薪酬調(diào)整方案及實(shí)施技巧

1、薪酬調(diào)整方案及實(shí)施技巧每年總有那么一次，員工要收到那個(gè)期盼已久的小紙條，無(wú)論上面的數(shù)字如何，都會(huì)不動(dòng)聲色，這是考驗(yàn)演技的絕佳時(shí)候，這是職場(chǎng)的秘密。到底是什么？當(dāng)然是薪酬。企業(yè)中員工都在為它努力打拼，最渴望通過(guò)它來(lái)體現(xiàn)出公平與正義。所以每年的調(diào)薪是HR最“心”苦的時(shí)刻，拿什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)薪？何時(shí)調(diào)薪？調(diào)薪時(shí)應(yīng)該如何和員工溝通？HR都希望調(diào)薪既能激勵(lì)員工又能讓老板高興，但是調(diào)薪“大餅”永遠(yuǎn)不可能切得人人滿(mǎn)意，怎么給錢(qián)比給多少錢(qián)更重要。因?yàn)檎{(diào)薪的事兒越來(lái)越變成一個(gè)技術(shù)的活兒了。調(diào)薪的種類(lèi)一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)員工的薪資在下列四種狀況可能會(huì)調(diào)升：一、年度調(diào)薪：通常企業(yè)在年度的某個(gè)固定的月份進(jìn)行例行性的年度調(diào)薪，通

2、常此種調(diào)薪的目的是為了反映過(guò)去一年員工的績(jī)效，故應(yīng)以員工的貢獻(xiàn)度采取功績(jī)調(diào)薪（MeritIncrease）的觀念，以激勵(lì)員工更佳的表現(xiàn)。有效年度調(diào)薪的策略及技巧年度調(diào)薪是人力資源專(zhuān)業(yè)人員每年必須要面對(duì)的重要課程。有效的年度調(diào)薪可以為公司留住內(nèi)部骨干人員和優(yōu)秀人才，而不恰當(dāng)?shù)恼{(diào)薪則成為引爆人員流失的導(dǎo)火線(xiàn)。如何調(diào)，怎樣調(diào)，調(diào)多少，這都需要人力資源專(zhuān)業(yè)人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協(xié)調(diào)，去控制。要進(jìn)行有效的年度調(diào)薪，首先應(yīng)有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進(jìn)行年度調(diào)薪?”以及“年度調(diào)薪要調(diào)多少才合適的問(wèn)題?”這兩個(gè)問(wèn)題。通常，企業(yè)通過(guò)年度調(diào)薪，主要有

3、以下因素：（一）調(diào)薪因素1、績(jī)效管理因素。一個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)是好是差，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是大是少，直接關(guān)系到他的個(gè)人收入。只有將員工的績(jī)效表現(xiàn)與調(diào)薪掛鉤，才能充分激勵(lì)員工的工作積極性，有效調(diào)動(dòng)員工的士氣，并為組織的進(jìn)一步發(fā)展提供必要的動(dòng)力；2、市場(chǎng)變化因素。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深化，人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)只有在市場(chǎng)上具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。3、物價(jià)指數(shù)因素。當(dāng)通貨膨脹時(shí)，原定的薪酬水平的購(gòu)買(mǎi)力降低，如不進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際上相當(dāng)于降低員工的收入水平。如不進(jìn)行及時(shí)調(diào)薪，長(zhǎng)此以往，員工必會(huì)另覓他枝。4、企業(yè)贏利表現(xiàn)因素。當(dāng)企業(yè)贏利表現(xiàn)良好時(shí)，通過(guò)恰

