非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的運(yùn)用

1、非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的運(yùn)用兼評(píng)卡普蘭和諾頓的平衡記分測(cè)評(píng)法分散決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬政策被視為現(xiàn)代公司控制體系的三大支柱，其中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在企業(yè)內(nèi)部控制制度中占有重要地位，它是薪酬政策的基礎(chǔ)，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低其成本。可見，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵。目前，由于企業(yè)外部環(huán)境的變化，以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系受到了質(zhì)疑，實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界都在對(duì)此總是進(jìn)行著不懈的研究。一個(gè)重要的發(fā)展趨勢(shì)就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中增加對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用，其中，卡普蘭和諾頓的平衡記分測(cè)評(píng)法就是相關(guān)研究的一個(gè)典型代表。本文試對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系發(fā)展趨勢(shì)、改革動(dòng)因進(jìn)行分析，并對(duì)

2、平衡記分測(cè)評(píng)法加以評(píng)價(jià)，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立有所裨益。一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)（一）發(fā)展趨勢(shì)：對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用的增加業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在公司制定戰(zhàn)略計(jì)劃、評(píng)價(jià)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)理人員激勵(lì)等方面起到了關(guān)鍵作用。然而，許多經(jīng)理人員感到以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不能圓滿完成這些任務(wù)。美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（the Institute of Management Accounting，MIA）1996年所做的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)僅有15%的回應(yīng)者認(rèn)為傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以很好地支持高層企業(yè)目標(biāo)，而43%的人認(rèn)為它不夠好或不好。因此，許多公司開始采用新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，60%的回應(yīng)者報(bào)告他們正在修改或計(jì)劃

3、替換他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。近幾年來，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)顯著趨勢(shì)就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。大多數(shù)分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的經(jīng)濟(jì)理論指出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)體系應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。Wm.Schiemann和助手在1996年調(diào)查了203位經(jīng)理，85%的公司正在通過運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，試圖克服以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的局限性。在1996年對(duì)250家大型美國(guó)公司年度激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)的調(diào)查中，托瓦一潘林發(fā)現(xiàn)存在三類主要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)、顧客和員工。目前，經(jīng)常使用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購(gòu)或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理

4、層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神，管理有效性或公共責(zé)任；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)目標(biāo)；市場(chǎng)份額。（二）幾種典型的融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系1、德魯克以改革為核心的觀點(diǎn)德魯克的觀點(diǎn)并沒有形成一個(gè)完整的理論模型，但他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與改革的理解為非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。德魯克認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)組織，都需要一個(gè)核心能力：改革。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評(píng)價(jià)其改革方面，認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績(jī)出發(fā)。而應(yīng)仔細(xì)評(píng)估其所處行業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用。他強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須首先突出管

5、理部門的思想意識(shí)，通過設(shè)計(jì)一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個(gè)內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。2、霍爾的“四尺度”論霍爾認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)需以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用和人力資源的開發(fā)。他把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種，下面又細(xì)化為若干指標(biāo)。作業(yè)時(shí)間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時(shí)間段，具體包括：工具檢修時(shí)間、設(shè)備維修時(shí)間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)的時(shí)間等。資源利用尺度用以計(jì)量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本，如直接人工、原材料消耗、時(shí)間利用和機(jī)器利用情況。同時(shí)，企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)雇員的管理系

6、統(tǒng)?；魻栔赋銎髽I(yè)組織可以通過對(duì)上述四個(gè)尺度的改進(jìn)，減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。3、克羅斯和林奇的等級(jí)制度克羅斯和林奇提出了一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。為了強(qiáng)調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個(gè)業(yè)績(jī)金字塔。在業(yè)績(jī)金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。4、卡普蘭和諾頓的平衡記分測(cè)評(píng)法與其他創(chuàng)新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相比，平衡記分測(cè)評(píng)法的影響較大，應(yīng)用較廣。平

