一汽集團(tuán)的崗位貢獻(xiàn)工資制

1、一汽集團(tuán)的崗位奉獻(xiàn)工資制企業(yè)開(kāi)展與改革概況 中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司是國(guó)家方案單列企業(yè)集團(tuán)，前身是第一汽車制造廠，建于 1953 年，占地面積 1769 萬(wàn)平方米，固定資產(chǎn)原值 89 億元?，F(xiàn)有職工 16 萬(wàn)人，主要生產(chǎn)解放牌 汽車和奧迪、 捷達(dá)、紅旗轎車，產(chǎn)品覆蓋微、 輕、轎、客、 中、重型各類汽車零部件及總成。 1999 年生產(chǎn)汽車 34.23 萬(wàn)輛，銷售 33.87 萬(wàn)輛，銷售收入突破 400 億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯 2 億 美元，資產(chǎn)總額到達(dá) 381.15 億元。 2000 年產(chǎn)量將突破 40 萬(wàn)輛。 2005 年，一汽集團(tuán)總產(chǎn)量 預(yù)計(jì)到達(dá)年產(chǎn) 82 萬(wàn)輛，產(chǎn)品質(zhì)量力爭(zhēng)到達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平。一汽集

2、團(tuán)公司為了建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的分配機(jī)制，從 1998 年開(kāi)場(chǎng)著手工資制 度改革的準(zhǔn)備工作， 針對(duì)現(xiàn)行工資制度存在的弊端和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求， 進(jìn)展了大量的調(diào)查研 究和分析測(cè)算工作，改革方案數(shù)易其稿，于 1999 年 11 月末出臺(tái)，進(jìn)展試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備、實(shí) 施和驗(yàn)收 3個(gè)階段工作， 2000年 8 月，8個(gè)單位完成了試點(diǎn)工作， 共計(jì) 6815人兌現(xiàn)了工資， 人均月增資 118 元，增長(zhǎng)比例為 10.8% ，其中最高增加 830 元左右，增長(zhǎng) 34%，最低減少 375元，減少 8.5%。另外， 8 個(gè)單位機(jī)構(gòu)減少 31.3%，編制定員減少 9.5%；中層以上管理人 員由原 350人減少為 260

3、 人，減少 25.7%；平均年齡降為 41.8歲；本科以上學(xué)歷增加 7.7%， 占到 60% 。目前，又有 22 個(gè)單位計(jì) 70 691 人正在進(jìn)展改革，已陸續(xù)開(kāi)場(chǎng)驗(yàn)收；另有 39 個(gè) 單位計(jì) 25 261人改革工作也已啟動(dòng)， 2000 年底前根本完畢。改革思路與理念是： 針對(duì)現(xiàn)行工資分配存在的主要問(wèn)題， 通過(guò)優(yōu)化工資構(gòu)造， 采取靈活 多樣的分配形式， 在集團(tuán)公司內(nèi)部建立不同層次的鼓勵(lì)機(jī)制， 使工資分配合理拉開(kāi)差距， 穩(wěn) 定和吸引人才， 激活人力資源， 以“企業(yè)分配靠效益，員工收入憑奉獻(xiàn)的改革理念設(shè)計(jì)和 實(shí)施符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、 與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度， 更好地發(fā)揮工資分配的鼓 勵(lì)作

4、用，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。改革堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益原那么， 按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合原那么， 配套改革原那么， 總量控制、分級(jí)管理原那么和公開(kāi)、公正、公平原那么。為到達(dá)改革預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)公 司內(nèi)部各單位的實(shí)際情況，規(guī)定改革條件：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常；完成機(jī)構(gòu)改革、壓編壓崗任務(wù)； 按公司崗位歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)， 重新進(jìn)展了崗位歸級(jí)； 建立并實(shí)行了科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)體系， 做到 量化考核和動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合；實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，簽訂崗位合同。崗位奉獻(xiàn)工資制 崗位奉獻(xiàn)工資制的構(gòu)造由崗位根底工資、效益奉獻(xiàn)工資和年功工資 3 個(gè)單元組成。 崗位根底工資是崗位奉獻(xiàn)工資制的根底局部， 它以

