電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷策劃實施方案分析報告

1、 7 / 8· 網(wǎng)絡(luò)營銷策劃成功的秘訣是什么?為什么許多網(wǎng)絡(luò)公司迅速崛起，隨后又轟然倒下，竟然水波 不起?什么樣的營銷策劃能使網(wǎng)絡(luò)企業(yè)真正贏利，而不是跟著做秀，到頭來一事無成?我們開 始研究網(wǎng)絡(luò)營銷企劃時，就一直在思考這一問題。    筆者在本章中不想像教師爺一樣按部就班地宣講教科書中才有的策劃套路或流程，而是想結(jié) 合案例，抓住網(wǎng)絡(luò)營銷策劃之所以成功的十大關(guān)鍵點加以論述。這些關(guān)鍵點是網(wǎng)絡(luò)營銷策劃 所特有的，理解并掌握它們，你將會學(xué)到：        1.如何將原本以

2、產(chǎn)品為中心的企業(yè)文化，改變?yōu)橐韵M者為中心?    2.如何由大眾營銷改變?yōu)橐粚σ粻I銷?    3.如何從消費者的角度，由外而地重新設(shè)計網(wǎng)絡(luò)企業(yè)與消費者的互動關(guān)系?    4.為什么說網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的決勝點不在實驗室(技術(shù))，而在大街小巷上消費者?    5.吸引消費者注意力和留住消費者何以成為網(wǎng)絡(luò)營銷中壓倒一切的首要目標(biāo)?    6.如何克服營銷組織部的挑戰(zhàn)?   

3、60;7.為什么大幅度減少交易成本反倒可以增強競爭優(yōu)勢?    8.如何用虛擬過程消滅庫存，從而再造物流、信息流、資金流和供應(yīng)鏈的流程?    9.如何形成消費者參與與互動合作的新理念和運作方式?    10.為什么建立消費者品牌忠誠力成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)獲利的關(guān)鍵?        一般而言，準(zhǔn)確掌握營銷策劃的原理、法則、技巧和流程并不難，難就難在如何結(jié)合現(xiàn)代營 銷新環(huán)境、新理論、新規(guī)則與新策略，抓住圍繞

4、消費者行為變化而出現(xiàn)的新特點，展開真正 符合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟特點的營銷策劃。    美國今年3月創(chuàng)刊了一部專門研討數(shù)字化時代市場營銷的新雜志，名叫革命(Re-volut ion)。雜志中總編輯卷首語的一段話，讓我們思索良久。他撰文指出：“在互聯(lián)網(wǎng)變化的 風(fēng)暴中，起決定作用的是市場營銷人員，而不是金融家。企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向市場營銷人員，詢 問他們?nèi)绾螌㈠X花在刀刃上。企業(yè)如何對自己的網(wǎng)上在線業(yè)務(wù)給予定位，然后又怎樣傳播出 去?如何留住客戶同時又贏得客戶?建立網(wǎng)絡(luò)品牌的最佳途徑是什么?這些問題不僅對傳統(tǒng)的 企業(yè)而且對新型的虛擬網(wǎng)絡(luò)公司都有意義?！痹谶@里，如何利用數(shù)字化的傳

5、播手段(如互聯(lián) 網(wǎng)、互動電視、觸摸屏以與移動網(wǎng))，對網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行有效的市場營銷推 廣之類的問題，實質(zhì)上均屬于營銷策劃的圍。    在本章中，筆者參考有關(guān)資料，如Patricia B Seybold: Customers: How to cre ate a profitable business strategy for the internet and beyond和Rebecca Saun dres: Business the Amazon way，提出了十大貫穿于營銷策劃始終的關(guān)鍵點，并結(jié) 合相關(guān)案例，分析它們在現(xiàn)實企業(yè)中的運用。這十大關(guān)

6、鍵點應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)營銷策劃的核心思想 ，應(yīng)認(rèn)真落實到整個策劃的各個細(xì)節(jié)中去。體現(xiàn)不出這些關(guān)鍵點的策劃，不能稱為成功的策 劃，至少，這樣的策劃是不全面的。這十大關(guān)鍵點看似再平凡不過，一旦你深入研究就會發(fā) 現(xiàn)每個關(guān)鍵點都深藏秘訣，妙不可言。    總之，網(wǎng)絡(luò)營銷策劃應(yīng)圍繞消費者這一中心來展開。策劃者必須記?。壕W(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng) 不僅能尋到消費者而增加盈利，而且可以讓企業(yè)更了解消費者、更接近消費者，培養(yǎng)消費者 的忠誠度，從而間接提高公司的競爭力，并降低成本。營銷策劃成功與否，就在消費者身上 。這個答案真是簡單且直接。    

7、    一、關(guān)鍵點一：你的目標(biāo)消費者群在何處        用科技消費學(xué)劃分消費者        通過研究發(fā)現(xiàn)，科技態(tài)度比任何其他因素都更能影響到消費者的個人電腦購買行為。事實上 ，消費者的態(tài)度還波與他們對一切數(shù)位科技的采用方式，包括網(wǎng)絡(luò)銜接、手機和數(shù)位電視。 不僅如此，這些潛在的信念還影響到他們接受線上購物的速度、所愿花費的金額以與網(wǎng)上瀏 覽商品到真正購買的間隔時距。  &#