7、衡記分法用顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新三個(gè)方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)（Kaplan和Norton，1992）。支持者認(rèn)為這種方法提供了一種把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效地聯(lián)系戰(zhàn)略內(nèi)涵和激勵(lì)業(yè)績(jī)的工具。平衡記分測(cè)評(píng)法的基本思路是：將涉及企業(yè)表面現(xiàn)象和深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、內(nèi)部狀況和外部環(huán)境的各種因素劃分為幾個(gè)主要的方面，并針對(duì)各個(gè)方面的目標(biāo)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面地反映企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)情況，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)?！捌胶狻敝鉃橐胶饧骖檻?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)等諸多方面。平衡記分測(cè)評(píng)法可以讓企業(yè)高層經(jīng)理從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)

8、部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力四個(gè)方面來觀察企業(yè)。財(cái)務(wù)角度：在股東眼中，我們表現(xiàn)如何？典型的指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、權(quán)益報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。顧客角度：顧客如何看待我們？典型的指標(biāo)有：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、市場(chǎng)份額、重要顧客的購(gòu)買份額等。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)？典型的指標(biāo)有：新產(chǎn)品數(shù)量、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度：我們能否繼續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造價(jià)值？典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。平衡記分測(cè)評(píng)法又引入了四個(gè)新的管理程序，把企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來發(fā)揮作用。第一個(gè)程序是

9、將公司戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)。第二個(gè)程序是將組織的戰(zhàn)略與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。第三個(gè)程序是實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。第四個(gè)程序是反饋與學(xué)習(xí)，隨時(shí)反映學(xué)習(xí)心得，使公司能及時(shí)修改戰(zhàn)略。平衡記分測(cè)評(píng)法是個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，可以根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境來調(diào)整。2007-02-14二、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革的動(dòng)因歸納起來，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革主要有以下三方面的原因：1、企業(yè)外部環(huán)境的變化帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力近20年來，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從80年代的成本和質(zhì)量演變?yōu)榻裉斓某杀尽①|(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。工業(yè)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)集中于如何將新科技盡快應(yīng)用到實(shí)物資產(chǎn)上來創(chuàng)造效益，以

10、及如何有效地管理財(cái)務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)是以評(píng)價(jià)企業(yè)利用資源為股東創(chuàng)造價(jià)值的效率性和效果性。而在信息時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了對(duì)無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用上，這就迫使管理者發(fā)現(xiàn)新的指標(biāo)去衡量在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下導(dǎo)致成功的非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。公司在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這與Chenhall和Morris的研究結(jié)果相一致，他們的研究表明可察覺的環(huán)境的不確定性和對(duì)包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的信息系統(tǒng)的需要是正相關(guān)的（Chenhall和Morris，1986）。2、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)本身存在局限性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)本身所存在的局限性也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系創(chuàng)新的一個(gè)原因。這些局限性主要包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)過于注重歷史而且是向后看（b

11、ackward-looking）的，缺少對(duì)未來業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)能力，有可能對(duì)短期業(yè)績(jī)和不正確的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，無法及時(shí)抓住企業(yè)的關(guān)鍵變化，不能發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因，對(duì)無形資產(chǎn)例如人力資本的考慮不足等。許多公司試圖通過引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)創(chuàng)造更寬泛的指標(biāo)體系，希望不但抓住公司價(jià)值，而且還要抓住價(jià)值創(chuàng)造的因素。3、傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系無法滿足管理創(chuàng)新對(duì)信息的需要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，許多公司都在進(jìn)行管理創(chuàng)新。這些管理創(chuàng)新需要有關(guān)企業(yè)的方方面面的信息，不但包括財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)成果方面的信息，還包括非財(cái)務(wù)、與經(jīng)營(yíng)過程相關(guān)的信息。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已經(jīng)無法滿足這一信息需要。例如，許多公司正在采用全面質(zhì)量管理（TQM）計(jì)劃，而許多

12、管理會(huì)計(jì)研究者稱有效的TQM需要及時(shí)、詳細(xì)的過程信息以辨明缺陷的所在，這些信息無法從概括性的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)中得到。三、對(duì)卡普蘭和諾頓的平衡記分測(cè)評(píng)法的評(píng)價(jià)我們?cè)噷?duì)平衡記分測(cè)評(píng)法進(jìn)行正反兩方面的評(píng)價(jià)。（一）平衡記分測(cè)評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)與傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相比，平衡記分測(cè)評(píng)法有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：1、實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)建立在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資回報(bào)率等）為主，它能夠綜合地反映公司的業(yè)績(jī)，并與營(yíng)利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系，故容易為公司管理者和股東接受，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)是有不足之處的。財(cái)務(wù)指標(biāo)本身并不能揭示業(yè)績(jī)的動(dòng)因或業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵因素。而且，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是偏重于公

