做事的科主任和護士長可能最多只有地盯著目標做事的科主任和護士長可能最多只有20%20%，而其余，而

22、其余的的80%80%常常會忘記自己的工作目標，因此在工作中就容易忽略達常常會忘記自己的工作目標，因此在工作中就容易忽略達成目標所必不可少的細節(jié)。成目標所必不可少的細節(jié)。醫(yī)院科主任和護士長的醫(yī)院科主任和護士長的1010種類型種類型 開拓創(chuàng)新型開拓創(chuàng)新型 這種類型的管理干部是醫(yī)院最需要的，也是最難得的，這種類型的管理干部是醫(yī)院最需要的，也是最難得的，在外部環(huán)境不斷變化和內部資源相對短缺的經營管理條件在外部環(huán)境不斷變化和內部資源相對短缺的經營管理條件下，尤其需要這種創(chuàng)新型的管理干部。美國經濟學家、諾下，尤其需要這種創(chuàng)新型的管理干部。美國經濟學家、諾貝爾經濟學家獲得者西蒙教授指出：貝爾經濟學家獲得者西

23、蒙教授指出：“經營管理的核心問經營管理的核心問題是經營；經營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)題是經營；經營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新新”?？梢?，創(chuàng)新已經成為管理干部的重要職責?？梢姡瑒?chuàng)新已經成為管理干部的重要職責。醫(yī)院科主任和護士長的醫(yī)院科主任和護士長的1010種類型種類型方法二、營造出重視執(zhí)行的文化方法二、營造出重視執(zhí)行的文化 院長首先要重視執(zhí)行院長首先要重視執(zhí)行 構建醫(yī)院執(zhí)行里體系建設構建醫(yī)院執(zhí)行里體系建設 執(zhí)行的習慣從一個組織的上層開始，執(zhí)行的習慣從一個組織的上層開始， 然后是公司的中間層，最后是一線員工。然后是公司的中間層，最后是一線員工。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程

24、、戰(zhàn)略流程和運執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程。營流程。人員流程人員流程運營流程運營流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程核心流程核心流程 是將戰(zhàn)略與是將戰(zhàn)略與運營結合起來運營結合起來并加以實施的并加以實施的根本力量根本力量 是將人員與是將人員與運營結合起來運營結合起來的橋梁，是運的橋梁，是運營的內容營的內容 是實現(xiàn)戰(zhàn)略是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和展現(xiàn)人目標和展現(xiàn)人員執(zhí)行能力的員執(zhí)行能力的過程過程所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運營，就是把所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。事做正確。所謂人員，就是用正確的人。方法三、“六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線組織靈活化、問題

25、簡單化組織靈活化、問題簡單化工作流程化工作流程化行為制度化行為制度化配置合理化配置合理化崗位責任化崗位責任化分配公平化分配公平化獎懲公開化獎懲公開化考核績效化考核績效化改進循環(huán)化改進循環(huán)化培訓持續(xù)化、能力模式化培訓持續(xù)化、能力模式化第一步：組織靈活化，問題簡單化第一步：組織靈活化，問題簡單化 讓員工知道如何服務顧客讓員工知道如何服務顧客第二步：配置合理化，崗位責任化第二步：配置合理化，崗位責任化 讓員工明確自己的任務與職責讓員工明確自己的任務與職責第三步：工作流程化，行為制度化第三步：工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡單重復產生高效讓員工知道如何做事，簡單重復產生高效第四步：考核績

26、效化，改進循環(huán)化第四步：考核績效化，改進循環(huán)化 檢查員工的執(zhí)行情況檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化第五步：分配公平化，獎懲公開化 對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓持續(xù)化，能力模型化第六步：培訓持續(xù)化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構建醫(yī)院核心能力模型讓提高員工核心能力，構建醫(yī)院核心能力模型第一化：組織靈活化、問題簡單化第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定醫(yī)院各部門職責、權限；責權利就是明確界定醫(yī)院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效授權，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想

27、處理日常事物，授權，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。將復雜的事情簡單化處理。 第二化：崗位責任化、配置合理化第二化：崗位責任化、配置合理化 醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承當哪些責任成哪些任務、履行哪些職責與承當哪些責任 。開展。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推責任到此，不可推卸卸”。明確任職資格，做到知人善任。明確任職資格，做到知人善任。 就是讓

28、員工學會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門就是讓員工學會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。流程化、制度化、表單化。 醫(yī)院醫(yī)院70708080的工作都可以通過流程、制度來規(guī)的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第三化：工作流程化、行為制度化第四化：考核績效化、改進循環(huán)化第四化：考核績效化、改進循環(huán)化 就是要