8、160; 根據(jù)這些情況，佛瑞斯特研究中心(Forrester research Inc)創(chuàng)造出一項了解消費行為的 利器，我們稱之為“科技消費學(xué)”(Technographics)；它是一套消費者分類系統(tǒng)，就如同人 口統(tǒng)計學(xué)(demographics)與消費心理學(xué)(psychographics)。不過，與其他消費者分類系統(tǒng)不 同的是，科技消費學(xué)是完完全全為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟量身打造的統(tǒng)計方法。這套新系統(tǒng)并非依消費者 年齡或生活方式來分類，而是根據(jù)他們的數(shù)字化消費行為來加以區(qū)隔?？萍枷M 學(xué)用以區(qū)隔消費者的參數(shù)是他們對科技的心態(tài)、他們采用科技的動機，和他們購買科技產(chǎn)品 的經(jīng)濟能力(見表4-2)。&#

9、160;                       表4-2 根據(jù)科技消費學(xué)所作的消費者區(qū)隔                       

10、                                                  

11、    主 要 動 機                                             

12、;   事 業(yè)        家 庭             娛 樂    科技的樂觀主義者        高收入          快進(jìn)族

13、    新世紀(jì)孕育族         鼠標(biāo)族                            低收入       

14、 科技打拼族   數(shù)位潛力族    精巧科技玩意的追逐族    科技的悲觀主義者        高收入          握手族       保守族       

15、;   娛樂八卦族                            低收入                 

16、60;     旁觀族                                根據(jù)科技消費學(xué)可以判定現(xiàn)階段消費者，主要由“先行采用者”、“主流沖浪者”和“猶豫 徘徊者”三類構(gòu)成。佛瑞斯特研究中心獨特的“科技消費者區(qū)隔法”，

17、對我們?nèi)绾螞Q定消費者的科技接受程度貢 獻(xiàn)極大；它根據(jù)消費者在取得、使用科技上的態(tài)度、動機和能力的不同，來為消費者作分類 。    為了推廣這套區(qū)隔法，佛瑞斯特研究中心發(fā)展出由15種屬性構(gòu)成的“科技消費學(xué)量表”(Tec hnographics Scale)。受調(diào)查者根據(jù)他們同意或不同意這些屬性的程度，在一到十的尺度上 ，為自己的屬性評級。我們再運用因素分析(factor analysis)、群集分析(cluster analys is)和差別分析(discriminant analysis)等多變數(shù)統(tǒng)計技術(shù)，將消費者區(qū)隔成十種消費族群 ，形成“科技消費者區(qū)

18、隔法”的架構(gòu)。    從“科技消費學(xué)量表”推出的消費者區(qū)隔，可沿著三條軸線來觀察：對科技的態(tài)度、收入和 主要動機。第一條軸線區(qū)分消費者為兩大陣營：科技樂觀主義者和科技悲觀主義者?？萍紭?觀主義者相信新科技將使他們的生活變得更簡便，而悲觀主義者則對利用科技來滿足需求或 欲望興趣不高，寧愿利用傳統(tǒng)方法獲得滿足。    “科技消費學(xué)量表”再根據(jù)消費者最強烈的需求，即主要動機是事業(yè)取向、家庭取向或娛樂 取向，把消費者劃分成三種人。事業(yè)動機代表想出人頭地或在工作上感覺受重視；家庭動機 與養(yǎng)育和提供照顧有關(guān)；而娛樂動機則是基于

19、玩樂的需求。營銷人員在利用態(tài)度和收入軸線 找出接受性高的消費者后，主要動機軸線可幫助他們擬出成功的產(chǎn)品訊息。    我們相信，“科技消費者區(qū)隔法”和“科技消費學(xué)量表”可協(xié)助營銷人員，把對科技的態(tài)度 和動機整合到他們的策略中。        了解現(xiàn)有顧客與潛在顧客        首先，應(yīng)依據(jù)樂觀或悲觀的區(qū)隔，盡快找出誰是你的最終顧客與潛在顧客，并且盡可能地將 線上的產(chǎn)品或服務(wù)，營銷給最可能改變行為的

20、顧客。在互聯(lián)網(wǎng)時代，你將發(fā)現(xiàn)，其實可以透 過、電子與會員卡等深具成本效益的科技，可以清楚地界定目標(biāo)顧客群。例如：顧 客只要上網(wǎng)注冊成為的會員，并留下親友生日等資料，便會在合適的時間，提醒顧 客該寄卡片或禮物給親友。因此，必須盡最大努力認(rèn)識并服務(wù)好消費者。一般地說，通過提 供免費或特別優(yōu)惠的方法，可以讓消費者透露他們的身份。一旦顧客認(rèn)為你誠心實意，他們 甚至?xí)鲃犹峁┰S多資料。但應(yīng)注意，不要主動寄給顧客未曾索取的資料。例如，有位小姐 就因收到某“擅自”寄來的一封信提醒她該購買衛(wèi)生棉了，因而氣憤地剪掉該超市 的貴賓卡。應(yīng)該承認(rèn)，這些提醒服務(wù)是善意的，但是顧客卻可能因為你的疲勞轟炸而生氣， 甚至認(rèn)為

