第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、引言引言 在21世紀動態(tài)競爭的環(huán)境中，競爭全球化和技術創(chuàng)新速度加快，具備競爭所需一切資源的企業(yè)很少，企業(yè)間的合作不斷加強，合作的范圍越來越廣泛，其形式也越來越多樣化。于是，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為除通常采用的并購、聯(lián)合、參股等合作形式外的另一種重要合作形式。據(jù)統(tǒng)計，公司間形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的比率近幾年急速增長?，F(xiàn)在世界500強企業(yè)平均每個企業(yè)的主要聯(lián)盟有60多個。這些數(shù)據(jù)表明，越來越多的競爭發(fā)生在企業(yè)聯(lián)盟之間，而不再是在單個企業(yè)之間。第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略同盟概述二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理四、案例分析第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念v企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、是指兩個或兩個以上的企業(yè)，通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，通過股權參與或契約聯(lián)結股權參與或契約聯(lián)結的方式建立較為穩(wěn)固的合作的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取得得“雙贏雙贏”效果的合作形式。效果的合作形式。v戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國DECDEC公司總裁簡公司總裁簡霍蘭德和霍蘭德和管理學家羅杰管理學家羅杰東格爾首先提出的，隨即在實業(yè)界東格爾首先提出的，隨即在實業(yè)界和理論界引起巨大反響。和理論界引起巨大反響。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征v1.1.聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某個方面的比較優(yōu)勢，聯(lián)盟

3、各方的企業(yè)一般都具有某個方面的比較優(yōu)勢，有可互相利用之處；有可互相利用之處；v2.2.聯(lián)盟地方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合作是為了實現(xiàn)聯(lián)盟地方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合作是為了實現(xiàn)各自與聯(lián)合體的戰(zhàn)略目標；各自與聯(lián)合體的戰(zhàn)略目標；v3.3.聯(lián)盟各方的經營行為只受所定協(xié)議、契約的制約，聯(lián)盟各方的經營行為只受所定協(xié)議、契約的制約，在此之外都具有獨立平等的法人資格，可按自己的在此之外都具有獨立平等的法人資格，可按自己的發(fā)展需要運營。發(fā)展需要運營。v4.4.聯(lián)盟的期限一般都比較長，以聯(lián)盟各方的發(fā)展需聯(lián)盟的期限一般都比較長，以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定。要而定。v5.5.聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應，獲得預聯(lián)盟各

4、方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應，獲得預期的經濟效益。期的經濟效益。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢v1.1.協(xié)同性；協(xié)同性；v2.2.提高運作速度；提高運作速度；v3.3.分擔風險；分擔風險；v4.4.加強合作者之間的技術交流，使他們在各加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢；自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢；v5.5.與競爭對手結成聯(lián)盟，可以把競爭對手限與競爭對手結成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定在原地，避免雙方投入大量資金展開兩敗定在原地，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；俱傷的競爭；v6.6.由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權的投資，由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權的投資，

5、因而有助于保持股東在各公司的股東權益；因而有助于保持股東在各公司的股東權益；v7.7.組成聯(lián)盟可給雙方帶來技術信息和市場信組成聯(lián)盟可給雙方帶來技術信息和市場信息，使他們對于新技術變革能夠作出更快速息，使他們對于新技術變革能夠作出更快速的調整和適應；的調整和適應；v8.8.營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難于滲透的市場。夠進入新的市場，進入單方難于滲透的市場。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式v1.1.合資企業(yè)合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型，它是指將各自不是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型，它是指將

6、各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益的一種聯(lián)盟形式。收益的一種聯(lián)盟形式。它與一般意義的合資企業(yè)相比，更多地體現(xiàn)了聯(lián)它與一般意義的合資企業(yè)相比，更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。高的投資回報率。為了保證聯(lián)盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，為了保證聯(lián)盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權幾乎對等的通常追求的是股權幾乎對等的50%50%與與50%50%的合資企的合資企業(yè)。業(yè)。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式v2.2.股權參與股權參與是指聯(lián)盟成員之間

