企業(yè)管理沿海集團(tuán)人力資源規(guī)劃實施細(xì)則

1、沿海集團(tuán)2005-2007年人力資源規(guī)劃(實施細(xì)則)集團(tuán)人力資本經(jīng)營部2005年10月目 錄一、規(guī)劃的目的和要求11、目的12、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略13、指導(dǎo)思想14、人員規(guī)劃的原則1二、集團(tuán)規(guī)劃21、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析22、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測23、總體規(guī)劃目標(biāo)（2007年）3三、總部規(guī)劃51、規(guī)劃思路和方法52、總部人數(shù)預(yù)測53、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析64、總部職員數(shù)量的修正75、總部職員發(fā)展策略86、總部規(guī)劃目標(biāo)87、人工成本98、集團(tuán)級關(guān)鍵崗位99、各部門規(guī)劃9四、區(qū)域人力資源規(guī)劃101、規(guī)劃思路和方法102、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析103、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響104、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置105、人工成本規(guī)

2、劃12五、各區(qū)域規(guī)劃的實施131、人員編制的原則132、實施方法13六、區(qū)域人力規(guī)劃模板14一、規(guī)劃的目的和要求1、目的根據(jù)集團(tuán)2005-2007年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)在人力資源方面作出規(guī)劃。本規(guī)劃重點在于集團(tuán)主營業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)開發(fā)），在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)條件下，重在分析未來集團(tuán)發(fā)展的人力資源缺口，為有目的和針對性的人力資源的儲備和開發(fā)提供依據(jù)；同時對未來的人力資源結(jié)構(gòu)、人工成本提出規(guī)劃和建設(shè)目標(biāo)。我們的目標(biāo)是通過有效的規(guī)劃來指導(dǎo)集團(tuán)各區(qū)域公司有步驟、有目的的發(fā)展本區(qū)域的人力資本，并能有效地整和，形成集團(tuán)整體人力資本的提升；同時，人力資本的發(fā)展與公司戰(zhàn)略緊密相連，為公司未來業(yè)務(wù)目標(biāo)

3、的實現(xiàn)提供人力資源準(zhǔn)備和有效的支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當(dāng)前集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境，以西方現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合中國國情，以“一流的激勵，聘用一流的人才，創(chuàng)造一流的事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍為目標(biāo)，積極利用各類社會資源，加強(qiáng)人力資本工作，為集團(tuán)實現(xiàn)三年策略目標(biāo)提供人才保證。3、指導(dǎo)思想 人力規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃高度匹配； 人力規(guī)劃先行于項目開發(fā)計劃； 保持彈性,適當(dāng)儲備； 以關(guān)鍵崗位為規(guī)劃重點； 參考行業(yè)標(biāo)桿同時考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃的原則 編制適當(dāng)放寬 提高專業(yè)人員比例； 總部建立起人才的培養(yǎng)中心； 重要崗位可配置副職或適當(dāng)增加編制； 全集團(tuán)后勤輔助人員嚴(yán)格控制 每年依

4、據(jù)區(qū)域公司業(yè)務(wù)策略集團(tuán)統(tǒng)一修正規(guī)劃 二、集團(tuán)規(guī)劃1、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析指標(biāo)項現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結(jié)構(gòu)57：43現(xiàn)行人員性別結(jié)構(gòu)基本達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)。策略：保持年齡結(jié)構(gòu)40歲以下占80%總經(jīng)理及以上職員平均年齡為：45.2歲C級及以上職員平均年齡為37.9歲年齡結(jié)構(gòu)在優(yōu)化；策略：持續(xù)改進(jìn)；在未來三年通過內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中層員工年齡，改進(jìn)年齡結(jié)構(gòu)；增大內(nèi)部提拔的比例。司齡結(jié)構(gòu)司齡3年以下的員工占65%司齡1年以下的員工，淘汰率相對較高，導(dǎo)致很高的直接招聘成本和隱性成本。策略：按照集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，做好人力資本規(guī)劃，建立完善的人才儲備機(jī)制。學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上：本科：大專：大專以