4、當(dāng)?shù)恼{(diào)薪，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當(dāng)企業(yè)贏利欠佳時(shí)，年度調(diào)薪必受影響，并通過(guò)年度調(diào)薪將企業(yè)的贏利欠佳的現(xiàn)狀傳達(dá)至每一位員工，由此激發(fā)員工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業(yè)才可能有所轉(zhuǎn)機(jī)。（二）薪酬定位定位清晰正確的調(diào)薪政策會(huì)有助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才，而定位模糊的調(diào)薪政策則只會(huì)引發(fā)“劣幣驅(qū)逐良貨”的效應(yīng)，引起關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才的不滿(mǎn)，并導(dǎo)致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在進(jìn)行企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)定位時(shí)，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)其在市場(chǎng)中的地位，擬定適當(dāng)?shù)男匠甓ㄎ粦?zhàn)略。通常的薪酬定位戰(zhàn)略有以下三類(lèi)：(1)市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略；(2)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略；(3)市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略。因此

5、，年度調(diào)薪時(shí)的策略應(yīng)與企業(yè)已有的薪酬戰(zhàn)略定位相一致，以確保薪酬戰(zhàn)略的有效性與統(tǒng)一性。在制定調(diào)薪政策時(shí)，應(yīng)考慮如何使用有限的資源達(dá)到最好的調(diào)薪效果，以達(dá)致提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，針對(duì)不同層級(jí)、不同專(zhuān)業(yè)、不同職能，而制定多元化的調(diào)薪政策，是人力資源專(zhuān)業(yè)人士必須思考的問(wèn)題。在制定調(diào)薪政策時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)上相對(duì)緊缺的人才，應(yīng)該給予特別的政策傾斜。而對(duì)于一般性人才的調(diào)薪，則根據(jù)市場(chǎng)一般水平即可。（三）調(diào)薪類(lèi)別在實(shí)施多元的調(diào)薪策略時(shí)，可設(shè)定不同的調(diào)薪類(lèi)別，注明哪一類(lèi)人員屬于哪一類(lèi)別的調(diào)薪。其類(lèi)別設(shè)置可考慮如下：A類(lèi)：市場(chǎng)因素調(diào)薪這類(lèi)調(diào)薪人員調(diào)薪的主要因素是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，主要適用于現(xiàn)時(shí)工

6、資水平低于市場(chǎng)值的關(guān)鍵崗位，如研發(fā)技術(shù)類(lèi)人才或高級(jí)管理人才等；其目的主要是保持此類(lèi)崗位在薪資市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。B類(lèi)：績(jī)效因素調(diào)薪主要適用于以工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的員工，比如銷(xiāo)售類(lèi)人員或面向顧客第一線(xiàn)的工作人員，通過(guò)將調(diào)薪與員工工作表現(xiàn)掛鉤，其目的主要是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。C類(lèi)：晉升調(diào)薪主要適用于提升其職位或指派更加重要職責(zé)的人員，與員工的職位及管理職責(zé)掛鉤。D類(lèi)：能力調(diào)薪主要適用于公司認(rèn)可的技能力提升，比如經(jīng)過(guò)培訓(xùn)而得以提升的最新的技能，其目的是能夠更好激勵(lì)員工在專(zhuān)業(yè)水平及技能上的提升。E類(lèi)：工齡調(diào)薪主要適用于后勤支持類(lèi)的人員，幅度不大，主要是鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。（四）調(diào)薪步驟在具體的年度調(diào)薪中，

7、主要分以下步驟進(jìn)行：第一步，收集調(diào)薪的相關(guān)資訊。在調(diào)薪時(shí)，企業(yè)通常最關(guān)心市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬情況。有一定規(guī)模的企業(yè)都會(huì)購(gòu)買(mǎi)最新的薪酬調(diào)查報(bào)告，并會(huì)將企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位和職稱(chēng)的現(xiàn)時(shí)薪資水平與市場(chǎng)的數(shù)值進(jìn)行比較分析。對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)，則可通過(guò)留意收集報(bào)紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等關(guān)于薪酬方面的資訊，以作為調(diào)薪的參考依據(jù)。另一方面，相關(guān)的資訊還包括：(1)當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)通貨膨脹指數(shù)；(2)當(dāng)?shù)氐腉DP增長(zhǎng)；(3)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)要求；(4)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)走勢(shì)等。第二步，擬制調(diào)酬建議報(bào)告調(diào)薪建議報(bào)告應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)本年度的調(diào)薪策略；(2)總體調(diào)薪的比例及金額，并附原因及分析報(bào)告；(3)調(diào)薪前后的變化；(4)調(diào)薪的成本