7、通過股權參與而建立起一種長是指聯(lián)盟成員之間通過股權參與而建立起一種長期的相互合作的關系。期的相互合作的關系。與合資企業(yè)不同的是，股權參與式的戰(zhàn)略聯(lián)盟不與合資企業(yè)不同的是，股權參與式的戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設備和人員加以合并，通過這種股需要將彼此的設備和人員加以合并，通過這種股權參與的方式便于使雙方在某些領域采取協(xié)作行權參與的方式便于使雙方在某些領域采取協(xié)作行為。為。與并購也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對方少與并購也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對方少量的股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著相對獨立性，量的股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。而且股權持有往往是雙向的。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟

8、的形式四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式v3.3.功能性協(xié)議功能性協(xié)議這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前兩種方式明顯這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前兩種方式明顯不同，有人稱之為不同，有人稱之為無資產性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟無資產性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它，它是指企業(yè)之間決定在某些具體的領域進行合作。是指企業(yè)之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：最常見的形式包括：v技術交流協(xié)議技術交流協(xié)議v合作研究開發(fā)協(xié)議合作研究開發(fā)協(xié)議v生產營銷協(xié)議生產營銷協(xié)議v產業(yè)協(xié)調協(xié)議產業(yè)協(xié)調協(xié)議五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機v分析戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機，主要從兩個方面分析戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機，主要從兩個方面考慮，一方面是看戰(zhàn)略聯(lián)盟

9、在某一伙伴的所考慮，一方面是看戰(zhàn)略聯(lián)盟在某一伙伴的所有業(yè)務組合中的位置和聯(lián)盟對公司的戰(zhàn)略重有業(yè)務組合中的位置和聯(lián)盟對公司的戰(zhàn)略重要性；另一方面涉及公司在所經營的業(yè)務領要性；另一方面涉及公司在所經營的業(yè)務領域中的相對地位，要看它是行業(yè)領袖還是追域中的相對地位，要看它是行業(yè)領袖還是追隨者。隨者。v據(jù)此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機有四個。據(jù)此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機有四個。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機v1.1.防御動機防御動機如果有關業(yè)務在公司的總戰(zhàn)略中處于核心位置，如果有關業(yè)務在公司的總戰(zhàn)略中處于核心位置，公司在該業(yè)務領域享有領先的地位，那么該公司公司在該業(yè)務領域享有領先的地位，那么該公司參與

10、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機一般是防御性的。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機一般是防御性的。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟可以達到兩個目的：一是獲得市場參與戰(zhàn)略聯(lián)盟可以達到兩個目的：一是獲得市場和技術；二是確保資源供應。和技術；二是確保資源供應。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機v2.追趕動機追趕動機如果一項業(yè)務是公司的核心業(yè)務，但公司在該業(yè)如果一項業(yè)務是公司的核心業(yè)務，但公司在該業(yè)務領域處于追隨者的地位，那么其參與戰(zhàn)略聯(lián)盟務領域處于追隨者的地位，那么其參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機便常常是為了追趕領先公司。通過聯(lián)盟獲的動機便常常是為了追趕領先公司。通過聯(lián)盟獲取領先公司的先進技術或管理方法，或者得到新取領先公司的先進技術或管理方法，或者得到

11、新的銷售渠道，以提高自己的競爭地位。的銷售渠道，以提高自己的競爭地位。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機v3.3.保持動機保持動機如果一項業(yè)務在公司的總體業(yè)務組合中處于相對如果一項業(yè)務在公司的總體業(yè)務組合中處于相對邊緣的地位，但公司在該業(yè)務中又是市場領袖，邊緣的地位，但公司在該業(yè)務中又是市場領袖，那么公司參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動機便是那么公司參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動機便是“保持保持”。這時公司決定參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的很可能是這時公司決定參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的很可能是為了利用公司領先地位獲得最大收益。為了利用公司領先地位獲得最大收益。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機v4.4.重組