5、下=11：32：39：18員工現(xiàn)有學(xué)歷結(jié)構(gòu)還偏低；策略：晉升和招聘中對學(xué)歷條件的嚴(yán)格執(zhí)行，并鼓勵骨干員工自學(xué)，逐漸提高骨干職員的學(xué)歷水平。專業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計、營銷、審算專業(yè)人員各占總?cè)藬?shù)的10%左右專業(yè)人員偏低；策略：提高專業(yè)人員編制計劃；人力資本回報率2004年為4.0與行業(yè)標(biāo)桿比略低人均利潤2004年為16.9與行業(yè)標(biāo)桿比略低注：除特別說明，數(shù)據(jù)為2005年8月統(tǒng)計，不含專業(yè)公司附：2004年員工現(xiàn)狀分析（見PP稿）2、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測（1）靜態(tài)分析：集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長趨勢：（2）職員總數(shù)預(yù)測以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，采用行業(yè)類別法來確定。萬科2003年利潤8.3億，人力資本回報指數(shù)4.4，金地2003年利潤

6、2.3億，人力資本指數(shù)5.1。與其相比，2003年，沿海回報指數(shù)3.9。集團(tuán)應(yīng)在保持人力資本投入絕對增長的基礎(chǔ)上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率，在2007年將人力資本回報指數(shù)提升至5.0 。依此為依據(jù)核算，2007年沿海達(dá)成6億之利潤目標(biāo)，人員總量當(dāng)控制在650人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未來員工總數(shù)預(yù)測上限。結(jié)合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間，預(yù)計2007年沿海人員總量控制在650人以內(nèi)（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預(yù)測基本數(shù)據(jù)，在進(jìn)行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時，結(jié)合各地具體業(yè)務(wù)情況進(jìn)行最終修正。3、總體規(guī)劃目標(biāo)（2007年）指標(biāo)2007數(shù)量指標(biāo)總?cè)藬?shù)650結(jié)構(gòu)指標(biāo)專業(yè)人員：管

7、理人員：其他人員65：25：10高層：中層：基層20：30：50男：女60：40素質(zhì)指標(biāo)平均年齡32歲干部隊伍（副總經(jīng)理以上）平均年齡40歲碩士以上：本科：?？萍耙韵?5%：55%：10%C級（含）以上人員碩士及以上：本科：大專45%：50%：5%其他指標(biāo)主動淘汰率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘用50：50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工 專業(yè)：總部高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師；管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)（總部的高級經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高級經(jīng)理為管理人員）人工成本指標(biāo)20

8、0520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部12619881352132 1502368 區(qū)域42051454506895 5009993 合計54671335859027 65012361 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指標(biāo)200520062007人均利潤（萬元/人）316092人力資本回報指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬元/人）131519三、總部規(guī)劃1、規(guī)劃思路和方法總部作為沒有直接管理項目的職能部集合，影響其人員數(shù)量的主要因素有三個：（1）作為管理中心，總部的職能定位及總部與區(qū)域的管控模式；（2）作為成本中心，人工成本的預(yù)算；（3）集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和總體項目開工面積，即集團(tuán)的規(guī)模。我

9、們首先分析集團(tuán)3年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，依據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行初步規(guī)劃，其次對管控模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)行分析，并與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，進(jìn)行規(guī)劃的進(jìn)一步調(diào)整，最后依據(jù)人工成本進(jìn)行調(diào)整。2、總部人數(shù)預(yù)測（1）基本假設(shè)：在此做預(yù)測我們不考慮管控模式及人工成本的影響；在相同的管控模式下，管理中心的人員比例具有穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長趨勢：總部人數(shù)增長趨勢：總部人員的比例：200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團(tuán)296366413總部職員比例0.162160.136610.12591（3）總部職員數(shù)量預(yù)測根據(jù)沿海管理模式特點， 2007年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為130人左右（6

10、50人總數(shù)的20%）。 3、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析以2003年的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并結(jié)合與萬科和金地的比較，主要采用以下指標(biāo)進(jìn)行分析： 類別指標(biāo)項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占全體員工比例專業(yè)人員構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B、員工費(fèi)用人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問題見下表：分析項目主要的問題解決的思路總部人員構(gòu)成1、從相對比例看，管理人員比例偏高，專業(yè)人員尤其是高級專業(yè)人員嚴(yán)重不足。2、后備力量不足。缺乏后備人才的培養(yǎng)儲備，年齡層次上年輕梯隊比例低。3、學(xué)歷上本科及

