關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)項目的管控思路

1、關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)項目的管控思路解美川（江蘇佳和置業(yè)有限公司，江蘇常熟）【摘要】 屬于高地域性的房地產(chǎn)行業(yè)，對于“多項目” 、“跨區(qū)域”開發(fā)項目的管理是一個成長型企業(yè)必然面臨的管理問題。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)項目是成本和利潤中心，做好房地產(chǎn)異地開發(fā)項目的管控工作，實行目標(biāo)控制，授權(quán)控制，不相容職務(wù)分離控制以及分級管理強化職能專業(yè)化程度，按照開發(fā)項目價值鏈形成過程努力做好6個重點管理內(nèi)容的風(fēng)險控制，確保開發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)?！娟P(guān)鍵詞】“多項目” “異地”開發(fā)；管控方式；專業(yè)化管理力度；風(fēng)險控制；投資估算；成本控制江蘇佳和置業(yè)有限公司，是于2004年在常熟成立的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在短短的四年時間里公司連

2、續(xù)在常熟開發(fā)了“佳和水岸” 、“佳和云筑” 、“琴湖廣場”等5個住宅及商業(yè)項目，累計開工面積近50萬平方米，近期又北上宿遷地區(qū)的泗洪縣城開發(fā)建設(shè)“泗洪·佳和世紀(jì)城”項目。正處于成長期的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何做好異地項目的管控工作是公司面臨的重要議題。 經(jīng)公司管理層反復(fù)研究，并參考其他開發(fā)企業(yè)的管理辦法，提出了適合本公司的異地項目管控思路。1. 管控方式選擇的目的和內(nèi)容 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于高地域性的行業(yè)，對于“多項目” 、“跨區(qū)域”開發(fā)項目的管理是一個成長型開發(fā)企業(yè)必然面臨的管理問題。項目管理理論精辟地指出“項目管理的精髓，一是系統(tǒng)思考，二是受控” 。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著大量項目管理問題

3、，在保證項目管理實施主體對項目全面管理和系統(tǒng)思考（整體性、最優(yōu)性、關(guān)聯(lián)性、實踐性）的基礎(chǔ)上，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部實施高度有效的內(nèi)部控制就顯得尤為重要。 現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的方式主要有：目標(biāo)控制、授權(quán)控制、不相容職務(wù)分離控制、文件記錄控制、資產(chǎn)與記錄保護控制、獨立稽核控制等幾個方面。從房地產(chǎn)開發(fā)項目價值鏈形成過程看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又應(yīng)從市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)及建筑策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、材料采購、銷售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)實施控制，以實現(xiàn)開發(fā)利潤最大化。泗洪項目管控方式除了上述內(nèi)容外，關(guān)鍵涉及到房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部的總公司與項目部、總公司與項目公司及子公司的管控管理面臨著組織管理體系內(nèi)部權(quán)限的分配問題，即

4、集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系和尺度問題。也即是以決策職能的縱向分配為對象，一個組織如何把決策的職能分解到各級管理階層的問題。總之，管控管理制度的選擇的基本目的就是如何確保企業(yè)組織健康運行，而健康運行的前提除了企業(yè)各項業(yè)務(wù)的常規(guī)制度管控辦法外，還要正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)的關(guān)系；個人管理與班子管理的關(guān)系等。2. 管控方式的選擇和方法江蘇佳和置業(yè)有限公司按照虛擬的集團公司模式在運作，其現(xiàn)組織構(gòu)架的職能部門設(shè)置有：戰(zhàn)略發(fā)展部、規(guī)劃設(shè)計部、營銷部、工程部、成本部、財務(wù)部、總師室、總經(jīng)辦共6部1室1辦。根據(jù)公司目前開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、管理水平、項目分布范圍以及其他種種相關(guān)因素，