8、；(5)以往的調(diào)薪紀(jì)錄；(6)調(diào)薪具體實(shí)施方案；(7)調(diào)薪各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)度表。第三步，調(diào)薪溝通很多企業(yè)往往缺乏必要的調(diào)薪溝通。每年，當(dāng)調(diào)薪比例由企業(yè)負(fù)責(zé)人確實(shí)之后，就直接下發(fā)至各部門(mén)經(jīng)理，由各部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)相應(yīng)的調(diào)薪數(shù)據(jù)。這樣，由于在此過(guò)程中溝通不足，從而引發(fā)大家對(duì)調(diào)薪的不理解，產(chǎn)生不必要的抵觸情緒。調(diào)薪溝通會(huì)根據(jù)企業(yè)文化的不同而有所不同。有的公司會(huì)將本年度的調(diào)薪理念向全體員工進(jìn)行公布，而大多數(shù)的公司則只是將其溝通到各部門(mén)的經(jīng)理層級(jí)。而進(jìn)行有效的調(diào)薪溝通，可以增進(jìn)大家對(duì)公司薪酬政策的理解和認(rèn)同，從而產(chǎn)生積極的作用。一般而言，人力資源專(zhuān)業(yè)人士應(yīng)在高層的支持下，將以下方面的調(diào)薪信息有效溝通至各部門(mén)

9、的經(jīng)理：1、公司的薪酬理念及政策；2、本年度的調(diào)薪政策；3、影響本次調(diào)薪的主要因素；4、調(diào)薪的流程；5、操作中須注意的事項(xiàng)；6、為部門(mén)主管如何與員工溝通面談?wù){(diào)薪提供必要的指導(dǎo)及培訓(xùn)等。第四步，人力資源部制作調(diào)薪建議表并派發(fā)至各部門(mén)由人力資源部制作的調(diào)薪建議表應(yīng)包含以下信息內(nèi)容：1、員工基本薪酬信息方面：1)姓名；2)服務(wù)公司年限；3)現(xiàn)任職位名稱(chēng)；4)何時(shí)調(diào)(升)任現(xiàn)職位；5)現(xiàn)時(shí)薪資情況；6)上次調(diào)薪時(shí)間；7)上次調(diào)薪幅度及金額；8)上年度績(jī)效考評(píng)級(jí)別；9)本年度績(jī)效考評(píng)級(jí)別。2、員工本次調(diào)薪情況1)本次調(diào)薪類(lèi)別；2)本次調(diào)薪崗位調(diào)動(dòng)情況；3)本次調(diào)薪幅度(比例)；4)本次調(diào)薪金額；5)本次

10、調(diào)薪生效日期；3、部門(mén)匯總的本次調(diào)薪信息1)按級(jí)別(員工類(lèi)、主管類(lèi)、經(jīng)理類(lèi))劃分的調(diào)薪信息(幅度、總金額、比例)；2)按各職能(技術(shù)研發(fā)類(lèi)、市場(chǎng)銷(xiāo)售類(lèi)、后勤支持類(lèi)、生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)類(lèi))劃分的調(diào)薪信息(幅度、總金額、比例)；第五步，協(xié)調(diào)各部門(mén)交回的調(diào)薪建議表通常，各部門(mén)交回的調(diào)薪建議表主要存在的問(wèn)題有以下方面，1、超出公司預(yù)算中規(guī)定的幅度及比例；2、調(diào)薪建議未能反映員工所擔(dān)任的職位的重要性；3、調(diào)薪建議未能反映員工的工作表現(xiàn)；4、以工齡來(lái)代替績(jī)效表現(xiàn)；5、未能針對(duì)人才市場(chǎng)的供求情況，對(duì)難招聘的職位，給予符合市場(chǎng)預(yù)期的薪金調(diào)幅；6、平均主義，未能合理拉開(kāi)差距；對(duì)以上問(wèn)題，人力資源專(zhuān)業(yè)人士除了在第三步的調(diào)薪

