國有企業(yè)“人”的管理(一)

1、國有企業(yè) “人的管理 一國有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點，要成功經(jīng)營一個國 有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對人的管理 角度來看，國有企業(yè)又有其共通之處。對此，西方經(jīng)典管理理論和中 國文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個觀點。“因崗找人 而非“因人設崗 企業(yè)領導必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找 到這樣的人。企業(yè)內部有適宜的人，可以優(yōu)先考慮；假設沒有，可以考 慮到外部市場去尋找 “千里馬 。這里暗含了一個前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩(wěn) 定的責任、報酬、利益和風險，這些不會因人而改變。國有企業(yè)以前 最大的問題，就是形成人與人的關

2、系，而不是人與作業(yè)的關系。而西 方企業(yè)的成功之處，在于每個崗位都有它的標準：我的上游是什么、 下游是什么，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬 這是最原始 但也是最根底的管理。 在此之上， 西方企業(yè)強調 “動，即調動人的積極 性；這一過程不能倒過來。對于國有企業(yè)來說，標準的工作還沒有做 好就強調“動，這是要出問題的。 西方之所以現(xiàn)在大講人道， 是因為其 法律體系已經(jīng)相比照擬完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時 候大講人道，可能會出問題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問題，不 能鸚鵡學舌。鼓勵和“約束兩手抓 無論什么時候，鼓勵和 約束都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣 的兩個側面，都是企業(yè)和員工

3、之間的博弈過程，其目的是為了更好地 平衡短期利益和長期利益之間的關系。不排除少數(shù)人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數(shù)人來說，還 是需要鼓勵。鼓勵重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的本錢過高；太小, 起不到相應作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時，對于 這些人還有一個假設，那就是有私心，可能會犯錯。這就需要約束， 約束也要有技巧，否那么會扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應當是一把 達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人；總愛用劍殺人 的企業(yè)不是好企業(yè)。應該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動遵 守，如此最好。約束 宜軟不宜硬不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要 像足球場的邊界線：一旦出界，裁

4、判就會吹哨；而在足球場內，無論 怎樣踢都行。約束肯定會對鼓勵形成副作用，這就要求平衡。對象不同、目標不同，具體的鼓勵和約束方式也會不同。比方，對于 管理層而言，股東會通過期權等方式進行鼓勵，也會通過監(jiān)事會、財 務監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進行約束。這些方式是互為補充、此消彼長 的關系。有策略地改變人們的觀念國有企業(yè)一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對新事物持抵 觸甚至反對的態(tài)度。市場和企業(yè)的內在要求，加上企業(yè)領導人的改革 意志等種種因素，都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動，進而給企業(yè) 帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業(yè)人們的觀念，必須要

5、有策略。 一是不能急，不要全盤否認。對于任何一種觀念來說，不見得都是錯 的。要分清楚哪些是對企業(yè)開展不利的，哪些是可以引導的，哪些是 可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業(yè)在方案經(jīng)濟體制 下開展了這么多年，人們往往形成了很強的企業(yè)歸屬感和責任感，很 和諧的“大家庭的氣氛等等，這些都是正向的， 都是財富，可以很好地 加以利用。二是要遵循一個原那么， 即“三三制。新事物的出臺， 肯定會沖擊既得利 益群和舊有文化觀念。 “三三制就是讓 1/3 人的利益由于新的政策受到 損害， 1/3 人的利益根本不受損害， 1/3 人的利益得到明顯的提高。無 論如何到達何種目的，決不能使 50以上的人受到損

6、害；即使過渡性 政策，也必須讓 2/3 以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織 內部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進。維持 “反 對者、“不表態(tài)者 和“支持者力量的適宜比例，符合國有企業(yè)平穩(wěn)過 渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。 重視企業(yè)中層：車廂掛鉤 企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進。企業(yè)各個流程好比車廂，越規(guī) 范越能保證列車穩(wěn)定行進。而拉動車廂的關鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層 就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。 所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，也就是說，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意 圖，領會企業(yè)開展的前景，還要有領導力，帶動下面的員工。任何一 個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問 題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有 中場發(fā)動機的說 法。中層這個環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國傳統(tǒng)的官本位體系，職務就是地位，就是報酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績，就被提到 企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的鼓勵問題；對那些在團隊中威信 很高、能很好領會領導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不 要一味地提升職務，可以采取更