5、對跨區(qū)域的泗洪項目，為了保證公司既能把握項目方向、控制好項目開發(fā)活動，又能充分發(fā)揮項目公司組織對項目系統(tǒng)思考和控制的主動性和創(chuàng)造性，根據(jù)上述開發(fā)企業(yè)管控內(nèi)容和方法的分析闡述，建議對泗洪項目的管控方式除進一步加強企業(yè)各項日常制度的嚴(yán)格執(zhí)行控制外，著重抓好如下環(huán)節(jié)工作。2.1 合理劃分和配置職能職權(quán)，強化各級職能專業(yè)化管理力度。為了有利于跨地域開發(fā)項目的管理控制，必然形成合理劃分職能職權(quán)的分級管理方式。建議在決策職能的縱向分配上，經(jīng)營決策權(quán)集中在總公司或集團的最高層，泗洪公司擁有同公司對口職能部門下放的具體業(yè)務(wù)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)限，基本上按照總公司的決策從事具體的項目開發(fā)活動。在泗洪公司同總公司職能部

6、門日常上下溝通協(xié)調(diào)上，授權(quán)分管副總組織實施。泗洪公司管理班子由總公司分管副總?cè)涡姓笨偧翱倕f(xié)調(diào)，項目經(jīng)理任工程副總組成。泗洪公司同總公司對口職能職權(quán)的劃分表：泗 洪總公司職能職權(quán)劃分工程部工程部規(guī)劃設(shè)計部參照公司管理標(biāo)準(zhǔn)，項目部職責(zé)內(nèi)容同時增加：1. 規(guī)劃設(shè)計管理執(zhí)行公司審定方案，負(fù)責(zé)日常的規(guī)劃設(shè)計管理工作，變更權(quán)限享受公司副總審批權(quán)限。2. 施工現(xiàn)場管理(質(zhì)量、安全、進度、成本和文明施工、治安保衛(wèi)等)以泗洪公司為主，工程部、規(guī)劃設(shè)計部配合。預(yù) 算合約部工程部成本部參照公司管理標(biāo)準(zhǔn)成本部職責(zé)內(nèi)容，并接受公司成本部指導(dǎo)監(jiān)督。招標(biāo)和合同管理：總包合同（施工及材料設(shè)備）以總公司為主，泗洪公司配合；專

7、業(yè)分包合同以泗洪公司為主，總公司工程部、成本部配合。泗 洪總公司職能職權(quán)劃分財務(wù)部財務(wù)部參照公司管理標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)部職責(zé)中第2、3、4、8、9、10條款開展工作。只負(fù)責(zé)現(xiàn)場（按公司審批的資金計劃實施）出納、費用核報、銀行、工商、稅務(wù)日常事務(wù)，項目總的資金管理權(quán)在總公司財務(wù)部。綜 合辦公室總經(jīng)辦參照公司管理標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)辦職責(zé)中第1、2、3、4、8條款，其中印章以總公司總經(jīng)理書面授權(quán)實施。營銷部（總公司外派機構(gòu)）由總公司營銷部負(fù)責(zé)，泗洪項目公司在工程實施上予以配合。強化各級職能部門專業(yè)化管理的力度：建設(shè)部近期密集研討樓市，在會上有權(quán)威人士指出：“從2006年5月中央一系列針對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控政策來說，一個信

8、息已經(jīng)顯示：房地產(chǎn)將不再是一個好玩的產(chǎn)業(yè)，換句話說，房地產(chǎn)的高風(fēng)險性已經(jīng)顯現(xiàn)。”1993年國家對房地產(chǎn)進行第一次宏觀調(diào)控，一大批投機者血本無歸，不少盲目投資者也都付出了沉重代價，而這種代價也恰恰詮釋了房地產(chǎn)的高風(fēng)險性。為了規(guī)避風(fēng)險，保證房地產(chǎn)企業(yè)的健康運行，有專家針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)歸結(jié)了風(fēng)險控制的六個重點：1）投資風(fēng)險，2)籌資風(fēng)險，3）工程項目風(fēng)險，4）采購、付款風(fēng)險，5）成本費用風(fēng)險，6）銷售、收款風(fēng)險。這六大風(fēng)險控制涉及到開發(fā)企業(yè)的各個職能管理部門，涉及到職能部門各類專業(yè)管理人員，涉及到投資、財會專業(yè)、建筑策劃和工程規(guī)劃設(shè)計各專業(yè)（建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備安裝、景觀園林等）、建筑施工、建筑經(jīng)濟、