5、勞動(dòng)者所在崗位的勞動(dòng) 4 大要素為根 底，按照集團(tuán)公司崗位測(cè)評(píng)和崗位歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)， 用工資表達(dá)不同崗位的勞動(dòng)差異， 表達(dá)集團(tuán)公 司內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。為妥善處理同一崗位的勞動(dòng)者的勞動(dòng)差異，實(shí)行“一崗多級(jí)， 并按生產(chǎn)操作效勞崗位、 專業(yè)技術(shù)管理崗位和行政管理崗位劃分為3 大系列。 為了破除 “官本位的觀念， 調(diào)動(dòng)不擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的高層次人才的積極性， 鼓勵(lì)他們鉆研業(yè)務(wù)， 充分 發(fā)揮他們特長(zhǎng)，實(shí)行了評(píng)定一、二、三級(jí)設(shè)計(jì)師、管理師、操作師的政策，被評(píng)為各類師的 員工可以享受總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理的待遇。對(duì)改革后新錄用的員工，實(shí)行新人新方 法。新錄用的生產(chǎn)操作效勞崗位的員工， 不再按學(xué)歷確定工資待

6、遇，見(jiàn)習(xí)期內(nèi)，實(shí)行見(jiàn)習(xí)期 工資； 見(jiàn)習(xí)期滿，實(shí)行合同工資。合同工資由各單位按崗位勞動(dòng)差異，同時(shí)參照企業(yè)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。效益奉獻(xiàn)工資是崗位奉獻(xiàn)工資制的主體局部，形式有生產(chǎn)獎(jiǎng)含加班工資和夜餐費(fèi) 、 特殊奉獻(xiàn)員工獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)和一次性效益獎(jiǎng)及其他獎(jiǎng)金。根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益、員工的奉獻(xiàn)， 按考核結(jié)果發(fā)放，主要表達(dá)工資的鼓勵(lì)職能，也可說(shuō)是與勞動(dòng)成果相聯(lián)系追加的勞動(dòng)報(bào)酬。年功工資是隨著員工工作年限延長(zhǎng)而逐年遞增的工資， 是對(duì)員工工作經(jīng)歷和勞動(dòng)奉獻(xiàn)的 積累所給予的成認(rèn)和補(bǔ)償。 另考慮新老員工現(xiàn)實(shí)工資收入的差距和老員工的歷史奉獻(xiàn)， 在年 功工資的根底上，增設(shè)積累奉獻(xiàn)補(bǔ)貼。積累奉獻(xiàn)補(bǔ)貼

7、一次核定，員工離退休后不再享受。為合理確定集團(tuán)公司和二級(jí)單位的分配關(guān)系， 表達(dá)效率優(yōu)先、 兼顧公平， 配合集團(tuán)公司 關(guān)于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制， 建立效益指標(biāo)否決評(píng)價(jià)體系的實(shí)施， 集團(tuán)公司對(duì)所屬二級(jí)單位實(shí)行工資 總額效益奉獻(xiàn)工資與經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤的方法。崗位奉獻(xiàn)工資制是集團(tuán)公司內(nèi)部最根本的分配制度， 同時(shí)， 還應(yīng)根據(jù)單位、 部門(mén)及人員 的工作特點(diǎn)采取靈活多樣的分配形式。根據(jù)公司內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，采取經(jīng)營(yíng)者年薪制、 計(jì)件工資、提成工資、單項(xiàng)獎(jiǎng)、特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、協(xié)議工資、職能工資等多種分配形式。 1試行經(jīng)營(yíng)者年薪制。經(jīng)營(yíng)者年薪制是依據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以年度為單位， 支付經(jīng)營(yíng)者收入的一種分配形式。 結(jié)合公司

8、實(shí)際， 逐步在條件成熟的單位試行經(jīng)營(yíng)者年薪制， 對(duì)未試行經(jīng)營(yíng)者年薪制的單位廠長(zhǎng)高級(jí)經(jīng)理實(shí)行崗位奉獻(xiàn)工資制加總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。2計(jì)件工資。這是在實(shí)行定員定額組織生產(chǎn)的根底上，把定額生產(chǎn)工人個(gè)人勞動(dòng)成 果、經(jīng)濟(jì)責(zé)任直接與工資分配掛鉤的多勞多得的一種分配形式。 鼓勵(lì)具有先進(jìn)合理的勞動(dòng)定 額的單位，在定額生產(chǎn)工人中全面推行計(jì)件工資。 3提成工資。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)等部門(mén)實(shí)行提成工資。實(shí)行崗位根底工 資和年功工資包干使用， 效益奉獻(xiàn)工資按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提取，上不封頂， 下不保底； 同時(shí) 實(shí)行效益指標(biāo)目標(biāo)否決， 鼓勵(lì)各職能部門(mén)充分發(fā)揮職能作用， 為公司生產(chǎn)、 開(kāi)展和提高經(jīng)濟(jì) 效益多做奉獻(xiàn)。4單項(xiàng)獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金

