破解事業(yè)部制方程式

1、破解事業(yè)部制“方程式”入庫時(shí)間：2003-8-28 人氣：2795當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)會(huì)面臨多元化的選擇，而這個(gè)發(fā)展階段往往會(huì)伴隨著組織形態(tài)的調(diào)整。事業(yè)部制被認(rèn)為是與多元化相適應(yīng)的組織方式之一。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制是指按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按

2、顧客(市場(chǎng))等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行嚴(yán)格的獨(dú)立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”，即公司集團(tuán)決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。在企業(yè)實(shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)，同樣采用了事業(yè)部制，不同企業(yè)的理解不同，即使是同一企業(yè)的不同階段，提出的概念也不盡相同。松下事業(yè)部制、美的事業(yè)部制、金山事業(yè)部制各種事業(yè)部制在權(quán)力分配與財(cái)物運(yùn)作方面仍有“親疏遠(yuǎn)近”之分，也許這正應(yīng)了所謂的“管理無定式”。在“分權(quán)”與“集權(quán)”力量權(quán)衡中，所有事業(yè)部制企業(yè)們正在努力尋找出管理的最佳支點(diǎn)。松下：事業(yè)部

3、制“窮途”備忘錄從2003年4月1日開始，完成獨(dú)資的松下(中國)將正式運(yùn)行，松下中國公司將由原來的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部，松下中國公司將承擔(dān)松下所有在華投資和投資回收的功能。而在此前不久，伴隨松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場(chǎng)爆出了36億美元的純虧損額，雖然有當(dāng)時(shí)美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制事業(yè)部制。1933年松下電器在日本開始實(shí)行事業(yè)部制，成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的企業(yè)，1935年12月，40歲的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事

4、業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是，大家都有責(zé)任意識(shí)，盡情發(fā)表個(gè)人創(chuàng)意，個(gè)人才智得到充分發(fā)揮。至于缺點(diǎn)，多少會(huì)出現(xiàn)獨(dú)斷獨(dú)行的一面?！彪m然表意簡(jiǎn)單，但顯然早在制度設(shè)立之初，管理層就已經(jīng)意識(shí)到了這種制度具有的“兩面性”。事業(yè)部制帶來了松下早期的高速發(fā)展，1993年度松下電器銷售額為613.85美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下，一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多個(gè)事業(yè)部時(shí)，問題終于迸發(fā)出來。有專家指出，按照管理學(xué)說法，一位管理人員最多一次可以管理5個(gè)9個(gè)事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少

5、級(jí)別，這樣大大放緩了決策的速度。事實(shí)是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場(chǎng)上火爆銷售的時(shí)候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源資不能共享、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，實(shí)際上利潤被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達(dá)不暢，“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。當(dāng)時(shí)在松下傳真機(jī)有兩個(gè)事業(yè)部。家庭傳真機(jī)事業(yè)部見專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)，便研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則反向推出了家庭傳真

6、機(jī)。松下電器(中國)有限公司總經(jīng)理淺田隆司曾尖銳地指出：“這還只是部分，其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個(gè)或多個(gè)事業(yè)部在運(yùn)作?！?000年6月新上任的社長(zhǎng)中村邦夫，做了一個(gè)對(duì)松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團(tuán)的經(jīng)營方式。松下電器下屬的36個(gè)部門重新劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)分公司，即4個(gè)分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域?！皬氐椎氖聵I(yè)重組，是要把200多個(gè)事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來，交給4個(gè)分社統(tǒng)一控制，4個(gè)分社下轄共14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域”，據(jù)松下一位管理人員介紹：“這種制度排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)，14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)