9、建筑材料、設(shè)備、市場營銷、技術(shù)管理等專業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不僅僅是資金高度密集的行業(yè)，也是各專業(yè)技術(shù)資源高度整合的行業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的風(fēng)險控制能力實際上就體現(xiàn)在各職能專業(yè)管理人員對風(fēng)險的識別能力、量化能力和應(yīng)對能力上，體現(xiàn)在企業(yè)各職能部門的專業(yè)化管理能力上。沒有一個企業(yè)會讓不懂和不會駕駛的人去開車，因為坐他車風(fēng)險太大，也沒有一個企業(yè)的老總會讓不懂管理的去抓管理，不懂工程的抓工程，因為他們不知道管理和工程的內(nèi)涵，無法識別其中的風(fēng)險在何處，更沒有量化風(fēng)險等級和大小的專業(yè)基礎(chǔ)，更談不上提出對風(fēng)險的應(yīng)對措施和辦法。為此，對遠(yuǎn)離總部的泗洪項目，在管理組織上適度配置基本的職能管理部門，選派和聘用素質(zhì)較好的

10、業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理人員上崗，在總公司對口職能部門專業(yè)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下開展各項項目的活動，是保證泗洪項目受控的根本和基礎(chǔ)。1）進一步強化管理標(biāo)準(zhǔn)中各職能部門的管理職責(zé)的執(zhí)行力度，提升總公司各職能部門管理人員對項目部和項目公司各級管理人員的指導(dǎo)管控力度。2）為泗洪公司各職能部門配置必要的專業(yè)人員，并由總公司對口職能部門組織崗前培訓(xùn)，崗中檢查、考核，保證“合格”上崗，“健康”在崗。3）加強總公司對泗洪公司項目管理工作的定期例行檢查和不定期抽查的頻率，隨時指導(dǎo)工作，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，加強過程控制力度。2.2投資以及資金管理方式房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型企業(yè)，一般房地產(chǎn)項目的資金來源主要有三個方面。即：

11、自有資金，銀行貸款，預(yù)收款投入。為了減少項目啟動資金，盡快實現(xiàn)銷售資金再投入，保證現(xiàn)金流的良性循環(huán)以及投資款的專款專用，實現(xiàn)預(yù)期開發(fā)利潤，控制投資突破的風(fēng)險，建議在投資以及資金管理上，實施項目資金預(yù)算（計劃）控制方式。具體方法為： 依據(jù)開發(fā)項目審批后的方案編制開發(fā)項目投資估算。經(jīng)總公司審定后確定項目總投資額和各分項投資額并作為投資控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時，針對可變投資項目，以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的85%作為控制投資預(yù)算（計劃）。泗洪公司執(zhí)行該投資預(yù)算（計劃），并依據(jù)項目階段進度按季（或月）編制資金需求計劃（預(yù)算內(nèi)），經(jīng)總公司總經(jīng)理審批后，由總公司財務(wù)部按月?lián)芨躲艉楣矩攧?wù)部。泗洪公司財務(wù)部依據(jù)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的資