9、的一種形式，是以員工完成某項(xiàng)特定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，或限期完成 臨時(shí)性生產(chǎn)關(guān)鍵任務(wù)為條件支付的獎(jiǎng)金。5特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。指對(duì)在公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝材料開(kāi)發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場(chǎng)營(yíng)銷、現(xiàn)代 化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用， 具有很高造詣， 取得重大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益 的員工進(jìn)展的獎(jiǎng)勵(lì)。6協(xié)議工資。對(duì)因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實(shí)行特殊的工資政策，具體待 遇通過(guò)協(xié)商確定，以合同形式予以明確。7職能工資。按照崗位歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)崗位職責(zé)確定的機(jī)關(guān)單位員工的一種分配形 式，并與公司效益嚴(yán)密相聯(lián)。崗位奉獻(xiàn)工資制可以說(shuō)是個(gè)根本工資制度， 多種分配形式并存。 通過(guò)改革的深入和鼓勵(lì) 機(jī)制的建立， 使集團(tuán)公司員工的分配

10、關(guān)系趨于合理， 更加符合按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相 結(jié)合的分配原那么，到達(dá)工資分配的員工群體構(gòu)造呈橄欖型的理想狀態(tài)。建立工資正常增長(zhǎng)機(jī)制： 1崗位根底工資標(biāo)準(zhǔn)和職能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)所在地物價(jià)指數(shù)、 最低工資標(biāo)準(zhǔn)及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等情況， 適時(shí)調(diào)整。 2效益奉獻(xiàn)工資隨公 司及各單位效益增長(zhǎng)，超額完成當(dāng)年利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，可發(fā)一次性效益獎(jiǎng)。 3年功工資每年 1月 1 日自然增長(zhǎng)。 4考試考核晉級(jí)。由于崗位根底工資設(shè)“一崗數(shù)級(jí)、以能定級(jí)并實(shí)行 動(dòng)態(tài)管理， 因此要求各單位要對(duì)員工進(jìn)展考試考核。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級(jí)，鼓勵(lì)員 工學(xué)技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)、提高勞動(dòng)技能；不合格的，要降級(jí)或轉(zhuǎn)崗。薪資改革成效國(guó)

11、企改革關(guān)鍵在機(jī)制， 有了機(jī)制就有了一切。 本次改革正是以此為立足點(diǎn)， 以工資制度 改革為突破口，相關(guān)改革配套，有效促進(jìn)了機(jī)制的轉(zhuǎn)變。首先，崗位奉獻(xiàn)工資制的最大效果是促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變。以集團(tuán)公司大連柴油機(jī)廠 以下簡(jiǎn)稱大柴廠 為例， 大柴廠在改革過(guò)程中，以轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng) 機(jī)制為第一需要，重組機(jī)構(gòu)，提出不但減肥，更要健美。將原 29 個(gè)職能處室精簡(jiǎn)至 14 個(gè)， 并實(shí)行一處一長(zhǎng)制，處級(jí)干部由 61人銳減到 23人，中層管理人員平均年齡下降了 5.9 歲， 本科以上學(xué)歷占到 59%。對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源培訓(xùn)及財(cái)務(wù)管理監(jiān)視等部門(mén)著 重設(shè)計(jì)， 無(wú)論在人員數(shù)量上， 還是職能要求上不是削弱而是加強(qiáng)。