21、是侵犯了他們的隱私權(quán)。所以要小心運用顧客資料；在顧客留下資料的同時，必須讓顧客清楚知道這些資料可能的用 途。還有，千萬不要做出會破壞顧客對你的信賴的事。        找出最能讓你賺錢的顧客        網(wǎng)絡(luò)商機無限，因此，應(yīng)找出最能讓你獲利的顧客。在分析企業(yè)的獲利能力時，不僅應(yīng)關(guān)心 每個顧客區(qū)隔所帶來的收益，而且應(yīng)考慮顧客的服務(wù)成本，以與顧客的終身價值。試想：在 一個銷售量不斷增加、營運成本持續(xù)下降、高毛利，同時顧客又會主動帶來其他

22、新顧客的公 司，顧客終其一生，將為公司帶來多少利潤?      案例1：美國航空鎖定常客    美國航空公司大部分機票的銷售量與獲利均來自?？筒粌H是因為他們經(jīng)常搭機，更因為 他們比一般乘客更熟悉飛航的一切，所以無需客服人員的解說與服務(wù)，從而使美國航空得以 降低顧客服務(wù)成本。        案例2：富國銀行鎖定付費咨詢服務(wù)的消費者    當(dāng)富國銀行(Wells Fargo)更新理

23、財服務(wù)系統(tǒng)時，便將重心放在經(jīng)常使用付費咨詢服務(wù) 的顧客身上，這些顧客能夠為銀行帶來最多利潤；只要一通，顧客就可輕易完成轉(zhuǎn)賬 、贖回債券、投資定存與貨幣市場基金，同時也為富國銀行帶來了商機。        案例3：AT&T鎖定中小企業(yè)    AT&T公司則以中小企業(yè)為目標(biāo)顧客，著手改善其顧客服務(wù)系統(tǒng)。他首先生產(chǎn)更具成本效 益的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品與服務(wù)，提供給全國900萬家中小企業(yè)使用；同時，透過流程改善，使顧客可 以輕松地申請升級、選購新的服務(wù)、完成維修，以與調(diào)整計費方式

24、，因而大大提高了顧客滿 意度與忠誠度，同時降低了成本。        吸引新顧客或留住老顧客        究竟鎖定哪些潛在顧客?留住哪些老顧客?如何善用深具成本效益的科技以吸引顧客，并使他 們滿意?這是在制訂營銷策劃案時需細(xì)加考慮的。        案例1：華爾街日報網(wǎng)絡(luò)版鎖定非原訂戶    報紙的讀者愈來愈少，是因

25、為現(xiàn)在少有年輕人養(yǎng)成每天閱報的習(xí)慣。因此，當(dāng)?shù)?#183;瓊斯(Don  Jones)推出華爾街日報(The wall Street Journal)網(wǎng)絡(luò)版時，便鎖定那些沒空每天讀 報，卻仍然關(guān)心工商新聞的年輕讀者。在華爾街日報網(wǎng)絡(luò)版的付費訂戶中，65%以上非華爾 街日報原訂戶。        案例2：讀者文摘鎖定年輕父母    讀者文摘也曾面臨類似的問題。多數(shù)年輕人認(rèn)為讀者文摘是祖父級、過時的產(chǎn)品， 因而興趣不大。針對這種情況，該公司考慮到自己最大的銷售

26、收入是來自實用的家庭指南書 ，它深受許多年輕家庭喜愛，便決定將讀者文摘網(wǎng)絡(luò)版鎖定逐漸流失的顧客群新手 父母，提供他們感興趣的指南議題(如如何讓小孩遠(yuǎn)離毒品)，并組成討論社區(qū)。        案例3：大西洋貝爾公司致力于提升服務(wù)    當(dāng)一家家有線電視、手機與長途公司，逐漸蠶食大西洋貝爾公司(Bell Atlantic) 在美國東岸中部地區(qū)的家用通訊市場時，貝爾決定全力投注于顧客服務(wù)的改善，使得顧客可 以更方便地使用他們所提供的電訊服務(wù)，因而保住了顧客。  

27、      了解誰是購買決策的影響者        顧客不一定就是下訂單或付款給你的人，真正的顧客往往是位居幕后、影響采購決策大權(quán)的 人。哪些人對產(chǎn)品的采購具有影響力?該如何與他們建立直接關(guān)系?要如何找到他們并維持良 好的關(guān)系?又如何確保這些人能夠獲知最新最正確的產(chǎn)品訊息?這些無一不是營銷企劃人員應(yīng) 考慮的問題。        案例1：國家半導(dǎo)體鎖定設(shè)計工程師 

28、60;  有些就因明智地以采購決策者為主要對象(而非采購人員)而獲利匪淺。在一些企業(yè)，設(shè) 計工程師往往在產(chǎn)品設(shè)計時就指定采用哪一家晶片，因而成為國家半導(dǎo)體積極籠絡(luò)的對象。 遠(yuǎn)在采購部門下單以與新產(chǎn)品批量生產(chǎn)的數(shù)個月前，該公司就通過這一最符合成本效 益的管道，為工程師提供相關(guān)的晶片技術(shù)規(guī)格與樣品。        案例2：社區(qū)玩具公司鎖定物理治療師    同樣的，生產(chǎn)日用護(hù)理設(shè)備與特殊兒童專用家具的社區(qū)玩具公司(Community Toys)則鎖定物 理治療師