11、以上的比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐步提高專業(yè)人員比例。2、加強(qiáng)對專業(yè)人員培養(yǎng)，對關(guān)鍵職位，進(jìn)行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對外招聘中，以本科以上學(xué)歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年輕化?？偛咳藛T流動性1、晉升通道不暢，沒有建立”制度型“的人員晉升機(jī)制。2、總部作為集團(tuán)人才培養(yǎng)與輸出的基地，但人才培養(yǎng)體系與機(jī)制沒有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰機(jī)制。長期來看，會造成人才”進(jìn)不來、留不住“，庸才”只進(jìn)不出、只上不下“的被動局面。4、區(qū)域關(guān)鍵人才的轉(zhuǎn)崗率高。1、加大人才培養(yǎng)的投入，建立”分層、分類“的人才培養(yǎng)制度。2、建立客觀、公正的人才評判標(biāo)準(zhǔn)，讓人才脫穎而出、庸才強(qiáng)制淘汰。3、加強(qiáng)總部的人才儲備

12、。人力資本的投入產(chǎn)出人均利潤、人均業(yè)務(wù)收入相對偏低，說明人力資本效能發(fā)揮不足。建立人力資源的”壓力機(jī)制“與”激勵機(jī)制“，提高人力資源有效性。4、總部職員數(shù)量的修正集團(tuán)2004年進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，總部各部門的定位和功能發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，總部-地區(qū)的管控模式也發(fā)生了變化，同時，基于集團(tuán)提升專業(yè)化的需要，高管層在未來三年的變化會趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對總部職員數(shù)量規(guī)劃進(jìn)行修正。A 管控模式的變化總部對地區(qū)管控模式的轉(zhuǎn)變中，在未來三年將逐步加強(qiáng)總部的專業(yè)化力量，以提升總部的服務(wù)功能和管理控制功能，在人力資源規(guī)劃上，主要不是體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加，而在于專業(yè)技術(shù)人員比例的增大，在總部人員規(guī)劃上，應(yīng)更關(guān)

13、注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長，因此，人數(shù)編制應(yīng)適度從緊，并且需要一定的人才儲備。股東價值10% 管控功能30%服務(wù)模式60%具體業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%具體業(yè)務(wù)50% 服務(wù)模式20% 管控功能實現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本有效管理提供有效的管理與技術(shù)服務(wù) 辦理具體事務(wù)B 專業(yè)管理的提升：高管層依據(jù)集團(tuán)提升專業(yè)管理的思路，在總部人員規(guī)劃中增加專業(yè)人員比例和人才儲備外，在未來三年存在調(diào)整高管層的可能，即需要專業(yè)的副總裁，須進(jìn)一步明確方向以進(jìn)行人力資源的準(zhǔn)備。C 區(qū)域人才儲備依據(jù)調(diào)查結(jié)果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來源的要求，總部須加強(qiáng)對區(qū)域人才的輸出，所以在編制中須考慮一定的人才儲備，各專業(yè)具體的儲備計劃在區(qū)

14、域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。D組織結(jié)構(gòu)變化的影響由于總部處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，對人員規(guī)劃影響非常大，此次規(guī)劃重點在于新的組織結(jié)構(gòu)下人員編制。結(jié)合這些因素影響，2007年總部人員規(guī)模應(yīng)在150人左右。5、總部職員發(fā)展策略A、根據(jù)集團(tuán)管理模式與組織架構(gòu)的要求，對于專業(yè)人員，特別是高級專業(yè)人員需求強(qiáng)烈，在未來幾年里，不斷提高專業(yè)人員比例勢在必行。尤其是各專業(yè)的高級專業(yè)師和專業(yè)師，高級專業(yè)師作為儲備干部，應(yīng)在2，3年中培養(yǎng)為高素質(zhì)的人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主任工程師，專業(yè)師應(yīng)在期間做好人才梯隊。對于管理人員，更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對增加。總部要對結(jié)構(gòu)資本實施有效管理，工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、資源調(diào)配，制定

15、管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行，具體管理事務(wù)重心下移。B、為保證對業(yè)務(wù)發(fā)展所需關(guān)鍵人才的有效供給，業(yè)務(wù)快速發(fā)展期，在總部建立起人才的培養(yǎng)中心不論是從資源獲取的易得性上，還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢的。因此，總部編制，特別是專業(yè)人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務(wù)要求的管理人員不宜過緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)配置人員。 如投資管理部，對全集團(tuán)的投資承擔(dān)責(zé)任，而且今后業(yè)務(wù)發(fā)展也不可能在各地都建立獨立的融投資中心，因此，對人才素質(zhì)要求高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)的大量增加。因此配置是偏重人員高效精干，并配置職員一名，負(fù)責(zé)部門內(nèi)事務(wù)性工作。對于營銷管理部、工程管理部、設(shè)計管理部等，更多跟集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需求的專業(yè)