12、動機重組動機如果一個公司在某一業(yè)務領域是一個追隨者，而如果一個公司在某一業(yè)務領域是一個追隨者，而且該業(yè)務在公司的總體業(yè)務組合中處于相對邊緣且該業(yè)務在公司的總體業(yè)務組合中處于相對邊緣的地位，其戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動機很可能是重組該的地位，其戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動機很可能是重組該業(yè)務。聯(lián)盟的目的是為該業(yè)務創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價業(yè)務。聯(lián)盟的目的是為該業(yè)務創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而使母公司最終能以較合理的價格賣掉該值，從而使母公司最終能以較合理的價格賣掉該業(yè)務。業(yè)務。6、交易成本理論、交易成本理論 在解釋聯(lián)盟形成方面，交易成本理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場和企業(yè)間的中間組織、是混合的管理結構。在給定生產要素的情況下，企業(yè)有

13、三種選擇，一是自己生產，二是從現(xiàn)貨市場購買，三是和聯(lián)盟伙伴合作生產。企業(yè)的所有者將根據(jù)交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然理論上市場機制是解決資源配置的最優(yōu)辦法，但是市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為，所以企業(yè)會尋求資源的內部一體化。 當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高或者受到限制時，進行合作就是最好的選擇?；蛘呤艿较拗茣r，進行合作就是最好的選擇。因此，形成聯(lián)盟的最主要目的是通過組織公司邊界上的活動，減少總的交易費用和生產成本。公司邊界上的活動特性是由聯(lián)盟所在的行業(yè)決定的，所以，Glister和Buckley認為聯(lián)盟的相對重

14、要性的影響因素之一是聯(lián)盟所在的行業(yè)。 根據(jù)交易成本理論，聯(lián)盟的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在減少公司交易費用方面，它比市場、層級組織結構都更有效。Lorenzo和Leporine（1999）的實證研究得出，領導性的大公司能通過重復的、領導性的大公司能通過重復的、與主要供應商相互信任的關系降低總的合作生產與主要供應商相互信任的關系降低總的合作生產成本。成本。 在對聯(lián)盟形成后的管理方面，交易成本理論關注的核心是：公司控制聯(lián)盟成本的能力大小。一些專家的研究得出，對于聯(lián)盟承諾的無法回收的投資與聯(lián)盟機會主義行為的發(fā)生負相關；抵押品的安排與聯(lián)盟的戰(zhàn)略彈性正相關。 交易成本理論得到了廣泛的認同。它強調成本最小化，對企業(yè)競

15、爭的環(huán)境投入了較多的關注，側重于對聯(lián)盟內所投資企業(yè)的控制機制的研究，它可以用來分析一些具體形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟的經濟動機。但在實際應用上，交易成本理論有些抽象，也不能適應戰(zhàn)略聯(lián)盟動機的動態(tài)變化；同時，它沒有對聯(lián)盟雙方或多方所擁有的資源在形成聯(lián)盟中所起的重要作用給予足夠的重視。7.社會網絡理論v 在解釋聯(lián)盟形成方面，社會網絡理論認為，公司所在的社會環(huán)境是一個關系網，公司和網絡參與公司和網絡參與者間直接和間接的聯(lián)系以及它們之間的資源關系者間直接和間接的聯(lián)系以及它們之間的資源關系，都影響著公司各方面的能力，如創(chuàng)新能力、增長能力和可信度等。所以公司的社會關系、公司所在的社會網絡特性和公司在網絡中所處的地位，

16、對公司績效有著很大的影響，創(chuàng)建有利于公司競爭的社會創(chuàng)建有利于公司競爭的社會環(huán)境環(huán)境，聯(lián)盟是很好的選擇。 根據(jù)社會網絡理論，聯(lián)盟的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：聯(lián)盟是一種較為穩(wěn)固的社會關系，它是公司聯(lián)盟是一種較為穩(wěn)固的社會關系，它是公司的一種社會資本，可以提供更多的發(fā)展新技術的的一種社會資本，可以提供更多的發(fā)展新技術的資源儲備資源儲備。Baum Calabrese Silverman(2000)通過分析新興公司社會網絡如何影響公司早期業(yè)績的實證研究得出,新興公司的業(yè)績與它們創(chuàng)建的網絡結構和原始聯(lián)盟相關。有效地建立網絡，與潛有效地建立網絡，與潛在的競爭對手合作，可以改善新興公司早期的業(yè)在的競爭對手合作，可以改