29、為影響購買決策的關(guān)鍵人物。雖然在學(xué)校協(xié)助特殊兒童康復(fù)的物理治療師，并非真 正核準(zhǔn)或決定采購設(shè)備的人，但是校方往往會采納他們的建議，況且物理治療師常至各所學(xué) 校巡回駐診服務(wù)，因此，只要抓住物理治療師，就可以為企業(yè)帶來大筆生意。所以社區(qū)玩具 公司特別修正其資料庫，不僅涵蓋了學(xué)校與日間看護(hù)中心的設(shè)備采購人員，同時也將對采購 決策具有影響力的物理治療師納入其中。        案例3：Pioneer Hibred的資料庫對準(zhǔn)美國所有的農(nóng)民    Pioneer Hibred則是另一個

30、能夠充分辨識顧客、潛在顧客以與影響購買決策者的例子。該公 司專事生產(chǎn)玉米、小麥、大麥與其他雜物，僅美國市場的占有率就高達(dá)75%。在他們的資料 庫中，記錄了所有美國農(nóng)民(無論他們是不是先鋒的顧客)過去十年來所遭遇的天氣狀況、種 子與肥料施用情形，以與每英畝的收成等；同時，有鑒于農(nóng)業(yè)顧問、營養(yǎng)學(xué)家等意見領(lǐng)袖的 影響力，自然也將他們列入資料庫中。        找出會主動帶來新顧客的顧客        滿意的顧客往往是最好的推銷員。應(yīng)該如何運

31、用既有顧客為你拓展客源?如何運用科技 資訊，激勵老顧客推薦新顧客，并持續(xù)追蹤推薦的成果?如果你是一位網(wǎng)絡(luò)營銷策劃人員， 你自然會將這些問題溶入你的策劃案中。        案例1：社區(qū)玩具公司致力于老顧客    以社區(qū)玩具公司為例，顧客中有六成是?？汀Ｔ摴灸隊I業(yè)額為2500萬美元，每年花費60萬 美元進(jìn)行直效營銷，卻只開發(fā)了12%的新顧客，同樣還有12%的業(yè)績則來自老顧客的主動推薦 這當(dāng)然不花一毛錢。于是，社區(qū)玩具公司取消了大部分的直效營銷，轉(zhuǎn)而全心致力于了 解既有的老顧客

32、，并盡可能地滿足他們。        案例2：Patricia Seybold重視公關(guān)公司    派翠西亞·席柏顧問集團(Patricia Seybold Group)也充分認(rèn)識到影響者與老顧客推薦的重 要性。由于公司的主要業(yè)務(wù)在于協(xié)助企業(yè)善用科技資訊，以便從事電子商務(wù)，因此，每天都 必須與許多企業(yè)代表一同評估新的技術(shù)，這些人多數(shù)來自公關(guān)公司。會談之后，他們再決定 是否向客戶推薦自己的產(chǎn)品與服務(wù)。有鑒于此，該企業(yè)自然就愈來愈重視與公關(guān)公司的往來 ，確保他們了解自己的

33、服務(wù)項目，而集團也熟悉他們的作業(yè)方式。因此，應(yīng)設(shè)法讓老顧客為你推薦新的顧客。雜志業(yè)慣用的“訂戶推薦”手法只要成 功介紹一位新訂戶，就可以免費續(xù)訂一年，往往為他們帶來了可觀的業(yè)績。從投資報酬率來 看，最成功的企劃案，往往是針對老顧客設(shè)計的推薦活動。        別混淆顧客、合作伙伴以與其他重要關(guān)系人        企業(yè)能夠順利發(fā)展，除顧客以外，還有賴于許多人的協(xié)助。因此，你必須清楚地分辨最終顧 客、合作伙伴，以與其他重要關(guān)系人之間的差別

34、。合作伙伴(或許是事業(yè)伙伴)都是代表你的 公司直接與最終顧客接觸的人；重要關(guān)系人則包括員工、股東、銀行等關(guān)心企業(yè)經(jīng)營的人士 。其中，你必須優(yōu)先考慮顧客的立場，一旦你以顧客為中心，不僅有助于建立你與顧客的關(guān) 系，同時將使你更容易協(xié)助你的合作伙伴與其他重要關(guān)系人，改善所有與顧客相關(guān)的流程。         案例1：國家科學(xué)基金會致力于流程改善    國家科學(xué)基金會(National Science Foundation)為美國負(fù)責(zé)審核科學(xué)研究獎助申請的政府 機構(gòu)，有鑒于以往的申請

35、流程過于繁瑣，便針對最終顧客(申請獎助的研究人員)與其他關(guān)系 人(大學(xué)系所研究機構(gòu)、系主任、行政與財務(wù)人員)進(jìn)行流程改善。當(dāng)你讓最終顧客更便利時，其實也會使合作伙伴更便利。        案例2：織布機的果實改善小量訂單的流程    “織布機的果實”(Fruit of the Loom)是家全球知名的授權(quán)產(chǎn)品制造商，旗下產(chǎn)品包括以N BA、美國職棒大聯(lián)盟或演唱會等為主題的T恤與運動服飾等等。為了讓顧客可以很方便地在 體育場或演唱會現(xiàn)場買到主題T恤，他們特地改善了小量訂單的流程