7、、銷售、服務(wù)一體化的運(yùn)營體制?！边@種龐大的系統(tǒng)改造工程對(duì)松下全球來說將是艱巨的。美的：事業(yè)部制的動(dòng)態(tài)平衡2002年，美的集團(tuán)年銷售收入達(dá)150億元，總資產(chǎn)達(dá)90億元。你很難想像，在1968年，美的發(fā)起于一個(gè)23人集資5000元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇，然而在1996年1997年間，美的也曾一度險(xiǎn)象環(huán)生?！爱?dāng)時(shí)美的遇到了空前的業(yè)績(jī)滑坡，”一位美的管理者這樣描述當(dāng)時(shí)的險(xiǎn)境：“1990年1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在第三位，而到1996年則落至第七位，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的家電行業(yè)，不能保持前三位對(duì)美的來說可能是致命的?！碑?dāng)時(shí)的美的和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)

8、企業(yè)、民營企業(yè)一樣，采取直線式管理。總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)?！坝捎跊Q策環(huán)節(jié)復(fù)雜且慢長(zhǎng)，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場(chǎng)調(diào)整速度不合拍?？梢哉f當(dāng)時(shí)美的掉隊(duì)了?！碑?dāng)事人如是說。1997年美的開始實(shí)行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化。“這種分權(quán)制的管理，讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán)。”美的相關(guān)負(fù)責(zé)人向記者進(jìn)一步解釋：這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，

9、總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進(jìn)行決策。1998年美的事業(yè)部制改革初見成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80%；風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)、小家電產(chǎn)品亦名列前茅。當(dāng)然，在美的事業(yè)部制改造過程中，我們也發(fā)現(xiàn)在“分”與“拆”的權(quán)衡中，美的也曾幾經(jīng)反復(fù)。比如1999年美的兼并整合了電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)，組建了家庭事業(yè)部，而在2002年，美的卻又決定將家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。正如美的集團(tuán)股份有限公司總裁張河川所說：“拆不是美的事業(yè)部今后發(fā)展的必然選擇，而是根據(jù)市場(chǎng)，當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營的時(shí)

10、候，就是到了拆或合的時(shí)候了?！睘楸阌诶斫?，公司的一位負(fù)責(zé)人給記者做出如下描述：你可以把美的旗下的每一個(gè)事業(yè)部看成一個(gè)成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當(dāng)事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽和時(shí)，它就會(huì)自覺孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng)，而當(dāng)新產(chǎn)品達(dá)到一定規(guī)模、擁有足夠市場(chǎng)時(shí)，就又可以從現(xiàn)有母體中分離出來獨(dú)立發(fā)展以此循環(huán)往復(fù)下去。去年8月9月間，美的最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部，推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部，將原來二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。而去年10月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中分離出來，據(jù)美的相關(guān)負(fù)責(zé)人透露：隨著近年來高檔社區(qū)、

11、寫字樓對(duì)新興中央空調(diào)需求的加大，新的商用空調(diào)事業(yè)部又正處于積極醞釀當(dāng)中。正如一切改革風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇總?cè)缬半S行一樣，美的事業(yè)制改革也并非一帆風(fēng)順。事業(yè)部制把美的拖入一個(gè)自生自滅的涅過程中。外部經(jīng)銷商們開始強(qiáng)烈不滿，從前只有一個(gè)部門(銷售部門)對(duì)接，現(xiàn)在卻要和不同事業(yè)部相關(guān)部門打交道，才能完成系列產(chǎn)品的采購。內(nèi)部人事危機(jī)也開始風(fēng)言四起，比如家庭事業(yè)部一拆為四，股份公司本部就要有13人員分流，因此相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人也存在如何調(diào)配的難度。更為關(guān)鍵的是，有業(yè)內(nèi)人士表示擔(dān)心，隨著美的自身裂變速度的加快，各事業(yè)部間的劃分界線開始模糊了。這是否會(huì)重蹈松下當(dāng)年旗下200個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立、相互浸透、相互競(jìng)爭(zhēng)、造成嚴(yán)重內(nèi)

