班組長(zhǎng)培訓(xùn)之員工激勵(lì)管理課件(共55頁(yè)).ppt

1、班組長(zhǎng)培訓(xùn)班班組長(zhǎng)培訓(xùn)班 為什么士氣低落？為什么士氣低落？ ?工作無(wú)精打采?經(jīng)常遲到或早退?有時(shí)大發(fā)牢騷和抱怨?不主動(dòng)更快更好地完成任務(wù)?經(jīng)常拖延、推遲工作士氣低落的原因士氣低落的原因 v需求長(zhǎng)期得不到滿足v控制過(guò)嚴(yán)v管理松懈v老挨批v不公平v 如果你不能通過(guò)有效的手段鼓勵(lì)或調(diào)動(dòng)別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們。如果你不能通過(guò)有效的手段鼓勵(lì)或調(diào)動(dòng)別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們。v有個(gè)年輕人，在一家公司做銷售。工作很辛苦，有個(gè)年輕人，在一家公司做銷售。工作很辛苦，但他總是覺(jué)得老板但他總是覺(jué)得老板對(duì)自己太苛刻，老是挑毛病。對(duì)自己太苛刻，老是挑毛病。他不想干下去了，把他的煩惱和辭職的打算告他不想干下去

2、了，把他的煩惱和辭職的打算告訴了一個(gè)好友。訴了一個(gè)好友。 如果你是他的朋友，你覺(jué)得該怎樣去勸說(shuō)他？如果你是他的朋友，你覺(jué)得該怎樣去勸說(shuō)他？案例案例 你會(huì)鼓勵(lì)別人嗎你會(huì)鼓勵(lì)別人嗎? 一個(gè)人的工作，只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會(huì)給你更多的時(shí)機(jī)替他創(chuàng)造更多利潤(rùn)。朋友建議朋友建議 “我舉雙手贊成你離開(kāi)!破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過(guò)你現(xiàn)在離開(kāi)，還不是最好的時(shí)機(jī)。 年輕人問(wèn)：為什么？ “如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的時(shí)機(jī)，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開(kāi)公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)。 年輕人覺(jué)得朋友說(shuō)的非常在理

3、。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。 再見(jiàn)面時(shí)朋友問(wèn)年輕人：“現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！ 年輕人淡然笑道：“老總跟我長(zhǎng)談過(guò)，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒(méi)有離開(kāi)的打算了。1 1、如果沒(méi)有當(dāng)初朋友的鼓勵(lì)，這年輕人會(huì)有這樣的成就嗎？、如果沒(méi)有當(dāng)初朋友的鼓勵(lì)，這年輕人會(huì)有這樣的成就嗎？2 2、他的朋友為什么要用這種方式來(lái)鼓勵(lì)他？、他的朋友為什么要用這種方式來(lái)鼓勵(lì)他？一、鼓勵(lì)的概念一、鼓勵(lì)的概念 管理中的鼓勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，管理中的鼓勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其向所期望刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其向所期望

4、的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。鼓勵(lì)原理鼓勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求鼓勵(lì)鼓勵(lì)最顯著的特點(diǎn)就是它的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。鼓勵(lì)最顯著的特點(diǎn)就是它的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。手段案例：警覺(jué)性試驗(yàn)給我們的啟示案例：警覺(jué)性試驗(yàn)給我們的啟示 科學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)警覺(jué)性試驗(yàn)：用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄被科學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)警覺(jué)性試驗(yàn)：用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄被試驗(yàn)者區(qū)分光強(qiáng)度變化的靈敏性來(lái)測(cè)定其警覺(jué)性。試驗(yàn)分為四個(gè)組，試驗(yàn)者區(qū)分光強(qiáng)度變化的靈敏性來(lái)測(cè)定其警覺(jué)性。試驗(yàn)分為四個(gè)組，A組組不施加任何鼓勵(lì)，只是告知試驗(yàn)的方法和要求；不施加任何鼓勵(lì)，只是告知試驗(yàn)的方法和要求；B組的試驗(yàn)者被告知，