17、善新興公司早期的業(yè)績?？?。 在對聯(lián)盟形成后的管理方面，社會網絡理論分析了公司所在社會的環(huán)境對其今后戰(zhàn)略行為的影響。Abuja認為，公司技術資本、商業(yè)資本、社會資本和重大發(fā)明數(shù)量，決定公司形成與其它公司聯(lián)系的數(shù)目；Galati的研究表明，公司從以前的聯(lián)盟網絡中得到的資源越多，公司形成聯(lián)盟的能力越強，它在今后參與新聯(lián)盟的可能性越大。 v 社會網絡理論為研究聯(lián)盟參與者之間的雙向關系、聯(lián)盟內的一些復雜關系和結構，如知識的產生、轉移和整合，學習網絡的創(chuàng)建、實施和演化，網絡的結構發(fā)展等，提供了有用的分析工具。 Dyer指出，網絡的演化是從較弱的二維聯(lián)系到較強的網狀結構，在產生、轉移和整合知識方面網絡比在公

18、司內部更有效。Powell的研究表明，隨著研究發(fā)展性聯(lián)盟的數(shù)量增加，或管理R&D和其他合作形式的經驗增加，今后形成非形式的R&D合作數(shù)目將增加，公司的中心地位將增強，未來的關系組合更多樣化。v 社會網絡理論還被用于分析公司在關系網絡中地位的動態(tài)變化過程，這有助于更深入地理解聯(lián)盟內各方聯(lián)系的本質和一些結構特征。但是，網絡理論很容易產生只見樹木不見森林的危險，因此需要與其它理論結合運用。8、資源理論 資源理論認為，公司是公司是不同種類資源的集合體不同種類資源的集合體?！百Y源”這個詞代表著公司控制的所有資產、能力、信息和知識，從聯(lián)盟中獲得信息、技術和市場進入的途徑，這些都可以被認為是

19、資源，廣義上社會資本也是一種資源，上述這些資源使公司有能力選擇和實施戰(zhàn)略來加強組織的效率和有效性。有價值的、稀有的和難以完全模仿的資源形成了競爭優(yōu)勢的基礎。 在解釋聯(lián)盟形成方面，資源理論提出，公司公司利用聯(lián)盟來優(yōu)化資源配置利用聯(lián)盟來優(yōu)化資源配置，使資源的價值達到最大化?？沙掷m(xù)的不同種類的互補資源不僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，也是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因。尤其是那些隱性的和基于知識的互補資源成為了關注的焦點?；パa資源的識別、選擇、獲得和管理是聯(lián)盟成敗的關鍵。 根據(jù)資源理論，聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢是資源在聯(lián)聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢是資源在聯(lián)盟中的使用價值超出其被售出或是企業(yè)內部的使盟中的使用價值超出其被售出或是企業(yè)內部的

20、使用價值的部分。用價值的部分。競爭優(yōu)勢的獲得關鍵在于如何有效地利用和整合資源，如果企業(yè)能通過其他的方式更好的利用資源，戰(zhàn)略聯(lián)盟就不是最佳選擇。 Ireland等人（2002）從理論上檢測聯(lián)盟和聯(lián)盟管理創(chuàng)造的價值， 指出聯(lián)盟管理是競爭優(yōu)勢的潛在源泉。 v 在對聯(lián)盟形成后的管理方面，資源理論認為，在獲得互補資源后，如何整合這些資源直接影響到聯(lián)盟的工作順利開展、聯(lián)盟目標的實現(xiàn)和聯(lián)盟優(yōu)勢的體現(xiàn)等問題。在資源整合中，因人力資源涉及到權力分配、知識共享、知識學習轉移以及企業(yè)文化等復雜問題，所以對人力資源的成功整合直接關系到聯(lián)盟的績效。許樹沛（2001）在分析戰(zhàn)略聯(lián)盟特征的基礎上，就戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合