12、金計劃和泗洪公司分管經(jīng)理的 審批簽字實行資金支付。預(yù)算外的資金須專項報告 ，經(jīng)總公司總經(jīng)理批準(zhǔn)方可實施。為了保證資金預(yù)算（計劃）的細(xì)化和過程控制，按照估算>概算>預(yù)算>結(jié)算的要求。分階段對投資控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行細(xì)化和調(diào)整。避免突破投資預(yù)算（計劃）的風(fēng)險。投資估算及預(yù)算（計劃），由總公司財務(wù)部負(fù)責(zé)編制和調(diào)整，成本部配合。投資估算及預(yù)算（計劃）格式見表：（參照建設(shè)部2000/09/18頒布的建標(biāo)【2000】205號文房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟評價方法相關(guān)表格）項目總投資估算及投資計劃表項目內(nèi)容工程量投資估算額（萬元）計算依據(jù)及說明計劃投資額（萬元）計算依據(jù)及說明1. 土地費用 1.1 土地

13、出讓金 1.2 拆遷補償費2. 建安工程費 2.1 多層住宅 畝2.3營銷費用及銷售收款管理泗洪項目的營銷實行總公司大營銷方式，統(tǒng)一市場調(diào)研，市場定位，樓盤推廣，形象策劃，廣告策劃。關(guān)鍵做好營銷費用控制和銷售收款控制。營銷費用控制方式：營銷費用控制方式建議按照總公司投資計劃指標(biāo)和項目營銷費用構(gòu)成（銷售人員工資、獎金、提成、福利、差旅、銷售機構(gòu)折舊費、維修費、物料消耗費、廣告、宣傳費、代銷、銷售服務(wù)、預(yù)售許可等費）分類設(shè)置，分項控制指標(biāo)，按計劃實施。營銷收款控制方式：銷售與回款是決定開發(fā)企業(yè)經(jīng)營長期績效的一個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它直接決定影響企業(yè)資金效率和利潤水平。特別是異地項目，為了實現(xiàn)銷售和收款的

14、有效管理，避免銷售和財務(wù)兩張皮，達(dá)成銷售和回款管理上的一致性。建議進一步完善銷售和收款流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程及成熟房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的做法 ，在六個核心業(yè)務(wù)方面加強控制和完善。具體管控分工，由營銷部組織實施，財務(wù)部監(jiān)督、指導(dǎo)落實。Ø 建立并改進客戶開發(fā)與管理流程。Ø 建立并改進定單受理與審批業(yè)務(wù)流程。Ø 建立付款監(jiān)督與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移控制業(yè)務(wù)流程。Ø 建立帳款回收業(yè)務(wù)流程。Ø 建立和改進售后服務(wù)與交易糾紛處理業(yè)務(wù)流程。Ø 建立和完善欠款追收和債權(quán)處理業(yè)務(wù)流程。2.4 項目成本控制方式今年，中央政府對房地產(chǎn)市場的一系列調(diào)控政策極大地提高了房地產(chǎn)市場的準(zhǔn)

15、入門檻。70%的戶型建筑面積限制為90平方米，使市場競爭變得更加殘酷，絕大多數(shù)開發(fā)項目將在高度同質(zhì)化的產(chǎn)品層面上進行面對面的“肉搏戰(zhàn)”。現(xiàn)價土地、限價房的推出、商品房價格戰(zhàn)的興起等市場狀況，對開發(fā)企業(yè)的成本控制能力提出了極大的挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的特點對成本費用控制的影響：進行一項房地產(chǎn)開發(fā)都會經(jīng)歷以下步驟：投資機會尋找、投資機會篩選、可行性研究、獲取土地使用權(quán)、項目營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計與方案報批、施工與竣工驗收、出租出售經(jīng)營與物業(yè)管理。在完成上述開發(fā)經(jīng)營的過程中，表現(xiàn)出房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的如下特點：Ø 開發(fā)周期長：從項目策劃到實施形成房地產(chǎn)商品并進行物業(yè)交易都要經(jīng)歷1-2年時間，有些項目