5、他組的試驗(yàn)者被告知，他們是由經(jīng)過(guò)挑選的、覺(jué)察能力最強(qiáng)的人組成的。們是由經(jīng)過(guò)挑選的、覺(jué)察能力最強(qiáng)的人組成的。C組是競(jìng)賽組，試驗(yàn)者被組是競(jìng)賽組，試驗(yàn)者被告知，他們的成績(jī)決定小組的名次。告知，他們的成績(jī)決定小組的名次。D組為獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次失誤罰一組為獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次失誤罰一元錢，無(wú)失誤獎(jiǎng)勵(lì)元錢，無(wú)失誤獎(jiǎng)勵(lì)5毛錢。試驗(yàn)結(jié)果如下：毛錢。試驗(yàn)結(jié)果如下：思考：這個(gè)結(jié)果說(shuō)明了什么？1 1、經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)的行為和未經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)的行為存在明顯的差異、經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)的行為和未經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)的行為存在明顯的差異2 2、不同鼓勵(lì)方式對(duì)行為也有的影響有區(qū)別、不同鼓勵(lì)方式對(duì)行為也有的影響有區(qū)別. .個(gè)人能力再高，如果鼓勵(lì)水平很低，缺乏足夠

6、的自動(dòng)力，也個(gè)人能力再高，如果鼓勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的鼓勵(lì)，發(fā)揮出巨大反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的鼓勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。二、鼓勵(lì)原那么二、鼓勵(lì)原那么v按需鼓勵(lì)v因人而異 v公平性其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性v需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為v如果一個(gè)管理者無(wú)法在動(dòng)機(jī)和行為之間找到一個(gè)科學(xué)、合理的“需要點(diǎn)，并將其作為引發(fā)行為的動(dòng)力根底，那么我們的任何管理措施都不可能讓員工產(chǎn)生積極的行為。v有效鼓勵(lì)的前提條件是管理都真正懂得員工內(nèi)心的需要。所有鼓勵(lì)理所

7、有鼓勵(lì)理論的根底論的根底生 理安 全社 交尊 重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)員工到底要什么員工到底要什么需求層次理論需求層次理論低級(jí)低級(jí)高級(jí)高級(jí)趨利避害趨利避害 馬斯洛需求理論在員工身上的具體表現(xiàn)馬斯洛需求理論在員工身上的具體表現(xiàn)保健因素保健因素鼓勵(lì)因素鼓勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n鼓勵(lì)職工的工作熱情鼓勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就雙因素理論雙因素理論員工到底要什么員工到底要什么 因人而異因人而異有效鼓勵(lì)二個(gè)根本要求有效鼓勵(lì)二個(gè)根本要求F己所欲，施于人孔子說(shuō):己所不欲，勿施于人當(dāng)我處于他這個(gè)地位和狀態(tài)時(shí),我

8、希望得到什么害怕失去什么給兔子喂白菜給小雞喂蟲(chóng)子給老虎喂肉F人所欲，施于人案例案例小猴想進(jìn)城，可沒(méi)人拉車。他想啊想，終于想出了一個(gè)好主意。他在車上系了三個(gè)套繩：一個(gè)長(zhǎng)，一個(gè)短，一個(gè)不長(zhǎng)也不短。他叫來(lái)了小老鼠、小貓和小狗，分別把這三個(gè)套繩套在他們身上，于是小貓、小老鼠和小狗爭(zhēng)先恐后往前跑，小猴快快樂(lè)樂(lè)地坐在車?yán)?，不一?huì)兒就進(jìn)了城。：如果你是小猴，你會(huì)怎樣安排繩套呢？小猴小老鼠小老鼠 小貓小貓 小狗小狗曾國(guó)藩的曾國(guó)藩的“胡蘿卜胡蘿卜+大棒大棒白蘿卜+大棒(面子型)胡蘿卜+大棒(逐利型)白蘿卜+小棒(庸碌型)胡蘿卜+小棒(死豬型)大棒胡蘿卜胡蘿卜：大獎(jiǎng) 白蘿卜：小獎(jiǎng) v 公正本身就是員工的心理需求之

9、一，鼓勵(lì)的有效性必須滿足員工對(duì)公正的需v 不公平、不合理會(huì)帶來(lái)心理挫傷v 中國(guó)古代就有“不患貧，患不均的說(shuō)法。三、鼓勵(lì)方法三、鼓勵(lì)方法 物質(zhì)鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì) ?非物質(zhì)鼓勵(lì)非物質(zhì)鼓勵(lì)J 工資工資J 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金J 福利福利J 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)J目標(biāo)鼓勵(lì)目標(biāo)鼓勵(lì)J榮譽(yù)鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)J興趣鼓勵(lì)興趣鼓勵(lì)J參與鼓勵(lì)參與鼓勵(lì)J晉升鼓勵(lì)晉升鼓勵(lì)J典范鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)J感情鼓勵(lì)感情鼓勵(lì)J表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)J文化鼓勵(lì)文化鼓勵(lì)J形象鼓勵(lì)形象鼓勵(lì)鼓勵(lì)方法鼓勵(lì)方法 競(jìng)賽競(jìng)賽旅游 培訓(xùn) 授權(quán) 晉升股權(quán) 加薪獎(jiǎng)勵(lì)福利 問(wèn)題：請(qǐng)你說(shuō)出常用的幾種鼓勵(lì)方法？問(wèn)題：請(qǐng)你說(shuō)出常用的幾種鼓勵(lì)方法？股權(quán)股權(quán) 戴爾公司通過(guò)向員工送股票，來(lái)鼓勵(lì)員工的工作熱情。比