21、問題提出了四點設想：聯(lián)盟經理層的整合，聯(lián)盟員工的整合，聯(lián)盟聯(lián)系渠道的整合和文化整合。v 企業(yè)的資源決定了企業(yè)能做什么，而不是企業(yè)想做什么，因此資源是構筑戰(zhàn)略的關鍵模塊。由此，企業(yè)應多關注于自身的資源而不是僅僅注重競爭的環(huán)境。9.知識與組織學習理論 在企業(yè)的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰(zhàn)略性資源。因此，對知識資源的識別、獲取和學習以及對組織結構的調整更有利于知識的轉移、學習，是聯(lián)盟創(chuàng)造價值的基礎。知識與組織學習理論認為，知識的屬性可以影響知識的轉移；顯性知識轉移比隱性知識轉移容易得多；知識的隱含性、復雜性、文化差異和組織距離都會增加知識的模糊度，知識模糊度的增加使知識轉移更困難，而相似

22、的經驗卻可以減少知識的模糊度。 在解釋聯(lián)盟形成方面，知識與組織學習理論認為，聯(lián)盟是解決經驗型知識轉移的有效途徑，可以通過締結戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)造一個便于知識分享、移動的寬松環(huán)境，通過人員交流、技術分享、訪問參觀聯(lián)盟伙伴的設施等辦法，將經驗型知識有效地移植到聯(lián)盟各方，進而擴充乃至更新企業(yè)的核心能力，真正達到企業(yè)間合作的目的。由于企業(yè)在技術創(chuàng)新中持久的競爭優(yōu)勢更多的是建立在企業(yè)擁有的經驗型知識基礎上，而經驗型知識存在于組織程序與文化中，其轉移是一個復雜的學習過程，因此，組織學習的過程也是知識資源轉移的過程，企業(yè)若要不斷適應動態(tài)的環(huán)境，就要不斷地學習。 在對聯(lián)盟形成后的管理方面，知識與組織學習理論的研究表

23、明：很多公司不但希望通過聯(lián)盟獲得互補資源，而且希望能夠學習這些能力。聯(lián)盟的類型影響公司從聯(lián)盟中學習：合資形式的學習效果比特許形式強，R&D的合資比其他形式的合資學習效果強。聯(lián)盟的形成僅為企業(yè)提供了學習的條件，聯(lián)盟雙方的文化差異、先前的經驗、公司的吸收能力、知識類型、學習的壁壘以及聯(lián)盟雙方的特性、關系會影響學習的效果。研究表明，聯(lián)盟合伙人間文化差異越大，聯(lián)盟的壽命越短；合伙人雙方先前擁有的跨國合作經驗有助于聯(lián)盟的成功；合伙人間的關系資本越多，學習達到的程度越好， 而雙方保護自己核心資產的能力就越強。 Shankar和Li指出，一般公司趨向于通過合資形式而不是協(xié)議投資形式獲得隱性的深層的知

24、識。學習能力同時影響公司在聯(lián)盟中的地位及公司對聯(lián)盟的投入程度。公司的吸收能力也決定了它對聯(lián)盟創(chuàng)新投入的資源。10、博弈論 在解釋聯(lián)盟形成方面，博弈論中的“非零和博弈”與“合作博弈”理論給了企業(yè)經營者重大的啟示。競爭是市場經濟的不變規(guī)律，然而競爭的手段和戰(zhàn)略卻多種多樣。在日趨激烈的競爭中，各行業(yè)的競爭越來越相互交織，企業(yè)只有隨時警惕競爭環(huán)境的變化，正確判斷何時與對手合作，何時與對手競爭，才能在不斷變化的環(huán)境中，掌握先機把握主動，不斷提高競爭能力。在一些行業(yè)，由于市場競爭的不完全性和規(guī)模經濟的依舊存在，市場競爭變?yōu)閹准移髽I(yè)集團的博弈。 在對聯(lián)盟形成后的管理方面，博弈論提供了進行戰(zhàn)略聯(lián)盟中各成員之間