13、司內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境，例如客戶、市場(chǎng)等方面的分析。平衡記分測(cè)評(píng)法則彌補(bǔ)了上述的不足。它通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等4個(gè)方面的內(nèi)容，做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，揭示了公司內(nèi)部和外部之間、財(cái)務(wù)結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間的關(guān)系。2、實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的短期評(píng)價(jià)與長(zhǎng)期評(píng)價(jià)相統(tǒng)一傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)側(cè)重于對(duì)過去活動(dòng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，并針對(duì)這些結(jié)果作出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財(cái)務(wù)成果。這導(dǎo)致公司急功近利，在短期業(yè)績(jī)方面投資過多。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是面向未來的，比如，開發(fā)和研制新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，用一定的時(shí)間建立市場(chǎng)份額，提高對(duì)關(guān)鍵顧客的保持力等。這些指標(biāo)的改善往往需要管理層付

14、出許多年的努力，同時(shí)一旦上述指標(biāo)順利完成，將明顯改善公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。瓦頓（1995）也曾指出非財(cái)務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)管理層績(jī)效和公司發(fā)展前景的更好指示器。結(jié)合了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡記分測(cè)評(píng)法則將業(yè)績(jī)的短期評(píng)價(jià)與長(zhǎng)期評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。3、揭示了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)于指導(dǎo)和評(píng)價(jià)信息時(shí)代公司如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。平衡記分測(cè)評(píng)法彌補(bǔ)了這一缺點(diǎn)。通過平衡記分測(cè)評(píng)法的4個(gè)方面內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)管理者可以計(jì)量和控制公司及其內(nèi)部各單位如何為現(xiàn)在和未來的客戶進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來經(jīng)營(yíng)業(yè)

15、績(jī)而對(duì)員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資?？梢?，平衡記分測(cè)評(píng)法定位于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，突出了無形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功的重要作用，使經(jīng)理人員更加明確企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因。（二）平衡記分測(cè)評(píng)法存在的問題平衡記分測(cè)評(píng)法自產(chǎn)生以來，在一些公司中應(yīng)用取得了良好的效果，被給予了較高的評(píng)價(jià)，但從總體來看，實(shí)行平衡記分測(cè)評(píng)法的公司數(shù)量還不是很多，并且時(shí)間也不是很長(zhǎng)，這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過程中，還需要在更廣泛的和較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。1、平衡記分測(cè)評(píng)法沒有明確代表不同方向的多個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該如何進(jìn)行權(quán)衡平衡記分法中的多個(gè)指標(biāo)代表了多個(gè)不同方向，而同時(shí)令多個(gè)方向的目標(biāo)最大化是不可能的。Wruck，Jense

16、n和Barry（1991）曾舉過一個(gè)例子，當(dāng)一個(gè)小的非營(yíng)利公司試圖同時(shí)使12個(gè)不同方向的目標(biāo)最大化時(shí)而瀕臨倒閉。Cools和VanPraag（2000）對(duì)多目標(biāo)對(duì)公司不利的假設(shè)進(jìn)行了檢驗(yàn)，通過檢驗(yàn)80家荷蘭公司1993-1997年的數(shù)據(jù)得出“我們的結(jié)果表明了確立單一的（single）創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)的重要性”。Jensen（2001）也論述了這一問題，指出多目標(biāo)等于無目標(biāo)。在Larcker和Meyer（1997）對(duì)平衡記分測(cè)評(píng)法的應(yīng)用結(jié)果的實(shí)證檢驗(yàn)中，他們指出未來需要研究的是“精確定義平衡是什么”。平衡記分測(cè)評(píng)法要求經(jīng)理人員在同一時(shí)期使多個(gè)方向的目標(biāo)最大化，而沒有明確這些指標(biāo)之間的權(quán)衡是如何進(jìn)行的，這會(huì)使經(jīng)理