基于能力的薪酬體系設(shè)計步驟

1、 基于能力的薪酬體系設(shè)計能力的概念能力主要是指員工為了有效履行職位所必需的知識、經(jīng)驗、技能等的集合。 (如圖 -9 。實踐 中,我們可以從組織的層次上來劃分能力:高層管理能力、中層管理能力和基層管理能力; 這些不同組織層次的能力主要體現(xiàn)了組織在不同的發(fā)展周期, 戰(zhàn)略對組織能力的要求。 同時, 我們還可以從組織的序列上來劃分能力:管理支持序列能力、 營銷序列能力、 研發(fā)序列能力、 生產(chǎn)序列能力和作業(yè)序列能力等, 各種序列能力則體現(xiàn)了戰(zhàn)略對組織人力資本核心技能不同 要素的要求。因此, 能力薪酬也有著不同的表現(xiàn)形式,主要表現(xiàn)為:知識能力工資、作業(yè)技 能工資、 基于素質(zhì)能力的工資和基于任職資格的工資。

2、 四種能力工資的表現(xiàn)形式、 付酬因素、 能力架構(gòu)及適用對象如表 -1所示。能力薪酬體系的表現(xiàn)形式、付酬因素、能力架構(gòu)及適用對象如下表 -1知識能力工資和作業(yè)技能工資知識能力工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識而決定員工報酬的工資方案, 而作業(yè)技 能工資則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報酬的工資方案。 知識能力工資 和作業(yè)技能工資在操作方法上是大致一樣的。 兩者的差別在于, 前者針對的對象是白領(lǐng)的專 業(yè)人員,后者針對的主要對象是操作性的技術(shù)工人。知識能力工資和作業(yè)技能工資可以根據(jù)員工的知識與技能的寬度或者深度兩種方式來設(shè)計。 技能寬度, 是指員工掌握了與工作相關(guān)的幾種不同技能;

3、技能深度, 是指員工掌握的與工作 相關(guān)的某一種或幾種專業(yè)技能的深度, 這種深度是員工技能的高或者低的等級, 等級越高的 技能難度越大,也越難掌握,這種技能深度存在著一種遞進(jìn)的關(guān)系。通常設(shè)計知識能力工資和作業(yè)技能工資, 首先是將某一個工作序列中的工作從入門到復(fù)雜劃 分為幾個等級(如新加盟公司的初學(xué)者、 1級職員、 2級職員、 3級職員、 4級職員 。員工 每上升一級(比如員工由 1級職員晉升到 2級職員 ,就要求增加幾項技能,由于每一項技 能都對應(yīng)一定的薪酬,所以員工升級的同時也獲得了更高的工資。其次,根據(jù)工作需要將每一等級(如 1級職員、 2級職員、 3級職員、 4級職員的技能模 塊分為核心必

4、備技能和核心自選技能。 核心必備技能是員工必須掌握的最基本、 最重要的技 能,也是劃分技能等級的依據(jù)。最后, 需要對員工的技能進(jìn)行定期的評估。 舉例:假如某位員工由 2級職員到 3級職員的能 力培養(yǎng)需要 12個月, 可以針對他們每間隔 12個月作一次能力評估。 員工在晉升前就必須掌 握好 3級職員所對應(yīng)的核心必備技能與核心自選技能。 除了定期做評估技能以外, 還要建立 完善的培訓(xùn)管理制度、崗位輪換制度等。技能工資制示例如圖 -11 。素質(zhì)能力工資素質(zhì)能力又成為勝任能力, 主要是指那些使得人們產(chǎn)生高績效的 “冰山以下” 的深層次的特 質(zhì)和動機(jī)。 如“主動性” 、 “團(tuán)隊合作” 、 “成就導(dǎo)向”

5、、 “誠信” 、 “自信” 等。它跟組織的使命、 愿景、 核心價值觀及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素密切相關(guān)。 所以,素質(zhì)能力工資針對的對象主要是 企業(yè)的中高層管理人員、管理專家、技術(shù)專家、營銷專家、財務(wù)專家等。任職資格工資任職資格主要由教育水平、知識、經(jīng)驗、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其它特征等六個部分組織。任職 資格工資其實就是基于職位序列的能力等級的工資體系, 任職資格體系工資將 “職位” 與 “能 力” 進(jìn)行了很好的結(jié)合。因此, 相對于前面三種能力薪酬而言,任職資格工資更加綜合和實 用。與知識工資和技能工資相比,任職資格工資更加強調(diào)員工的內(nèi)在特質(zhì)和動機(jī)的重要性; 與素質(zhì)能力工資相比, 任職資格工資承認(rèn)能力素質(zhì)