36、，使得當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃?可以很快地向T恤絹印制造商下單與取貨。    你很清楚誰是你的最終顧客嗎?你可以同時提供顧客更好的服務(wù)，并改善與合作伙伴之間的 關(guān)系嗎?如果你所有的服務(wù)都是以最終顧客為核心，又能同時兼顧其他關(guān)系人的需求，那么 你的營銷策劃案就是一份成功的策劃案。        二、關(guān)鍵點二：與消費者互動        為了保證顧客自助服務(wù)順利進(jìn)行，營銷人員在進(jìn)行營銷策劃時應(yīng)掌握下列重點：&#

37、160;       讓顧客在線上取得資訊并進(jìn)行交易        一般來說，多數(shù)企業(yè)在上網(wǎng)設(shè)站時所犯的第一個錯誤，就是預(yù)先假設(shè)他們無法線上銷售產(chǎn)品 。事實上，許多提供的產(chǎn)品資訊，已經(jīng)多得足以讓顧客決定購買。然而，他們卻不在網(wǎng) 站上提供交易功能，反而刊出各門市的地址與。顧客已經(jīng)花了許多時間了解產(chǎn)品相關(guān)資 訊，而且也準(zhǔn)備購買，為何中途打斷他的下一步動作?思科、戴爾在網(wǎng)絡(luò)上銷售上萬美元(如 戴爾)到數(shù)十萬美元(如思科)的產(chǎn)品，它們的產(chǎn)品組裝方式也很復(fù)

38、雜，但它們都提供線上自 行組裝的功能。至于企業(yè)擔(dān)心直接銷售會觸犯分銷商的利益，其實問題并不大，你還可以讓 分銷商加入。例如：你可以讓顧客自行上網(wǎng)查詢、組裝與購買產(chǎn)品，但透過分銷商配送；或 是讓分銷商負(fù)責(zé)維修、支援售后服務(wù)工作。這也正是惠普與其他公司運用的模式。        案例1：亞馬遜的虛擬書庫    讓顧客能夠在網(wǎng)絡(luò)上自行組裝產(chǎn)品、訂購、付款等自助服務(wù)，其中最大的好處是，在毋須任 何銷售人員的情況下，顧客真正擁有一站購足的環(huán)境。亞馬遜書店就是這樣運作，它讓人們 在虛擬書

39、庫中瀏覽，搜尋特定的書籍，然后透過一個易于操作的訂購系統(tǒng)進(jìn)行交易。整個過 程非常類似傳統(tǒng)書店，隨意瀏覽，挑好書籍，然后到收銀臺付錢。        案例2：戴爾的線上自助服務(wù)    像戴爾電腦這種銷售高單價產(chǎn)品、也提供顧客線上自助服務(wù)的公司，是一種全新的經(jīng)營模式 。過去，銷售人員必須向顧客解釋所有的組裝選擇、特定零部件的功能、各種套裝成品 的價格，以與售后服務(wù)等?，F(xiàn)在，顧客不但可以在網(wǎng)絡(luò)上得到所有資訊，而且不用任何銷售 人員解說，就可以自行選購。當(dāng)然，一旦顧客有任何疑問或障礙

40、，還是有專人服務(wù)。可想而 知的是，當(dāng)顧客自行完成交易，戴爾的銷售成本將大幅降低。如今，愈來愈多的提供自助交易，且顧客不一定非得直接與制造商往來。嘉信理財就是 由中間商提供一站購足服務(wù)的最好實例。        案例3：美國運通互助網(wǎng)    為全球最大的旅游業(yè)者，要是顧客逐漸透過網(wǎng)絡(luò)向新興、非傳統(tǒng)旅行社角色的中間商訂位， 如“城市旅游”(Travelocity)；或直接與航空公司、旅館、租車公司進(jìn)行線上交易，那么 美國運通可就損失慘重了。于是，1997年特別推出美國運通互動網(wǎng)(

41、American Express Inte ractive)，首先鎖定大型企業(yè)顧客提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。他們對每一個企業(yè)客戶都制定明確的商業(yè) 規(guī)則，并深諳各公司對不同事業(yè)部的差旅規(guī)定，例如：誰可以搭乘頭等艙、哪些旅行社提供 特別折扣、累積里程數(shù)的兌換服務(wù)等等。所有規(guī)則又與員工個人資料相互連結(jié)。員工可直接 線上訂位并使用相關(guān)服務(wù)。如果有必要的話，他們還可以打給美國運通的企業(yè)差旅部門 ，由服務(wù)人員提供一樣的資訊，并為顧客進(jìn)行修改。此外，顧客在線上行事歷中所記載的旅 游計劃與花費明細(xì)，則會直接進(jìn)入企業(yè)客戶的請款作業(yè)流程中。    讓顧客自行查詢訂單進(jìn)度、付款等服務(wù)&#

42、160;   案例1：戴爾的線上資訊自己解決功能    網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)先鋒們常對許多簡單的顧客服務(wù)功能受歡迎的程度感到驚訝。麥克·戴爾曾在1997 年Comdex(每年11月在美國拉斯維加斯舉辦的大型電腦交易展)的一場演說中提到，以網(wǎng)絡(luò)為 基礎(chǔ)的服務(wù)與支援功能是電子商務(wù)最成功的應(yīng)用之一。但這個部分卻鮮少引起新聞媒體的重 視。每個星期戴爾電腦有超過兩萬名的顧客在網(wǎng)絡(luò)上檢查訂單的狀況。這類使用自助服務(wù)的 顧客每一位可以為戴爾省下8元美金的成本!戴爾的上有8萬篇網(wǎng)頁，提供詳細(xì)說明服務(wù) 與支援的相關(guān)資訊，還有超過100種問題的處