11、溝通時(shí)給予各部門(mén)經(jīng)理必要的指示外，更要在審查各部門(mén)交回的調(diào)薪表時(shí)進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)，以確保調(diào)薪的公平、合理及其激勵(lì)作用。第六步，匯總調(diào)薪各項(xiàng)資料并報(bào)企業(yè)負(fù)責(zé)人作最后之批準(zhǔn)。第七步，進(jìn)行調(diào)薪后的個(gè)人人事檔案資料更新，制作個(gè)人薪金變動(dòng)通知信，知會(huì)其部門(mén)主管及個(gè)人。由于年度調(diào)薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門(mén)主管，在將薪金變動(dòng)通知信發(fā)放給員工個(gè)人時(shí)，應(yīng)與員工進(jìn)行必要的個(gè)別溝通，以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會(huì)鼓勵(lì)怎么樣的行為及績(jī)效表現(xiàn)，會(huì)重視什么樣的崗位及人才，并引導(dǎo)員工積極正面地看待年度調(diào)薪。作為部門(mén)主管，在此有責(zé)任讓下屬知道公司給他調(diào)薪，主要是期望他能在未來(lái)有更卓

12、越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)。而員工要比較的對(duì)象便是過(guò)去的自己，要挑戰(zhàn)的是以往的紀(jì)錄，而沒(méi)有必要計(jì)較其他部門(mén)、其他崗位、其他同事的薪資和調(diào)薪幅度。第八步，接受員工的申訴在正式調(diào)薪以后，可為員工設(shè)置專(zhuān)門(mén)的申訴渠道，接受員工有關(guān)方面的投訴。對(duì)于公司關(guān)鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，人力資源專(zhuān)業(yè)人士應(yīng)特別留意，并作出積極妥善的安排，以免造成人員流失。二、特別調(diào)薪：為了使員工的薪資水平達(dá)到外部公平、內(nèi)部公平及個(gè)別公平，其種類(lèi)可細(xì)分為四種。1.為達(dá)到業(yè)界薪資水平所做的調(diào)整。（外部公平）2.為了留住某一重要員工所做的調(diào)整。（外部公平）3.為符合同工同酬或最低工資的法律規(guī)定所做的調(diào)整。（內(nèi)部外部公平）4

13、.為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時(shí)所做的調(diào)整。（個(gè)別公平）此種調(diào)薪除了有緊急狀況時(shí)可臨時(shí)辦理外，一般說(shuō)來(lái)將跟著年度調(diào)薪一并進(jìn)行調(diào)薪。三、晉升調(diào)薪晉升是指員工提升其工作職務(wù)，而被指派擔(dān)任主管或其它更重要的主管職務(wù)。晉升包含以下特性：1.晉升通?？捎霾豢汕螅渎毴背霈F(xiàn)系因?yàn)閱T工異動(dòng)或組織擴(kuò)編。2.晉升的條件應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作績(jī)效、所接受的學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)等等，年資反而應(yīng)視為次要考慮因素。為了體現(xiàn)晉升的員工其貢獻(xiàn)度的增加，晉升時(shí)也會(huì)伴隨著調(diào)薪，但其調(diào)幅通常依公司薪資政策而定。晉升調(diào)薪屬特別預(yù)算范圍，個(gè)案處理的情形較為常見(jiàn)，并不一定需要與年度調(diào)薪同時(shí)進(jìn)行，可選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)辦理晉升與調(diào)薪。四、試用期滿(mǎn)調(diào)薪

14、多數(shù)的公司保留新進(jìn)員工試用期的規(guī)定，一般規(guī)定是一至三個(gè)月。如果員工通過(guò)試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過(guò)試用期的同時(shí)，公司為了給予鼓勵(lì)，通常會(huì)適度的調(diào)薪，一般多為3%5%。但是也有部份公司的理念認(rèn)為新進(jìn)員工既然通過(guò)層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的招募制度老是無(wú)法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識(shí)人的眼光而老是看走眼，否則實(shí)無(wú)必要先壓低價(jià)碼，等試用期滿(mǎn)再予以調(diào)整，因此在錄取之時(shí)即給予其十足之薪資，并言明試用期滿(mǎn)不另調(diào)薪。HR：拿什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)薪？調(diào)薪是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一。有效調(diào)薪可以留住優(yōu)秀人才，不合適的調(diào)薪也