25、相互依賴的決策理論基礎，博弈論被廣泛用于分析企業(yè)之間的合作效果。單汨源等提出，戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性問題其實質是虛擬戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性問題其實質是虛擬成員組織之間的相互依賴決策問題成員組織之間的相互依賴決策問題。他們根據(jù)利益分配結構，分析了四種多組織成員的博弈模型（戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性分析），并借助這些模型，對戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性進行討論，指出需注意的問題將博弈論的運用從原來分析雙方的戰(zhàn)略博弈擴展到了分析多成員的合作，從而擴大了博弈論的運用范圍。 但是，正如有些學者所言，博弈在很大程度上限制了聯(lián)盟各方的溝通，沒有考慮聯(lián)盟運作環(huán)境的動態(tài)變化，也沒有認識到聯(lián)盟參與者的戰(zhàn)略動機也是會變化的。此外，博弈理論把公司簡化為

26、單個的角色，忽視了聯(lián)盟個體的內部差異。11.基于風險的理論 Das 和Tang 等人提出了基于風險的理論該理論認為在聯(lián)盟的管理中存在兩種風險, 一是績效風險, 二是關系風險。績效風險是指在充分合作的情況下戰(zhàn)略聯(lián)盟無法達到預期目標, 這種風險來自于合作之外的因素, 比如環(huán)境的變化、合作者能力的缺乏; 關系風險指其他合作者的機會主義行為。因此戰(zhàn)略聯(lián)盟實際上為企業(yè)實現(xiàn)風險轉換提供了一種機制, 所以戰(zhàn)略聯(lián)盟是在風險在風險或資源與能力需求超出了本身所能或所意愿承或資源與能力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情況下受的限度之外的情況下,企業(yè)以承擔關系風險為企業(yè)以承擔關系風險為代價代價, 以彌補自身

27、不足的一種戰(zhàn)略選擇以彌補自身不足的一種戰(zhàn)略選擇。 績效風險可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟得以分擔, 而關系風險卻只有在聯(lián)盟中才能創(chuàng)造出來。因此是否進入戰(zhàn)略聯(lián)盟本身也是一種績效風險與關系風險相互轉化、彌補而實現(xiàn)決策優(yōu)化的結果。另外信任與控制也將會影響到合作者的主觀風險意識, 不同的資源也會導致不同的風險, 所以采取合理的資源、信任、控制安排就顯得非常重要。 該理論雖然對風險管理提出了很好的建議, 但是在聯(lián)盟的價值創(chuàng)造方面考慮不足, 僅從風險的角度考慮問題, 往往會忽視了企業(yè)追求利益的內在動力, 無法解釋在風險情況下企業(yè)的某些聯(lián)盟行為。 總結總結 盡管很多學派的理論基礎不同, 考察的重點不同，然而他們考察的內容

28、有很多是相互覆蓋的, 企業(yè)聯(lián)盟的動因從某種程度上也是可以歸納羅列的。比如交易成本理論著眼于生產和交易成本, 資源依賴的觀點著眼于資源間的互補性, 學習理論注重于企業(yè)的技能與知識的學習, 利益相關者理論著重考察與企業(yè)的利益相關者施加于和受之于企業(yè)的影響,制度理論則關注社會法律與社會道德標準等因素的影響。Bar ringer 與Harrison 5 將這些因素歸納為四個方面: 提高市場力量、獲得政治力量、提高效率、提供產品和服務的差異性。雖然這四個方面不見得全面, 但也為我們提供了一個參考框架。戰(zhàn)略聯(lián)盟理論綜合模型第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作一、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作應具備以下前提條件：一、戰(zhàn)略

29、聯(lián)盟運作應具備以下前提條件：1、“雙贏雙贏”的經營結果，使各個成員在互利基礎上達到各自的經營目標。的經營結果，使各個成員在互利基礎上達到各自的經營目標?；驹瓌t如下：基本原則如下：（1）雙方愿意拿出用于共享的知識）雙方愿意拿出用于共享的知識.（2）雙方共享的技術或產品在各自優(yōu)勢的市場領域不存在大的競爭。）雙方共享的技術或產品在各自優(yōu)勢的市場領域不存在大的競爭。（3）合作雙方的實力、規(guī)模不存在特大差異。）合作雙方的實力、規(guī)模不存在特大差異。（4）合作雙方主導產品最好分屬于不同的領域。）合作雙方主導產品最好分屬于不同的領域。2、多個企業(yè)應針對不同聯(lián)盟建立相應合作部門，并采用創(chuàng)新的組織結構適、多個企