12、實(shí)際運(yùn)作中真正實(shí)現(xiàn)了管 理上“ 1+1>2的效應(yīng)， 2000 年上半年同期利潤(rùn)增長(zhǎng) 41.9% 。集團(tuán)公司貿(mào)易總公司在開(kāi)展競(jìng)聘工作時(shí)對(duì)高級(jí)經(jīng)理、 二級(jí)經(jīng)理及一些重要管理崗位在集 團(tuán)公司范圍內(nèi)公開(kāi)招聘， 打破員工身份界限， 不管是干部還是工人， 競(jìng)聘的主要條件就是看 能力、比水平。結(jié)果 3 名外單位人員經(jīng)過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘走上了高級(jí)經(jīng)理崗位，7 名外單位人員競(jìng)聘上了管理崗位， 28名原工人身份的同志競(jìng)聘上了管理崗位， 15 名原干部身份的同志競(jìng)聘 到生產(chǎn)操作崗位，到達(dá)了集團(tuán)公司內(nèi)人員交流的目的，實(shí)現(xiàn)了人員能進(jìn)能出。其次，崗位奉獻(xiàn)工資制最大的突破是員工上崗靠競(jìng)爭(zhēng)。 全員下崗，競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)了“讓我干

13、變“我要干的壓力傳導(dǎo)，在“公開(kāi)、平等、 競(jìng)爭(zhēng)、 擇優(yōu)原那么指導(dǎo)下， 初步形成了崗位動(dòng)態(tài)管理和人員能進(jìn)能出、 崗位能上能下的優(yōu) 勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。大柴廠 3 個(gè)高級(jí)經(jīng)理崗位在全廠范圍內(nèi)公開(kāi)招聘，有10 人報(bào)名競(jìng)聘，經(jīng)過(guò)辯論、專家組評(píng)價(jià)、組織考核，經(jīng)公司批準(zhǔn)，有 3名同志原副廠長(zhǎng) 1 名走上了領(lǐng)導(dǎo) 崗位，簽訂了聘任合同。 繼大柴廠之后， 集團(tuán)公司實(shí)業(yè)總公司 3 個(gè)副總經(jīng)理崗位在集團(tuán)公司 范圍內(nèi)公開(kāi)招聘，共有 34人報(bào)名， 22人參加了競(jìng)聘辯論，競(jìng)聘過(guò)程非常熱烈，在集團(tuán)公司 內(nèi)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的反響和震動(dòng)。 在高級(jí)經(jīng)理崗位率先實(shí)行競(jìng)聘， 為形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境， 建立 能上能下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 不拘一格選拔人才

14、， 為在集團(tuán)公司范圍內(nèi)很好地推行競(jìng)爭(zhēng)上崗、 鼓勵(lì) 員工關(guān)心企業(yè)并參與競(jìng)爭(zhēng)，邁出了可喜一步。其三，崗位奉獻(xiàn)工資制最深刻的內(nèi)涵是員工收入憑奉獻(xiàn)。按照以優(yōu)化工資構(gòu)造為重點(diǎn)， 以調(diào)整分配關(guān)系為核心設(shè)計(jì)的崗位奉獻(xiàn)工資制實(shí)行后， 初 步形成了貼近勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的按崗定薪、 崗變薪變、 拉開(kāi)差距、 有升有降的一個(gè)根本工資 制度多種分配形式并存的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的工資鼓勵(lì)機(jī)制。 改革后工資差距適當(dāng)拉大， 增加收 入最高的為 830 元左右， 降低收入最多的為 375 元，真正打破了平均主義、 大鍋飯，實(shí)現(xiàn)了 工資能增能減。 但由于將這種分配性矛盾轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)性矛盾， 員工隊(duì)伍很穩(wěn)定， 保持了良好 的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。

15、大柴廠用 “出租車?yán)碚撔蜗蟮孛枋隽斯べY鼓勵(lì)的作用人只有知道自 己干什么，為誰(shuí)而干，才能最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)、也為個(gè)人創(chuàng)造出效益。新的崗位 奉獻(xiàn)工資制實(shí)行后， 員工月工資高的幾千元， 低的幾百元， 但每個(gè)崗位的報(bào)酬都與奉獻(xiàn)嚴(yán)密 相聯(lián)，該廠產(chǎn)品工程處一名技術(shù)骨干改革后不但工資收入增加較多，而且由于在 6110 系列 柴油機(jī)開(kāi)發(fā)中奉獻(xiàn)突出，還被授予一次性 4 萬(wàn)元重獎(jiǎng)特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng) 。其四，崗位奉獻(xiàn)工資制最突出的變革表現(xiàn)在思想觀念的轉(zhuǎn)變上。在改革進(jìn)程中， 宣傳教育一直貫穿始終， 利用報(bào)紙、電視、互聯(lián)網(wǎng)及講座等各種形式進(jìn) 展深入細(xì)致的宣傳， 上至領(lǐng)導(dǎo)， 下至員工群眾，思想觀念發(fā)生了深刻變化。 本次改