15、可以成為績(jī)差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵(lì)之間找到一個(gè)最佳的平衡，是薪酬和福利經(jīng)理最關(guān)心的問(wèn)題，以下三種調(diào)薪的思路可供參考。根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果總體調(diào)薪薪酬調(diào)研報(bào)告至少可以提供三個(gè)調(diào)薪的線(xiàn)索：市場(chǎng)平均調(diào)薪比例、本公司總體與市場(chǎng)總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場(chǎng)付薪水平的比較。根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果進(jìn)行調(diào)薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場(chǎng)比對(duì)有明顯的差距，則需要重新審視公司的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)年度績(jī)效評(píng)估和市場(chǎng)比對(duì)結(jié)果調(diào)薪盡管年度調(diào)薪看重的是未來(lái)一年員工的潛力和價(jià)值，過(guò)去一年的業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)形式表現(xiàn)在年度獎(jiǎng)金上。但我們?nèi)匀豢梢愿鶕?jù)員工過(guò)去一年的能力表現(xiàn)來(lái)預(yù)測(cè)該員工未來(lái)一年的價(jià)值。

16、幾種主要的情景和薪酬調(diào)整策略如下：情景1：個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果是A或B等（優(yōu)良），而個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80以下，則應(yīng)快速調(diào)整薪酬水平，否則人才可能離職或被挖走。個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%100的可考慮在23年內(nèi)調(diào)整至95%100。情景2：個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果是A或B等，個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在100%120，則應(yīng)根據(jù)個(gè)人能力減緩調(diào)薪，對(duì)于有潛力的優(yōu)秀人才應(yīng)該協(xié)助其能力成長(zhǎng)以便晉升，或者擴(kuò)大工作職責(zé)內(nèi)容，以享受更高一級(jí)的薪酬水平。情景3：個(gè)人績(jī)效評(píng)估等級(jí)是C等，個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80以下或者80%100%，如果員工有潛力提高績(jī)效，應(yīng)指導(dǎo)其績(jī)效提升后調(diào)整至80以上和95%100。而個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中

17、位比在100%以上，則原則上要凍結(jié)調(diào)薪，同時(shí)鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)新技能或者擴(kuò)充工作職責(zé)內(nèi)容。情景4：個(gè)人績(jī)效評(píng)估等級(jí)是D或E等，原則上都要凍結(jié)調(diào)薪，并要求員工提高績(jī)效甚至進(jìn)一步評(píng)估個(gè)人是否適合該職位。根據(jù)年度績(jī)效評(píng)估和市場(chǎng)比對(duì)結(jié)果調(diào)薪的主要目的是根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)和未來(lái)潛力逐漸使薪酬水平和結(jié)構(gòu)合理化，這是一種以業(yè)績(jī)和能力為導(dǎo)向的薪酬文化，以使不同績(jī)效和能力的員工薪酬定位到內(nèi)外部都公平的水平。采用多元薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪物以稀為貴，人才市場(chǎng)也同理。不同專(zhuān)業(yè)、不同層級(jí)的人才在市場(chǎng)上的供需情況不一，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也應(yīng)體現(xiàn)。例如近幾年市場(chǎng)上緊缺的熟練研發(fā)人才、軟件工程師等，市場(chǎng)需求大而供應(yīng)量相對(duì)小，因此人才市場(chǎng)上對(duì)