10、方說(shuō)戴爾公司某員工剛加盟戴爾，一進(jìn)來(lái)，公司就送給他100股DELL股票。戴爾公司隨后又給每個(gè)員工增發(fā)了200股股票。雖然錢不是很多，但戴爾公司這樣做，對(duì)員工是一種鼓勵(lì)，讓員工越感覺(jué)到個(gè)人利益與公司利益確實(shí)是緊密相連的。這一招可謂是高！既給與了員工物質(zhì)上的金錢，更是凝聚了員工的人心。培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、晉升 美國(guó)沃爾瑪公司的老板沃爾瑪用人原那么為“留住、成長(zhǎng)、獲得。公司十分重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是一味地從外部招聘。沃爾瑪還非常關(guān)心新員工的成長(zhǎng)，在新員工進(jìn)來(lái)的90天里，專門指派老員工做他們的指導(dǎo)，并以30、60、90天為三個(gè)階段，給他們的進(jìn)步打分。如果新員工表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛能，就會(huì)被送到

11、總公司培訓(xùn)。然后，這些未來(lái)的經(jīng)理輪流到各分公司工作，以使他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，在實(shí)踐中得到鍛煉。其他鼓勵(lì)方法其他鼓勵(lì)方法v公開(kāi)表?yè)P(yáng)v加班一塊去吃飯，公司請(qǐng)客v給予他更多的輔導(dǎo)v寫(xiě)工作報(bào)告時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒(méi)員工的功績(jī)v員工工作受挫時(shí)，表示理解v 討論1、你認(rèn)為班組長(zhǎng)對(duì)下屬進(jìn)行鼓勵(lì)與溝通的方式有哪些？請(qǐng)舉例說(shuō)明2、你覺(jué)得以物質(zhì)利益鼓勵(lì)為主的鼓勵(lì)方式，符合我們班組實(shí)際情況嗎，為什么？四、班組鼓勵(lì)方式四、班組鼓勵(lì)方式v期望鼓勵(lì)v賞識(shí)鼓勵(lì)v授權(quán)鼓勵(lì)v參與鼓勵(lì)v情感謝勵(lì)v其它鼓勵(lì)皮格馬利翁效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng) v 一個(gè)學(xué)校，從校方提供的全體學(xué)生名單中，隨意抽樣選取了一些學(xué)生并告訴校方：經(jīng)

12、測(cè)試，這些學(xué)生有很高的天賦，只不過(guò)目前還尚未表現(xiàn)出來(lái)。v 在學(xué)年末的測(cè)試中，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)竟然比其他學(xué)生高出很多。研究者認(rèn)為，這就是教師期望的影響。自從教師認(rèn)為這個(gè)學(xué)生是天才后，便寄予他更大的期望，在上課時(shí)給予他更多的關(guān)注，通過(guò)各種方式向他傳達(dá)“你很優(yōu)秀的信息。當(dāng)學(xué)生感受到這一切后，學(xué)習(xí)就會(huì)更加努力，因而取得了好成績(jī)。v 后來(lái)，羅森塔爾把這一現(xiàn)象命名為皮格馬利翁效應(yīng)，它告訴我們，對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，開(kāi)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望，此人那么會(huì)自暴自棄，放棄努力。 期望鼓勵(lì)期望鼓勵(lì) 每一個(gè)管理都對(duì)自己的下屬員工有期望值，他會(huì)有意無(wú)意地將這些期望溢于言表，員工也

13、會(huì)有意無(wú)意地讀懂管理者的意圖，并按照管理者的意圖行事，管理者對(duì)下屬員工的方式對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生微妙的影響。堅(jiān)信自己的每一位下屬員工都有能力作出積堅(jiān)信自己的每一位下屬員工都有能力作出積極的奉獻(xiàn)，并在工作中有意無(wú)意地傳達(dá)這種極的奉獻(xiàn)，并在工作中有意無(wú)意地傳達(dá)這種信息。信息。 期望鼓勵(lì)期望鼓勵(lì)v 期許目標(biāo)明確化:可以幫助定位員工角色；明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；建立活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對(duì)員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確期望值，將阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我鼓勵(lì)。v 管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)v 管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)