43、理方法。這些也是戴爾的技術(shù)工程師處理顧客 時，所使用的同一套資訊。許多顧客都很高興能使用這些線上資訊自己解決問題，而不 用再打詢問技術(shù)人員。    案例2：AT&T的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)規(guī)則    客服人員經(jīng)常浪費時間在接聽同樣的顧客抱怨，然后一再地重復(fù)同樣的回答。以AT&T為例， 他們最常接到的抱怨是顧客聲稱不知0204的收費方式。為了加速解決這類問題，AT&T制 定了標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)規(guī)則。例如，如果顧客過去從來沒有打過0204，而且家中也沒有青少年 ，就從賬單中刪除這筆費用；然而，如果顧客過去常打，又來電

44、抱怨，還否認(rèn)知道這些 ，那么他仍然要付費。另外一種情形是，家中可能有別的成員偷打了這些，但一時無 法判別，客服人員的因應(yīng)方式就是先記錄下來另外著手調(diào)查。有了這些規(guī)則，顧客就可以據(jù) 此在上查核自己的賬單，提出更改要求或直接在網(wǎng)絡(luò)上付費，或是選擇打給語音回 復(fù)系統(tǒng)繼續(xù)抗議某一筆費用。網(wǎng)絡(luò)上的系統(tǒng)會自動依據(jù)已定義的規(guī)則，處理顧客的更改要求 。當(dāng)某一筆費確實已被刪掉，他們會立刻通知顧客。如果沒有，顧客也會接到通知，他 可以改由客服人員處理。        讓顧客自行選擇互動媒體    

45、;    并不是每一個顧客都準(zhǔn)備好、有意愿，而且有能力使用網(wǎng)絡(luò)。你必須讓顧客自行選擇他們想 要溝通接觸的管道，包括一個真實的交談對象!應(yīng)該能夠提供同樣的資訊給所有的管道 ：、電子、語音系統(tǒng)以與網(wǎng)絡(luò)。    今日，大部分的企業(yè)組織都有服務(wù)中心或語音系統(tǒng)。也開始有許多公司為因應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的需 求，開始重新設(shè)計與顧客接觸的界面流程例如銷售與支援服務(wù)。現(xiàn)在部分公司已經(jīng)運用 緊密整合的網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)中心解決方案，實行合理的“下一步驟”與各種相關(guān)設(shè)備。這樣 的做法表示顧客可以開始透過進(jìn)行訂購程序。然而，如果他有任何問題或是需要非制式 的

46、選擇，他可以打給客服中心，也可以要求客服中心回電。而在客服中心的服務(wù)人員將 會立即得到上的所有資訊。提供這種容易使用與整合系統(tǒng)的技術(shù)，現(xiàn)在已經(jīng)成熟。例如 美國電報公司(AT&T)、微波通訊公司(MCI)都已經(jīng)提供他們服務(wù)中心的顧客這項網(wǎng) 絡(luò)上的整合性服務(wù)。        案例1：惠普公司(HP)的“打給我”    惠普公司(HP)也使用這項技術(shù)為在在美國地區(qū)、想要多了解高階系統(tǒng)的顧客服務(wù)。在上 有一個“打給我”的按鍵，顧客只要按下這個鍵并輸入自己的，會立 刻連線到惠普

47、的24小時客服中心，客服人員在幾秒鐘之就會打進(jìn)來。并且這位客服人 員已經(jīng)知道顧客在上找什么，也準(zhǔn)備好回答顧客的任何問題。    雖然是虛擬的，然而，每一種管道上的資訊應(yīng)該反映到其他的管道。美國航空讓顧客可以自 由選擇利用網(wǎng)絡(luò)或透過個人電腦應(yīng)用軟件訂位。這個做法很好。但不幸的是，雖然來自兩方 面的訂位資訊都會傳送到同一個中心系統(tǒng)，但這兩者彼此之間卻沒有連線。所以如果你是透 過個人電腦應(yīng)用軟件訂位，你稍后去上查詢，將看不到你的訂位記錄。反之亦然。        賦予顧客自行設(shè)計產(chǎn)

48、品的能力    量身訂作策略的依據(jù)之一，是顧客有能力在上創(chuàng)造個人產(chǎn)品。這是“自助”的極致表現(xiàn) 。事實上，透過網(wǎng)絡(luò)讓顧客自己量身訂作產(chǎn)品，比任何其他的方式都更省錢。    在網(wǎng)絡(luò)上有兩種受歡迎的量身訂作的自動方式：一是指那些以“資訊”為主的商品，例如 華爾街日報網(wǎng)絡(luò)版，他們讓顧客依自己有興趣的專欄與主題，自由選擇與組合想要收到電 子報容；另外一種是需要設(shè)計與組裝的實體產(chǎn)品，愛印與戴爾都在網(wǎng)絡(luò)上提供顧客自行設(shè) 計組裝的服務(wù)。你可以想見，這些功能中沒有一樣是可以在大量制造的傳統(tǒng)實體世界中所應(yīng) 用的。為了要讓顧客能夠自己設(shè)