18、此類(lèi)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)硝煙再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)獵頭公司挖走。隨著跨國(guó)公司亞太總部逐漸轉(zhuǎn)移至中國(guó)，對(duì)國(guó)際化的高級(jí)管理人才爭(zhēng)奪也開(kāi)始明顯。因此，制定調(diào)薪政策時(shí)，對(duì)于相對(duì)緊缺的人才應(yīng)該給予政策傾斜。而對(duì)于一般性人才的調(diào)薪則根據(jù)市場(chǎng)一般水平即可。采用多元化薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪的主要目的是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特征留住市場(chǎng)上的緊缺人才。HR：該如何調(diào)薪加薪？無(wú)論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時(shí)候該加什么時(shí)候不該加？加薪形式有哪些？什么時(shí)候上調(diào)、上調(diào)多少？需要HR認(rèn)真探討。企業(yè)一定要把薪酬激勵(lì)這個(gè)工具用好，做到了公開(kāi)、公正、公平，定能促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來(lái)說(shuō)，主要有兩種：一

19、種是被動(dòng)上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會(huì)使工資的激勵(lì)作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)及本企業(yè)狀況主動(dòng)上漲，給員工一個(gè)意外的驚喜，這樣薪酬的激勵(lì)作用就會(huì)有效發(fā)揮。簡(jiǎn)單這么一說(shuō)似乎很容易理解，真正做到這一點(diǎn)需要運(yùn)用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點(diǎn)：一、薪酬調(diào)查。外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段，通過(guò)外部調(diào)查，有一個(gè)明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力，加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線(xiàn)以上，才能保證有競(jìng)爭(zhēng)力。而通過(guò)內(nèi)部調(diào)研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機(jī)會(huì)等

20、，這樣在具體設(shè)計(jì)時(shí)才能有的放矢。二、職位評(píng)估。通過(guò)評(píng)估各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性（可采用要素計(jì)點(diǎn)法計(jì)算出每個(gè)職位精確的點(diǎn)值，并依此劃分職位等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)），根據(jù)崗位價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問(wèn)題。三、績(jī)效考核。職位評(píng)估解決的是職位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人；而考核解決的是員工業(yè)績(jī)，對(duì)人不對(duì)崗。員工的能力和業(yè)績(jī)會(huì)在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)賮?lái)提升工資，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，員工不滿(mǎn)意的情況會(huì)減少許多，老板也不會(huì)再為員工抱怨而撓頭。四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)。改變以往薪酬等級(jí)是單純的點(diǎn)值，把它變?yōu)橐粋€(gè)區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級(jí)之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點(diǎn)是設(shè)計(jì)管理、技術(shù)雙軌制

21、，管理人員拿管理路線(xiàn)的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線(xiàn)的工資。這樣，高級(jí)工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線(xiàn)的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵(lì)技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。五、公司文化導(dǎo)向。任何制度設(shè)計(jì)都離不開(kāi)企業(yè)的文化導(dǎo)向，企業(yè)關(guān)注什么，價(jià)值觀是什么，在績(jī)效考核、職位評(píng)估等制度上都會(huì)突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計(jì)也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時(shí)，通過(guò)向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。六、與其他制度相互補(bǔ)充。并非只有加薪才能提高員工滿(mǎn)意度，通過(guò)內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn)，有針對(duì)性的激勵(lì)，效果應(yīng)該會(huì)更好，如

22、：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運(yùn)用其他制度，才能讓員工最大程度的滿(mǎn)意。七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無(wú)限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)測(cè)，設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤(rùn)降下來(lái)的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點(diǎn)員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達(dá)了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：薪酬是自己爭(zhēng)取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，工資才能越漲越高HR：應(yīng)該何時(shí)調(diào)薪？現(xiàn)在，越來(lái)越

23、多的公司通過(guò)專(zhuān)業(yè)薪酬顧問(wèn)公司獲取最新市場(chǎng)資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當(dāng)然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。一般來(lái)說(shuō)，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況：基于市場(chǎng)整體的調(diào)整。為保持薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司的薪資范圍會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整。隨著市場(chǎng)的變化，公司的整體薪資水平也會(huì)相應(yīng)跟著變化。同時(shí)，物價(jià)指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)?；诠ぷ鞅憩F(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工，公司一般會(huì)把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來(lái)。對(duì)于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責(zé)任，人才“價(jià)值”當(dāng)然也相應(yīng)提升，此時(shí)，較大幅度的調(diào)整成為可能?；谀芰φ{(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能