16、人員相關(guān)，因此要建立人才梯隊，適當(dāng)增員；同時，鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大，失去人才的風(fēng)險和帶來的損失較大，對這幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門可以同時配置正副職。6、總部規(guī)劃目標(biāo)A數(shù)量目標(biāo)：總部： 150人結(jié)構(gòu)目標(biāo)：1、 從專業(yè)角度看，嚴(yán)格控制非專業(yè)人員增長，管理人員除下因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外增加的崗位外，保持?jǐn)?shù)量增加，重點在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的流動；加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在70%左右，管理人員25%、其他人員5%左右。2、 分層分析來看，由于總部總?cè)藬?shù)的增加，基層職員（輔助性工作）略有增加，高層除2005年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加迅速外，2006-2007年基本保持少量增加，重點在于中層人員大

17、量增加，主要在于培養(yǎng)骨干干部隊伍、儲備人才、調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)和建設(shè)人才梯隊。學(xué)歷目標(biāo)碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?5%：55%：10%；C級及以上人員碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?5%：50%：5%；7、人工成本規(guī)劃目標(biāo)為工資：獎金：補(bǔ)貼：福利為50：25：10：15；控制工資增長，適當(dāng)增加獎金和福利，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。其他人工費(fèi)用中，由于未來人才缺口和人才儲備的需要，加大招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用。8、集團(tuán)級關(guān)鍵崗位除總部各部門人員規(guī)劃外，集團(tuán)對區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管理，包括以下崗位：區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域副總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、常務(wù)董事。關(guān)鍵崗位的規(guī)劃詳見區(qū)域關(guān)鍵崗位規(guī)劃表。9、各部門規(guī)劃各職能部依據(jù)規(guī)劃，需要明確本部

18、門的編制，在未來的招聘計劃和人才培養(yǎng)、儲備計劃。 四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析（1）區(qū)域級關(guān)鍵崗位的確定分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮 對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性 人才市場供需情況 失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性 包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對公司經(jīng)營/運(yùn)作重要的普通員工職位運(yùn)用評分量表確定集團(tuán)層面需要重點關(guān)注的關(guān)鍵崗位，各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表：關(guān)鍵崗位評定量表：關(guān)鍵職位評定要素權(quán)重程度（51）合計對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性4054321人才市場供需情況3054321失去現(xiàn)崗位上員工的可能性2054321其他考慮要素1054321合計100*選擇對應(yīng)分值各區(qū)域依據(jù)上述分析，確定各區(qū)域的關(guān)

19、鍵崗位，一般占區(qū)域總?cè)藬?shù)的15-20%，區(qū)域關(guān)鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團(tuán)統(tǒng)一管理的關(guān)鍵崗位。集團(tuán)將對各區(qū)域關(guān)鍵崗位進(jìn)行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建設(shè)的重要內(nèi)容。2、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響集團(tuán)在形成5個區(qū)域公司后，區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，對部門和崗位進(jìn)行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段分階段規(guī)劃；分成3個階段： 一城一項目； 一城多項目； 多城多項目；不同類型區(qū)域的不同標(biāo)準(zhǔn)配置計劃；人員編制總量集團(tuán)總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置（1）理論分析依據(jù)設(shè)計、工程、銷售的理論模型，根據(jù)各區(qū)域公司每年的經(jīng)營計劃，可以初步估計設(shè)計、工程、銷售人員的數(shù)量配置；

20、（2）各專業(yè)人員編制原則A 財務(wù)： 區(qū)域公司可以在項目開盤期間臨時聘用“收銀員”,銷售業(yè)務(wù)不多時可由銷售內(nèi)勤兼職,但“收銀員”工作內(nèi)容劃歸區(qū)域財務(wù)部管理； 本規(guī)范(5崗5人)是指區(qū)域公司有一個項目正在開發(fā)過程中的設(shè)置； 如區(qū)域公司有多個項目同時開發(fā)時,每增加一個開發(fā)項目視情況(開發(fā)規(guī)模)可增加人員編制1-2人;（成本會計、銷售會計）； 無項目開發(fā)的地區(qū)公司(處于歇業(yè)狀態(tài))一般為3人（會計，出納）B 銷售： 無代理a) 人均銷售面積不低于6000平米/人/年；b) 要加強(qiáng)銷售隊伍的策劃力量，策劃人員的比例最少不得低于部門總?cè)藬?shù)的30%，并且能夠承擔(dān)項目營銷策劃、市場定位及研究分析、現(xiàn)場包裝和沿海