16、革所制定 的一系列政策， 如非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才評(píng)聘方法， 特殊奉獻(xiàn)員工獎(jiǎng)勵(lì)方法， 對(duì)公司特殊需 要而招聘的專業(yè)人才實(shí)行協(xié)議工資， 以及崗位歸級(jí)向工程技術(shù)人員傾斜等等， 都表達(dá)著一汽 的用人觀念和思想。 如模具公司的“震動(dòng)管理利用各種媒體，進(jìn)展改革宣傳，并結(jié)合 實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中的競(jìng)爭(zhēng)上崗， 使全體員工感受到改革所產(chǎn)生的壓力， 認(rèn)識(shí)到這是市場(chǎng)導(dǎo)向所 產(chǎn)生的必然結(jié)果， 從而自覺(jué)尋找和競(jìng)爭(zhēng)適合自己的崗位， 不但取得了二、 三線員工主動(dòng)要求 上生產(chǎn)一線 “人人向前的震動(dòng)效應(yīng)， 而且員工也樹(shù)立了 “用戶就是上帝和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的觀 念，效勞態(tài)度和產(chǎn)品質(zhì)量均大于改觀。 再如大連柴油機(jī)廠的 “足球理論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的

17、企業(yè)和員工就好象職業(yè)足球隊(duì)和職業(yè)球員， 誰(shuí)個(gè)人技術(shù)好、 講究配合、 能進(jìn)球， 就讓誰(shuí)上場(chǎng)， 一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)、 圍著效益轉(zhuǎn)， 從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、 業(yè)務(wù)部門(mén)， 到普通員工， 不但承受了這種觀念， 而且理解了這種觀念，并在改革中付諸實(shí)踐。 此外，貼近于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的工資分配，不 但使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、 業(yè)務(wù)人員樹(shù)立了分配市場(chǎng)化的觀念， 而且廣闊員工也認(rèn)識(shí)到： 新的工資標(biāo)準(zhǔn) 就是集團(tuán)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)分配的唯一依據(jù)就是經(jīng)濟(jì)效益， 個(gè)人的收入上下只能憑自身奉獻(xiàn)的大小。最后，崗位奉獻(xiàn)工資制在人力資源管理上最實(shí)在的收獲是根底管理工作的加強(qiáng)。 通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和壓編減員， 健全各項(xiàng)規(guī)章制度， 特別是

18、考核評(píng)價(jià)制度的建立和完善， 部 門(mén)職責(zé)得以明確， 人員更加精干， 更貼近于市場(chǎng)化的職能分工， 為高效率的生產(chǎn)和工作創(chuàng)造 了有利條件；通過(guò)崗位勞動(dòng)負(fù)荷調(diào)查，摸清了現(xiàn)崗位負(fù)荷狀況，以此為依據(jù)進(jìn)展崗位描述， 進(jìn)一步明確了崗位職責(zé)， 使廠領(lǐng)導(dǎo)從部門(mén)以及員工職責(zé)管理中脫身， 全部精力放在產(chǎn)品和市 場(chǎng)上， 企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況步入良性循環(huán)； 通過(guò)人力資源狀況分析和預(yù)測(cè)， 用人現(xiàn)狀及長(zhǎng)遠(yuǎn) 需求更加清晰， 各單位對(duì)自己的人力資源狀況做到了心中有數(shù)， 未來(lái) 5 年所需人才， 哪些立 足于培訓(xùn)、 哪些立足于引進(jìn)，更加明確。 各項(xiàng)根底管理工作的加強(qiáng)，不但促進(jìn)了高效工作流 程的形成，也標(biāo)志著管理向深層次開(kāi)展?？偟膩?lái)說(shuō)，一汽集團(tuán)分配制度改革盡管遇到了各種困難，但改革的預(yù)期目標(biāo)根本實(shí)現(xiàn)。 實(shí)踐證明， 國(guó)有企業(yè)改革