24、力會(huì)帶來(lái)調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專(zhuān)業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認(rèn)可的。此外，發(fā)生一些其它情況時(shí)也會(huì)調(diào)薪。比如，公司對(duì)崗位重新評(píng)估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時(shí)工作任務(wù)等。給員工構(gòu)建希望-明確的調(diào)薪辦法調(diào)薪時(shí)刻，HR該如何與員工溝通？職場(chǎng)中人人都在為薪酬努力打拼，最渴望通過(guò)它來(lái)體現(xiàn)出公平與正義（為什么我做這么多事只拿到這么點(diǎn)，而某人卻終日無(wú)事、坐領(lǐng)高薪？這不公平?。?，但它又是職場(chǎng)中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開(kāi)口講，又該由誰(shuí)來(lái)講呢？說(shuō)？不說(shuō)？調(diào)薪溝通務(wù)必要開(kāi)宗明義，過(guò)程要“透明化”，但結(jié)果要“保密”。以下是應(yīng)該“透明化”，請(qǐng)確保你已清楚地將這些事項(xiàng)傳達(dá)給員工。1.薪酬理念和制度：應(yīng)該讓員工清

25、楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動(dòng)薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請(qǐng)應(yīng)將該部分內(nèi)容列入員工手冊(cè)中，在新進(jìn)員工訓(xùn)練時(shí)清楚傳達(dá)。不過(guò)年度調(diào)薪溝通時(shí)，公司仍有必要再次告知所有員工。2.調(diào)薪政策：例如針對(duì)不同層級(jí)或不同績(jī)效表現(xiàn)的員工，公司的調(diào)薪政策如何。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會(huì)隨著該年度公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、市場(chǎng)狀況，而做彈性調(diào)整。3.影響薪酬的因素：公司今年是否會(huì)調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場(chǎng)景氣狀況、公司的營(yíng)收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)及公司的業(yè)績(jī)狀況等都是必要的。有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說(shuō)、該不該說(shuō)，視各家的企業(yè)文化等因素而

26、定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來(lái)的突發(fā)狀況，如員工的抗議、部門(mén)的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤(pán)演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會(huì)有的狀況及該如何解決。這個(gè)敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門(mén)的加薪幅度等，對(duì)于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會(huì)選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實(shí)際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競(jìng)爭(zhēng)向上的手段之一，除非你想考驗(yàn)自己能否處理部門(mén)分崩離析的危機(jī)。通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個(gè)別溝通兩大類(lèi)情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與

27、HR人員上場(chǎng)，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎(jiǎng)酬策略與理念，HR則要說(shuō)明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的。緩沖者一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門(mén)的管轄范疇，HR確實(shí)扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場(chǎng)薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對(duì)薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處；另一個(gè)角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門(mén)主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說(shuō)、哪些不要說(shuō)，可別以為主管們天生

28、就會(huì)知道。再者，HR人員扮演“守門(mén)人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門(mén)的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績(jī)效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些事情還有待改進(jìn)，這時(shí)切記勿用些情緒性、臆測(cè)的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯記住你們是在“溝通”，不論你是在和績(jī)效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語(yǔ)氣、措詞都要斟酌，雖然有時(shí)這并不容易。在績(jī)效面談前，你可先行詢(xún)問(wèn)與該名員工有工作往來(lái)的同事、下屬或客戶(hù)，收集一些事例作為談績(jī)效的基準(zhǔn)，但切勿過(guò)于先入為主。給員工一個(gè)機(jī)會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)他怎么說(shuō)。獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)去的表現(xiàn)，調(diào)薪則是反映對(duì)員工的未來(lái)期望。績(jī)效面談的重點(diǎn)便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問(wèn)題并協(xié)助解決；至于中間部隊(duì)，當(dāng)然好還可以更好，抓緊這要點(diǎn)，你該想想你可以如何做?？?jī)效面談結(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎(jiǎng)金，而下一年度薪水的漲幅又是多