6、對績效的影響作用, 但仍然離不開崗位工 作所必備的知識和技能。 本課程后面所談到的基于能力的薪酬體系設(shè)計的主要步驟, 也即是 任職資格工資體系設(shè)計的主要步驟。 基于能力的薪酬體系設(shè)計的主要步驟步驟一:界定組織的核心能力不同的組織, 同一組織中的不同職位,甚至是同一職位, 在企業(yè)不同的發(fā)展階段,所需的能 力都不盡相同。 設(shè)計基于能力的薪酬體系就是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的各種能力來支 付報酬的。因此,首先必須界定組織所需要的核心能力。平迪·賽達(dá)馬安拉卡(Pentti ·Sydanmaanlakka 的組織能力界定模型,如圖 -10步驟二:開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型首先, 在

7、開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型之前, 我們需要對組織的職位序列進(jìn)行劃分, 接著在 職位序列劃分的基礎(chǔ)上來進(jìn)行任職資格的開發(fā)。 由于任職資格是以能力等級為基礎(chǔ), 因此劃 分職位序列和職位種類的依據(jù)是從事該職位工作多必需的能力相近, 這種劃分通常會打破部 門的界限。接著,我們需要對各職位序列進(jìn)行定義和劃分各職位種類的級別首先明確級別定義:明確該職種專業(yè)人員從初學(xué)者成長為業(yè)務(wù)專家, 中間應(yīng)該經(jīng)歷哪些成長 階段?每個成長階段員工的總體特征是什么?每個級別在專業(yè)經(jīng)驗、 專業(yè)成果、 能力方面有 什么具體要求。其次分析級別差異:包括縱向差異,即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的事情; 橫 向差異, 即高級別

8、的人員與低級別人員都能做, 但是高級別的人員比低級別的人員做得更好 的事情。(一 、組織的職位序列劃分 下面是某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例。 (二 、任職資格體系開發(fā)將組織所需的能力細(xì)化到職位序列中, 為每個職位序列開發(fā)出與其對應(yīng)的任職資格。 然后再 根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)思路1、分類分級 任職資格分類最好是基于職位序列。舉例:2、角色定義角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者 “能做什么、需要做到什么程度” 的期望,它是任職 資格標(biāo)準(zhǔn)體系的核心。角色定義的基本內(nèi)容:(1 承擔(dān)的責(zé)任大小(2 在本專業(yè)領(lǐng)域的影響(3 對流程優(yōu)化和體系變

9、革所起的作用(4 要求的知識的深度和廣度、技能的高低(5 解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)要解決的問題是:要達(dá)到在角色定義中 “能做什么、 需要做到什么程度” 的要求, 任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些 KSA (知識 knowledge 、技能 skill 、能力 ability ?需要有哪些專業(yè)經(jīng) 歷?基本思路如圖 -12 :4、任職資格架構(gòu)實踐中,可以將任職資格體系分為教育水平、知識、經(jīng)驗、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其它特征等六 個主要部分。 我們通過開發(fā)任職資格的六個主要部分, 來推導(dǎo)出我們需要的分層分類的能力 素質(zhì)模型出來。 步驟三:建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)基于能力的工資結(jié)

10、構(gòu), 大多是采用寬帶工資結(jié)構(gòu)。 與基于職位的薪酬體系不同的是:能力薪 酬作為一種新興的薪酬模式, 目前國內(nèi)實施基于能力薪酬的企業(yè)并不普遍。 所以很難從市場 上尋找到可參照的標(biāo)準(zhǔn)。 況且一個組織的核心能力一定是保密的, 我們也很難獲取到這方面 的詳盡信息。 一種較簡單的操作方法:調(diào)查每一個任職資格系列最具有代表性的級所對應(yīng)的 標(biāo)桿職位的市場工資率, 以此為基準(zhǔn), 再利用每項素質(zhì)與職位績效的關(guān)聯(lián)性來確定每項素質(zhì) 的薪資金額, 與職位績效相關(guān)性越高, 則該項素質(zhì)的薪資金額就越大。 由于難以獲得詳細(xì)的 各級別任職者的市場薪酬信息,任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。 具 體做法是:首先確

11、定一個等級作為能夠符合公司要求的基準(zhǔn)級別, 此級別的工資就是通過崗位價值評估 所得到的職位工資;其次根據(jù)各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和地位數(shù)據(jù),確定工作寬帶區(qū)間; 然 后,設(shè)定想到基準(zhǔn)級別工資的調(diào)整幅度,如表 3所示。 步驟四:對員工進(jìn)行素質(zhì)評價和工資定位根據(jù)各等級的任職資格條件的要求, 評價員工的能力, 員工通過具備某個等級的能力而獲得 相對應(yīng)的報酬。實施基于能力的薪酬體系的優(yōu)勢相對于傳統(tǒng)的基于職位的薪酬體系而言, 基于能力的薪酬體系是一種方興未艾、 尚未成熟的 薪酬體系,它是在適應(yīng)企業(yè)新的生存環(huán)境和幫助企業(yè)解決成長和發(fā)展中的一系列的過程中, 逐步興起的。 基于能力的薪酬體系不是