14、懲。v v 不要給員工制定太多太高的目標(biāo),而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。期望鼓勵(lì)誤區(qū)目標(biāo)具體、明確及時(shí)正面反響 幫助改進(jìn)v目標(biāo)做不到v不及時(shí)反響案例案例v 管理之父亨利法約爾曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他就會(huì)去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。v 對(duì)第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來(lái)，并沒(méi)有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度；而對(duì)第二組工人，法約爾不僅對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而且還明確告訴了他們各自的工作進(jìn)度。v 第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的

15、機(jī)器上各插了一面小紅旗；速度居中的四個(gè)人，每人的機(jī)器上插了一面小綠旗；而最后的那四個(gè)人，那么插了一面小黃旗。這樣一來(lái)，每個(gè)工人對(duì)自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然了。 v試驗(yàn)說(shuō)明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。可見(jiàn)，將員工的表現(xiàn)反響給員工是非常重要的，這不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能鼓勵(lì)員工的士氣，提高員工的工作效率。賞識(shí)鼓勵(lì)賞識(shí)鼓勵(lì)J人的人的3種潛在心理需要種潛在心理需要v1、被重視v2、被關(guān)心v3、被成認(rèn)人性最深刻的原那么就是希望別人對(duì)自己加以賞識(shí)賞識(shí)賞識(shí)-最好的鼓勵(lì)最好的鼓勵(lì)v認(rèn)可認(rèn)可v當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得

16、到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。的最大肯定。v認(rèn)可是最易被管理者無(wú)視的鼓勵(lì)方法認(rèn)可是最易被管理者無(wú)視的鼓勵(lì)方法v稱贊稱贊v隨時(shí)隨地隨時(shí)隨地v及時(shí)及時(shí)滿足被重視的心理策略策略v對(duì)優(yōu)秀員工：加倍肯定v對(duì)一般員工：及時(shí)表?yè)P(yáng)v對(duì)較差員工：及時(shí)發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)賞識(shí)誤區(qū)賞識(shí)誤區(qū)v某公司的小陳從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘某公司的小陳從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書(shū)，總經(jīng)理總是人前人后地夸她：書(shū)，總經(jīng)理總是人前人后地夸她：“小陳是公司小陳是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開(kāi)公司。最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開(kāi)公司。此后，公司加班的人

17、逐漸多了起來(lái)?？善渲懈苫畲撕?，公司加班的人逐漸多了起來(lái)?？善渲懈苫畹挠袔讉€(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦的有幾個(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之?？傊纠锏挠兄?。總之，公司里的“人氣倒是旺了不少。人氣倒是旺了不少。v企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)模嬲髽I(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)模嬲欣诠竞蛡€(gè)人開(kāi)展的行為，而不是這些錯(cuò)誤有利于公司和個(gè)人開(kāi)展的行為，而不是這些錯(cuò)誤的行為。的行為。一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前那么標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果

18、突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主答復(fù)：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 故事故事v真正的領(lǐng)導(dǎo)，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。v相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。 授權(quán)鼓勵(lì)授權(quán)鼓勵(lì)-真正的領(lǐng)導(dǎo)懂授權(quán)真正的領(lǐng)導(dǎo)懂授權(quán) 在無(wú)法晉升的時(shí)候，授權(quán)是一種有效的鼓勵(lì)方式策略策略v分派工作：授予他們權(quán)力v授權(quán)的范圍要

19、進(jìn)行溝通寓言故事寓言故事 大但凡去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，那么是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂(lè)佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕。 祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂(lè)佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙珠必較，那么讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。故事故事 一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)

20、聽(tīng)眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿，留下一個(gè)缺口。 他反問(wèn)道：“這是什么？ “零、“圈 、“未完成的事業(yè)、“成功，臺(tái)下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。 他對(duì)這些答復(fù)未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號(hào)。你們問(wèn)我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫(huà)個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它。參與鼓勵(lì)參與鼓勵(lì) v“傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，共同參與決策v 傾聽(tīng)和講話一樣具有說(shuō)服力。主管應(yīng)該多多傾聽(tīng)員工的想法，讓員工共同參與制定工作決策。v提高責(zé)任心v集思廣益v取得支持v防止風(fēng)涼話情感謝勵(lì)情感謝勵(lì) v 關(guān)心v對(duì)員工工作和生活的關(guān)心v 尊重v尊重小人

21、物和普通員工v 團(tuán)結(jié) v增強(qiáng)凝聚力，營(yíng)造積極向上的工作氣氛。滿足歸屬感從小事做起，從細(xì)節(jié)的地方做起加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。職工的工作熱情。案例：日立公司內(nèi)的案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所婚姻介紹所 在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個(gè)專門為員工架設(shè)“鵲橋的“婚姻介紹所。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、愛(ài)好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書(shū)，他或她便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)