16、，如：商業(yè)項目或大型綜合型項目則要更長時間。Ø 環(huán)境的可變性：由于開發(fā)項目周期長，開發(fā)項目的社會經(jīng)濟形勢、市場狀況和政府的政策都可能發(fā)生變化，帶來了開發(fā)項目的不確定性。Ø 開發(fā)過程的復(fù)雜性：房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及到眾多的相關(guān)利益者，需要整合眾多的行業(yè)、專業(yè)、社會方面的資源。房地產(chǎn)商品的定位和選擇只是建立在對未來市場的預(yù)測上，預(yù)測的可靠性與投資的風(fēng)險和收益相關(guān)。加之，開發(fā)周期長、環(huán)境的不確定性均給開發(fā)過程的投資、進度、質(zhì)量控制帶來難度。Ø 投資大、高收益與高風(fēng)險并存；Ø 經(jīng)營方式和產(chǎn)品的多樣性：經(jīng)營上有銷售、租賃、自營等，產(chǎn)品上有多種類型的住宅（多層、高層、別

17、墅等）、多種類型的商業(yè)物業(yè)、多種類型的工業(yè)物業(yè)、辦公物業(yè)等。上述經(jīng)營開發(fā)的特點，使房地產(chǎn)開發(fā)的成本發(fā)生和形成有其自身的特殊性并給成本費用的控制產(chǎn)生如下影響：Ø 成本費用形成的時間長：受開發(fā)周期長的影響，成本費用雖是逐步發(fā)生，最終形成完整的開發(fā)產(chǎn)品的成本費用則要相當(dāng)長的時間。因此，在進行成本費用分析控制時，不僅要分析總體成本，還必須要對各階段的成本費用進行分析控制，為成本動態(tài)控制和管理提供依據(jù)。Ø 地區(qū)性：房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的地域性和各地開發(fā)地方政策、收費、物價水平的不一，使得各地房地產(chǎn)產(chǎn)品不能簡單地進行成本費用橫向比較。Ø 成本費用的唯一性：由于開發(fā)項目的一次性，不同

18、項目都有特定的地理位置，開發(fā)的具體內(nèi)容、深度、廣度都各不相同，與之相關(guān)的成本費用也各不相同。為此，不存在可比產(chǎn)品的成本對比分析。所以，成本控制的重點只能在做好成本計劃的基礎(chǔ)上，考察成本費用的節(jié)約和超支情況，為成本費用控制提供依據(jù)。Ø 成本費用構(gòu)成的復(fù)雜性：房地產(chǎn)開發(fā)過程涉及面廣、涉及多行業(yè)多部門，成本費用種類繁多、構(gòu)成復(fù)雜，在進行成本費用分析控制時，必須抓重點兼顧一般。Ø 財務(wù)費用占有特殊地位：開發(fā)投資大，通常需多方融資和利用財務(wù)杠桿進行開發(fā)經(jīng)營，為此，相關(guān)的財務(wù)費用也較大，是成本費用分析控制中的重要方面。鑒于上述開發(fā)成本費用的特征，給房地產(chǎn)成本費用控制分析的內(nèi)容和方法確定

19、了方向，這就是：以特定的項目為成本分析控制對象，研究其成本構(gòu)成、確定成本控制總體計劃，分析各階段影響成本計劃完成的關(guān)鍵因素，明確成本過程控制重點，在費用分析控制中，特別注意財務(wù)費用的影響，以合理控制財務(wù)成本費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。泗洪項目成本費用控制方式：根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的特點和成本費用分析控制的特征，泗洪項目的成本費用控制建議：Ø 確定第一輪開發(fā)項目的成本控制總體計劃，制定目標(biāo)成本（參照投資控制計劃編）。目標(biāo)成本管理辦法的基本思路：根據(jù)部門職責(zé)，由總公司成本部組織（營銷部、規(guī)劃設(shè)計部、財務(wù)部、工程部）制定目標(biāo)成本（主要涉及建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的確定），再根據(jù)開發(fā)產(chǎn)品價值鏈形成的各環(huán)節(jié)，按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過估算（或概算、預(yù)算）的成本計劃分解落實到各相關(guān)