49、計產(chǎn)品，你必須要有一個很強的組裝引擎程式，以與一個能 夠支援高效率生產(chǎn)個人化產(chǎn)品的訂購流程。當(dāng)這些工具與流程都已準(zhǔn)備好，“量身訂作”所 帶來的經(jīng)濟效益，將遠(yuǎn)超乎你的想像。    三、關(guān)鍵點三：整體看待消費者與公司的關(guān)系    提供顧客一站購足的服務(wù)        現(xiàn)代人都太忙碌，沒有時間與各個部門一一打交道，所以顧客喜歡與提供一點購足服務(wù)的公 司往來。過去多半由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)照料顧客的需求，但從電子商務(wù)觀點來看，“一站購足” (one-s

50、top shopping)意味著無論是否有專人服務(wù)，顧客都能夠跨越企業(yè)產(chǎn)品線與部門的層 層限制，隨時從線上存取資訊、執(zhí)行交易或要求服務(wù)。它不但不會阻絕顧客與業(yè)務(wù)人員或技 術(shù)服務(wù)人員之間的關(guān)系，同時還能協(xié)助顧客在快速有效率的交易過程中減少摩擦。        案例1：富國銀行的一站購足服務(wù)    富國銀行為了提供顧客一站購足的服務(wù)，大幅整頓部跨產(chǎn)品線的資訊系統(tǒng)，因而深受顧客 歡迎。美中不足的是，該銀行尚未整合顧客的個人資料。比如，如果在富國銀行同時設(shè)有個 人賬戶與企業(yè)賬戶，但該

51、銀行的資訊系統(tǒng)卻無法將兩者資訊連結(jié)起來。        案例2：大西洋貝爾公司的一站購足服務(wù)    大西洋貝爾將其產(chǎn)品、顧客與市場，區(qū)隔為家庭用戶與企業(yè)用戶兩部分。前資訊系統(tǒng)副 總裁生保(Gary Weisenborn)表示，貝爾一直希望能整合兩者以與其他重要關(guān)系人的資料 ，除了知道誰主控經(jīng)濟大權(quán)外，也希望當(dāng)顧客兼具雙重身分時，系統(tǒng)能夠立即識別。    電信者與金融服務(wù)業(yè)者都希望提供顧客跨產(chǎn)品線的交易方式。電信公司希望讓顧客可以同時 申

52、請家用、網(wǎng)絡(luò)賬號與手機；金融業(yè)者則致力讓顧客能夠在同一匯款轉(zhuǎn)賬、繳付各 種賬單費用以與投資共同基金。    無論從技術(shù)觀點或組織層面來看，要整合跨產(chǎn)品線的資訊與服務(wù)實在深具挑戰(zhàn)。當(dāng)顧客向公 司購買不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品時，究竟他該隸屬于哪一個部門?該部門愿意與其他分享顧客 的基本資料嗎?一旦有人想要修改或補充顧客基本資料時，該怎么做?企業(yè)部該提供哪些誘 因或獎勵，好讓顧客無論與哪一位員工接觸，都能享受同樣高品質(zhì)的服務(wù)?    除了與跨產(chǎn)品線人員打交道外，顧客還常和企業(yè)部各部門往來。舉例來說，如果某位消費 者想同時向電訊公

53、司抱怨市的靜電干擾、查詢語音信箱的使用功能，或?qū)ι蟼€月 賬單有意見，電信公司如何在一通之后，解決所有的問題?        記錄所有與顧客有關(guān)的資訊    還有哪些方式能讓顧客感到受重視?對顧客而言，最重要的，莫過于企業(yè)必須從整體的角度 看待與他之間所有的往來與交易；最糟的則是，企業(yè)無法記住顧客，反而需要顧客主動提醒 。另外，不管企業(yè)部有多少產(chǎn)品線，部門或員工與顧客往來，對外都應(yīng)為一個完整的個體 ；業(yè)務(wù)人員所知道的顧客資料，客服人員也應(yīng)該知道；反之亦然。  

54、;  那么，應(yīng)怎么做呢?首先你應(yīng)將顧客所有資料整合到單一又容易存取的資料庫中。無論是處 理顧客抱怨、開列發(fā)票請款、完成上百萬金額交易，還是追蹤貨品運送狀況，所有與顧客往 來的記錄都應(yīng)納入規(guī)劃完善的資料庫，讓每一位可能與顧客接觸的員工都能隨時存取。        案例1：保健聯(lián)盟協(xié)會的資料數(shù)位化    保健聯(lián)盟協(xié)會(Health Alliance Plan)是密西根最大的保健組織，旗下囊括54萬名會員，該 協(xié)會運用電腦系統(tǒng)長期記錄所有會員的詳細(xì)資料，并將每個

55、家庭中的成員視為獨立的顧客。 這些資料經(jīng)數(shù)位化后，可方便客服人員存取、查詢與回復(fù)顧客問題。無論是健康咨詢?nèi)藛T或 藥劑人員，所有與顧客的交談記錄連同診治結(jié)果，都將一同存入顧客資料庫。此外，顧客 和健康咨詢?nèi)藛T雙方都可以透過、自動語音回復(fù)系統(tǒng)、電子、 使用這個資料庫 。最近甚至還可以透過網(wǎng)絡(luò)，以加密的方式進(jìn)入。        建立全方位視野所需的信息科技基礎(chǔ)建設(shè)        1.重新設(shè)計以顧客為核心的信息系統(tǒng)  