22、上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說(shuō)：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找適宜的生活伴侶。我們很樂(lè)意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。情感謝勵(lì)誤區(qū)情感謝勵(lì)誤區(qū)v總是與固定少數(shù)人交流v濫好人其它鼓勵(lì)其它鼓勵(lì) v榮譽(yù)鼓勵(lì)：對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如表彰、榮耀榜、宣傳報(bào)導(dǎo)、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、標(biāo)兵等。v競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)：提倡內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)。v示范鼓勵(lì)：通過(guò)管

23、理者的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工 v物質(zhì)鼓勵(lì)：增加工資、生活福利、發(fā)放獎(jiǎng)金等。處分和批評(píng)處分和批評(píng)v批評(píng)和處分目的：v防止下屬員工犯錯(cuò)誤v從反面促進(jìn)員工的積極性v表?yè)P(yáng)：“哄著朝前走v批評(píng)：“打著朝前走v管理者的藝術(shù)就在于化一切被動(dòng)因素為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成鼓勵(lì)。 v這兩種手段都這兩種手段都是不花錢、無(wú)本是不花錢、無(wú)本錢的鼓勵(lì)。錢的鼓勵(lì)。處分和批評(píng)處分和批評(píng)v處分的藝術(shù)v當(dāng)罰那么罰v適度適量 v針對(duì)性v帶著期望v知恥而后勇 處分目的：為了改進(jìn)錯(cuò)誤，更好的鼓勵(lì)員工案例一案例一案例二案例二案例三案例三案例四案例四案例一：小罰不如不罰 一家幼兒園規(guī)定每天16點(diǎn)之前家長(zhǎng)必須來(lái)接孩子，但有局部

24、家長(zhǎng)不能做到。老師們不開(kāi)心，便向園長(zhǎng)反映，園長(zhǎng)想出的方法是給晚來(lái)的家長(zhǎng)一點(diǎn)象征性的懲罰：晚來(lái)一個(gè)小時(shí)，扣10元錢。結(jié)果晚來(lái)的家長(zhǎng)卻增加了，因?yàn)槎嗷?0元錢就能讓幼兒園幫助多照看一個(gè)小時(shí)孩子，家長(zhǎng)們覺(jué)得合算。幼兒園發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)了，連忙取消了這一懲罰，結(jié)果晚來(lái)的家長(zhǎng)就更多了，因?yàn)樗麄兿耄骸坝變簣@免費(fèi)為我照看孩子，何樂(lè)而不為呢？所以要么不罰，要罰就大罰，小罰還不如不罰。 案例二：懲罰要有針對(duì)性v 某公司為了鼓勵(lì)員工，制定一項(xiàng)鼓勵(lì)措施：某公司為了鼓勵(lì)員工，制定一項(xiàng)鼓勵(lì)措施：每個(gè)月每個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)比，落后部門的所有每個(gè)月每個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)比，落后部門的所有人員減薪人員減薪30%30%。員工聽(tīng)了很不是滋味

25、，逐漸公司上。員工聽(tīng)了很不是滋味，逐漸公司上上下下出現(xiàn)不滿的聲音，甚至對(duì)工作也失去了興上下下出現(xiàn)不滿的聲音，甚至對(duì)工作也失去了興趣。趣。案例三：變懲罰為鼓勵(lì)v變變“處分單為處分單為“改進(jìn)單改進(jìn)單v 有這樣一個(gè)主管，公司原來(lái)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的有這樣一個(gè)主管，公司原來(lái)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的處分單，但是，他近來(lái)重新設(shè)計(jì)了這個(gè)處分單，處分單，但是，他近來(lái)重新設(shè)計(jì)了這個(gè)處分單，并加上了一句話并加上了一句話“糾錯(cuò)是為了更好地正確前糾錯(cuò)是為了更好地正確前行。行。 而且還要把單子的臺(tái)頭而且還要把單子的臺(tái)頭“處分單三字改處分單三字改為為“改進(jìn)單。印出來(lái)之后，大家都說(shuō)這句話妙、改進(jìn)單。印出來(lái)之后，大家都說(shuō)這句話妙、好，形式新穎有人情味的同時(shí)，還減弱了處分在好，形式新穎有人情味的同時(shí)，還減弱了處分在員工心理上造成的負(fù)面影響。員工心理上造成的負(fù)面影響。 案例四案例四v一位企業(yè)老總走去他一家鋼鐵廠，看到幾個(gè)工人在吸煙，而在那些工人頭頂墻處，正懸著一面“禁止吸煙的牌子。v場(chǎng)景