12、根據(jù)職位的價值大小來確定員工的報酬, 而是拋開職 位的因素,完全按照員工所具備的與工作相關(guān)的技能或能力的高低來確定其報酬水平的。 因 此,相對于傳統(tǒng)的職位薪酬體系,基于能力薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面:1、為員工提供了更加廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展通道,支持扁平化組織結(jié)構(gòu)基于能力的薪酬體系,打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點,為員工提供了更加多樣化的、 更為寬廣的職業(yè)生涯通道。 即員工不再需要通過職位的晉升來獲得更高的報酬, 只需要提高 自己的知識、 技能或能力就能夠獲得更高的報酬了。 因此, 它也是適應(yīng)新的扁平化組織的重 要薪酬模式之一。2、鼓勵員工不斷學(xué)習(xí),提高自身的能力更加有利于鼓勵和牽引員工

13、提升自己的知識、 技能或能力, 從而幫助組織提升人力資源素質(zhì), 培養(yǎng)員工的核心專長與技能。3、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,維持組織的核心競爭力在幫助員工提升核心專長于技能的基礎(chǔ)上, 能夠有效支撐企業(yè)的核能力的培育, 并為組織的 成本削減以及為顧客創(chuàng)造價值的能力提供幫助。 這樣有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織, 從而維持和促 進(jìn)組織的核心競爭力。實施基于能力的薪酬體系面臨的問題和難點盡管基于能力的薪酬體系有著諸多的優(yōu)點, 但是根據(jù)筆者的實踐經(jīng)驗來看:由于能力本身的 難以評估和不確定性,在實際應(yīng)用中基于能力的薪酬體系尚有相當(dāng)?shù)碾y度。原因如下:1、目前絕大多數(shù)中國企業(yè)并未達(dá)到足夠大的規(guī)模,企業(yè)內(nèi)的職位數(shù)量也并非足夠多;而且

14、 在國內(nèi)實施能力工資的企業(yè)鳳毛麟角, 類似的市場工資數(shù)據(jù)極少, 相關(guān)部門公布的參考工資 價格往往是市場平均價,不能體現(xiàn)各等級的差別。當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法:一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法, 即給所需要定價的能力找到一個類似的基準(zhǔn)職位, 并對此職位進(jìn)行 市場調(diào)查; 另外一種是等價職位對應(yīng)法, 即針對內(nèi)部的職位工資體系等價職位, 這種方法更 強調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。 但不論是哪一種方法, 目前還都做不到針對某一能力模塊進(jìn)行定價, 因此最終得到的是一組能力大包的薪酬數(shù)據(jù)。2、基于能力的薪酬體系需要對能力進(jìn)行周期性評估,鑒定員工的能力,這些都加大了企業(yè) 管理工作的難度,增加了成本。3、能力的利用,員工

15、所掌握的知識、技能和業(yè)績之間并沒有必然的因果關(guān)系。有可能是能 力達(dá)到了, 薪資也提高了, 造成人力資源成本的大量增加而企業(yè)的業(yè)績卻并沒有提高。 能力 薪酬面臨的第一項責(zé)難是針對其付酬假設(shè)的:能力強, 績效一定就好嗎?首先, 能力的涵蓋 范圍很廣, 既包括具體的技能, 也包括潛在的素質(zhì), 在這些能力中哪些是真正決定績效的能 力要素?其次, 即使確定了與績效高相關(guān)性的能力要素, 又怎樣能保證員工在這些單向能力 要素上強, 其績效就一定會好嗎?比較產(chǎn)生績效是多項能力互相組合后的結(jié)果, 僅考察單項 的技能,并不能完全解釋能力與績效的關(guān)系。能力強的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效, 這是基于常理和直覺

16、的一種判斷。 要完全 驗證這一判斷,需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型,并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗證。就目前而言, 尚 無法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計驗證的方法,不能適合大多數(shù)的企業(yè), 因 為通常單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。 因此, 采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能 力與績效的關(guān)系, 而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗證。 畢竟, 只要能夠通過能力薪酬起到激 勵員工、提高績效的作用就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。在實際應(yīng)用中, 如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證能力產(chǎn)生高績效, 因此, 它必須與能力 的構(gòu)成方式、 開發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來, 才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性 的效力,以促進(jìn)能力向高績效的“變現(xiàn)” 。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實際操作中,要 系統(tǒng)化思考, 建立一條從能力分析、能力開發(fā)、 能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效 價值鏈。4、能力的培訓(xùn),當(dāng)企業(yè)實施能力薪酬體系后,企業(yè)為了提高員工的技能,勢必加大培訓(xùn)力 度, 那么企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的成本也會隨之而增加。 能力薪酬最為人詬病的一點就是會導(dǎo) 致人工成本居高不下,這一方面是因為能力只會隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強; 另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會, 因