21、會管理等方面的專業(yè)工作。c) 前臺銷售人員編制全集團(tuán)原則上不增加。 有代理（1）單項目有代理情況下：市場部人員總數(shù)量不應(yīng)少于6人，其中1人為高經(jīng)，2人為項目銷售現(xiàn)場之代理管理和對接，3人為策劃人員分別負(fù)責(zé)市場定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場包裝和沿海會。（2）多項目，有部分項目自己銷售，部分項目用代理：a) 代理項目的銷售現(xiàn)場管理，人員不得少于2人，工作內(nèi)容包括：對銷售代理進(jìn)行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投訴等。b) 代理項目的策劃人員，可增加2名專職負(fù)責(zé)該項目的營銷策劃，納入市場部的營銷策劃組中。C 工程： 工程部負(fù)責(zé)對招標(biāo)采購的支持，現(xiàn)場準(zhǔn)備和與設(shè)計管理的配合。 單項目操作a) 項目準(zhǔn)

22、備階段2-4人；b) 土建工程師2-4人，水電工程師個1人，資料員1人，編制為4-10人，平均8人； 多項目操作時設(shè)立工程1部和項目N部；a) 每個項目部的人員配置與單項目操作人員編制；b) 不同城的項目每個項目部按單項目操作人員編制；c) 同城多項目時適當(dāng)共用的原則； 人員編制依據(jù)項目類型（高層/多層）及項目面積做適當(dāng)調(diào)整； 北方地區(qū)可增加暖通工程師一名D 成本合約 標(biāo)準(zhǔn)編制5人；a) 土建造價師3人，安裝造價師1人；信息管理員由造價師兼任； 每增加1個項目，視項目規(guī)模增加1-2名造價師 成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德E 產(chǎn)品技術(shù)： 人均設(shè)計面積在2萬M2以下； 標(biāo)準(zhǔn)編制6人；a) 主任

23、建筑師1人，建筑師2人，室內(nèi)/景觀設(shè)計師各1人； 人員配置要求a) 負(fù)責(zé)人必須為設(shè)計專業(yè)；b) 各崗位專業(yè)對口；c) 可適當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生（1-2人）；d) 每增加10-20萬M2增加2人左右；F 資金人員 以總部為主； 5個戰(zhàn)區(qū)每個戰(zhàn)區(qū)由總部派1人支援； 資金人員強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)，精簡編制；G 投資發(fā)展 標(biāo)準(zhǔn)編制：a) 總經(jīng)理1人b) 項目拓展、投資管理2人c) 行政管理4人 項目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項目拓展情況可增編制至4人。 行政管理原則上不增加編制。H 人力資源 標(biāo)準(zhǔn)編制5人；a) 高經(jīng)1人；人事事務(wù)1人；績效考核與培訓(xùn)1人、招聘1人；企業(yè)文化1人 按總?cè)藬?shù)5%-6%的原則； 單項目運(yùn)做時

24、編制為3人a) 高經(jīng)、人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各1人 區(qū)域公司若不同城多項目運(yùn)做，可視情況增加2人：a) 可以增編至7人；b) 增編人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各1人；I 客戶關(guān)系： 會所經(jīng)營的編制不超過兩人 客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長兼任 客戶中心編制原則按客戶中心運(yùn)營總則執(zhí)行a) 一個項目：4名b) 多個項目：i. 高經(jīng)+2專員ii. 每個項目客戶主任和客戶專員各1名iii. 區(qū)域客戶關(guān)系部高級經(jīng)理只能兼任一個客戶中心的主任 2006與2007的規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮即使07年有新項目，原05、06年的客戶中心已運(yùn)作超過一年，根據(jù)集團(tuán)文件（項目入伙后運(yùn)作超過一年的客戶中心將轉(zhuǎn)為物業(yè)公司編制），估計變化不大，故沒有在07年增編；4、人工成本規(guī)劃集團(tuán)人工成本主要在于宏觀控制總額和政策引導(dǎo)成本結(jié)構(gòu)。未來三年總體規(guī)劃目標(biāo)為工資：獎金：補(bǔ)貼/福利為3