12、耗不良結(jié)果?！半S著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)品交叉式競(jìng)爭(zhēng)也許是不可避免的?！泵赖牡囊晃回?fù)責(zé)人說：“關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過程中權(quán)衡其中的利弊，至少在當(dāng)前階段美的認(rèn)為實(shí)行事業(yè)部制管理利大于弊?！苯鹕剑菏聵I(yè)部制化解六大矛盾2003年1月，金山商業(yè)應(yīng)用事業(yè)部在“孕育”了一年之久悄然墜地。去年年初金山明確建立事業(yè)部制體系，并已經(jīng)設(shè)立了WPS(金山WPS事業(yè)部)、DB(金山毒霸事業(yè)部)、CB(金山詞霸事業(yè))、XSJ(金山西山居游戲事業(yè)部)四個(gè)事業(yè)部。由于新生的商業(yè)應(yīng)用部行列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為B5?！敖鹕街砸⑹聵I(yè)部制，可以說完全是個(gè)歷史遺留問題?！崩总娙缡钦f：“在此

13、之前金山飽受著四項(xiàng)業(yè)務(wù)、兩地經(jīng)營六大矛盾的困擾?！逼髽I(yè)多元化，在金山看來當(dāng)初之所以做出這樣的選擇完全是處于一種被迫的狀態(tài)，“其實(shí)如果一個(gè)企業(yè)可以在一個(gè)市場(chǎng)里面，做大一樣產(chǎn)品就夠了，根本不用多元化?！边@是雷軍當(dāng)時(shí)的想法，而偏偏金山命運(yùn)不濟(jì)，沒過上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”微軟“狹路相逢”。金山為了保住WPS這塊陣地，當(dāng)時(shí)惟一的辦法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”在微軟不做的領(lǐng)域里面開拓新戰(zhàn)場(chǎng)。1995金山殺入游戲市場(chǎng)，1996金山詞霸從WPS的一個(gè)小模塊中脫穎而出，而2000年開始金山又正式進(jìn)入殺毒軟件市場(chǎng)。正是采取了這種“迂回戰(zhàn)術(shù)”，才讓如今的金山得以在各個(gè)領(lǐng)域中“全面開花”?！叭欢驮诮鹕阶呦虺?/p>

14、熟的過程中，你卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司運(yùn)用現(xiàn)有的一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)(金山管理總部)，要運(yùn)轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難?！睋?jù)雷軍介紹，金山的早期發(fā)源地在珠海，1998年金山開始在北京開展業(yè)務(wù)，因此逐漸形成兩地經(jīng)營格局。加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務(wù)，使決策者需要不停地在公司中切換自身“角色”。雷軍深感分身乏術(shù)。先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對(duì)決策的反應(yīng)速度。此時(shí)金山在研發(fā)和營銷上、區(qū)域溝通上、內(nèi)部資源等方面的矛盾開始日益顯現(xiàn)，雷軍認(rèn)為，只有采用復(fù)雜且科學(xué)的事業(yè)部制管理體系，才能引領(lǐng)金山真正走向成功。于是，公司分設(shè)四個(gè)總經(jīng)理來分管四個(gè)事業(yè)部門，他們擁有制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營銷等直接管理權(quán)，而在此之上，金山要建立一個(gè)

15、決策總部，來決定公司一段時(shí)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然事業(yè)部制改造也對(duì)金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求，首先面臨的問題是金山是否在人才儲(chǔ)備上達(dá)到要求。雷軍認(rèn)為，作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營銷；三是懂管理；四是要對(duì)金山文化高度地認(rèn)同。因此金山從2000年底就開始醞釀，2001年金山開始辦干部培訓(xùn)班。由雷軍親自主持，一季度兩次，當(dāng)年金山的培訓(xùn)費(fèi)用大約有60萬元70萬元左右，經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年之久的干部隊(duì)伍的準(zhǔn)備后，2002年金山事業(yè)部制體系開始正式實(shí)施。金山事業(yè)部制雖然建立時(shí)間不長(zhǎng)，但在實(shí)際操作過程中，雷軍卻也發(fā)現(xiàn)了一些問題。由于金山總體規(guī)模不大(目前大概有員工400多人)，所以目前實(shí)行的可以稱之為“一橫一豎”式