56、60; 首先，應(yīng)該從建立以顧客為核心的信息系統(tǒng)做起?；蛟S你已擁有一個還不錯的顧客資料庫，不過也很可能像社區(qū)玩具公司一樣，發(fā)現(xiàn)所記錄的并非真正顧客。在該公司直效營銷資料庫 中包含了許多學(xué)校與看護(hù)中心的資料，會計系統(tǒng)則記錄了實際付款人，然而該公司并未建立 真正選購者的資料?；蛟S你會像大西洋貝爾一樣，花了長達(dá)3、4年時間，才能將原本以產(chǎn)品 線為核心的顧客信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成以顧客為核心。    2.從外而重新設(shè)計作業(yè)流程    為了提供顧客跨產(chǎn)品線與跨部門的一站購足服務(wù)，你必須從顧客的角度由外而(而非由 而外)重新設(shè)

57、計核心作業(yè)流程，甚至可能需要設(shè)計自動化工作流程與中介軟件，協(xié)助顧客或 客服人員執(zhí)行交易、確認(rèn)付款賬單與取得服務(wù)。貝爾與富國銀行就是由改善服務(wù)的流程 開始。只是企業(yè)在改善與顧客往來流程時，必須先整合所有與服務(wù)顧客有關(guān)的資料庫與應(yīng)用 系統(tǒng)。富國銀行除了服務(wù)外，又率先推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，并采用原有服務(wù)系統(tǒng)的作業(yè)流 程與信息基礎(chǔ)建設(shè)。    3.建立顧客交易活動與獲利貢獻(xiàn)的資料庫    為了讓公司每一位員工都能精確掌握顧客與公司往來的全貌，你可以將顧客的主要交易活動 從一般顧客資料庫中挑出，和顧客的獲利貢獻(xiàn)與過去交易紀(jì)錄置于另一

58、個資料庫中。以貝爾 為例，他們特別將顧客的獲利貢獻(xiàn)與使用習(xí)慣等信息，匯整到其他的資料中，以協(xié)助營 銷人員開發(fā)新的市場。    4.重新建立重視信息分享的企業(yè)文化    最后，你必須改變每位員工對于分享與貢獻(xiàn)顧客資料的態(tài)度。由業(yè)務(wù)人員“把持”顧客的時 代已經(jīng)過去，在高度競爭環(huán)境下，惟有讓顧客信息透明化，讓全體員工都能整體(而非片面) 看待與顧客之間的關(guān)系，企業(yè)才有獲利的可能。        四、關(guān)鍵點四：改善與消費者有關(guān)的作業(yè)流程

59、0;       確認(rèn)你的最終顧客是誰        如果你希望顧客對你的產(chǎn)品與服務(wù)滿意，首先應(yīng)該確認(rèn)最終顧客是誰，并設(shè)身處地為他們著 想。即使你并不需要與最終顧客直接接觸，還是得從他們的角度來改善作業(yè)流程，惟有如此 ，你才能決定正確的優(yōu)先次序。        案例1：布魯克林聯(lián)合天然氣公司以顧客為核心的資訊系統(tǒng)    布魯克林

60、聯(lián)合天然氣公司(Brooklyn Union Gas)是一家百年老店，負(fù)責(zé)提供紐約廣大的市民 家用瓦斯。80年代初期，該公司高層主管逐漸體會到，為了改善服務(wù)，必須進(jìn)一步了解顧客 的想法。于是由摩根(Tom Morgan)領(lǐng)軍一位深具遠(yuǎn)見的技術(shù)人員，進(jìn)行顧客資訊系統(tǒng)的 重整，將所有的資料紀(jì)錄轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰罱K顧客為核心。該公司的最終顧客實際使用瓦斯的 民眾，通常是住在由管理公司負(fù)責(zé)維護(hù)的公寓大廈里。他們的瓦斯賬單大多通過銀行等第三 者轉(zhuǎn)賬，瓦斯管線相關(guān)的維修工作則由大樓管理員提出申請。于是布魯克林將這些關(guān)系全記 錄在顧客資料庫中，并為各地區(qū)服務(wù)人員提供一部與公司資訊系統(tǒng)連線的筆記型電腦。一旦 顧客有任

61、何問題，像是“你們什么時候來抄表收費?”、“我的煤氣費付了嗎?”、“我們這 棟大樓的煤氣管線系統(tǒng)出了什么問題?”該公司所有員工都能立即答復(fù)。    一旦確認(rèn)最終顧客，接下來應(yīng)該從他們的角度重新思考作業(yè)流程。        案例2：虛擬葡萄園改善運送流程    虛擬葡萄園在設(shè)法改善他們的運送流程時，同時考慮到兩組顧客：實際買酒送禮的顧客與潛 在顧客收禮的人。他們了解買酒送禮的顧客通常會想知道禮物何時送達(dá)，收禮的人也是 。如果你訂了一箱加州

62、葡萄酒送給在中國的同事，你一定很想知道他是否已經(jīng)收到；而在中 國等待的這一位，一定也會很高興收到電子，通知他秘書剛剛簽收了這項禮物。        為重要關(guān)系人改善流程    通常針對代理商、零售商、采購人員、主計人員進(jìn)行流程改造比較容易。有時候，這確實是 值得傾注努力的最佳之處。在這么做能幫助通路更容易服務(wù)最終顧客時尤其如此。        案例1：英格姆直接造福于終端顧客