30、業(yè)應針對不同聯(lián)盟建立相應合作部門，并采用創(chuàng)新的組織結構適應全球資源管理，避免利益沖突。應全球資源管理，避免利益沖突。3、成員間分享共同的價值觀，在平等的基礎上協(xié)商解決問題、成員間分享共同的價值觀，在平等的基礎上協(xié)商解決問題4、建立不同決策體系，有預見性劃分行使權力界限以推動成員的共同關系。、建立不同決策體系，有預見性劃分行使權力界限以推動成員的共同關系。v二、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作要素選擇v（一）選擇共同營運的合作模式v（二）投入最佳的管理干部與人員v（三）輪調參與計劃人員v（四）將改善作為永遠的聯(lián)盟目標v制約聯(lián)盟合作的因素主要來源于：v1、市場占有沖突v2、經營資源沖突v3、管理思想沖突v4、經營機會

31、沖突三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程 1. 1.挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段v2.2.聯(lián)盟的設計和談判階段聯(lián)盟的設計和談判階段v3.3.聯(lián)盟的實施和控制階段聯(lián)盟的實施和控制階段二、聯(lián)盟伙伴的選擇二、聯(lián)盟伙伴的選擇v戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎和關鍵環(huán)節(jié)，也是聯(lián)盟構建過程中所遇到的最大難題。關鍵環(huán)節(jié)，也是聯(lián)盟構建過程中所遇到的最大難題。v一個合適的聯(lián)盟伙伴的一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件基本條件是，能夠帶來本企是，能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術、技能、知識、風險分擔和進入新業(yè)所渴望的技術、技能、知識、風險分擔和進入新市場

32、的機會等優(yōu)勢，還有文化上相容、相似的企業(yè)市場的機會等優(yōu)勢，還有文化上相容、相似的企業(yè)比有較大差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。比有較大差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。v在具體選擇時應從在具體選擇時應從兼容性、能力和承諾兼容性、能力和承諾三個方面進三個方面進行分析。這是被很多國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實踐所證行分析。這是被很多國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實踐所證實的。實的。二、聯(lián)盟伙伴的選擇二、聯(lián)盟伙伴的選擇v1.1.兼容性兼容性: :兼容是一個成功的聯(lián)盟所必須具備的最重要的條兼容是一個成功的聯(lián)盟所必須具備的最重要的條件之一，進行合作的企業(yè)之間如果缺少兼容性，件之一，進行合作的企業(yè)之間如果缺少兼容性，那

33、他們很難在一起工作，很難經受時間的考驗和那他們很難在一起工作，很難經受時間的考驗和外界環(huán)境的變化。外界環(huán)境的變化。兼容性要求企業(yè)之間通過事先達成協(xié)議，建立互兼容性要求企業(yè)之間通過事先達成協(xié)議，建立互惠合作的關系，并使聯(lián)盟內各成員在經營戰(zhàn)略、惠合作的關系，并使聯(lián)盟內各成員在經營戰(zhàn)略、經營方式、合作思路以及組織結構和管理方式等經營方式、合作思路以及組織結構和管理方式等諸多方面保持一致，形成合作伙伴之間在戰(zhàn)略和諸多方面保持一致，形成合作伙伴之間在戰(zhàn)略和文化上的協(xié)同。文化上的協(xié)同。二、聯(lián)盟伙伴的選擇二、聯(lián)盟伙伴的選擇尋找一個兼容的合作伙伴應做到以下幾個方面：尋找一個兼容的合作伙伴應做到以下幾個方面：v

34、從企業(yè)現(xiàn)有的合作伙伴中尋找；從企業(yè)現(xiàn)有的合作伙伴中尋找；v不應過分依賴一家公司；不應過分依賴一家公司；v硬件和軟件因素的兼容測試。硬件和軟件因素的兼容測試。v2.2.互補性（能力）互補性（能力）大部分公司都要求他們的合作伙伴具有能夠對聯(lián)大部分公司都要求他們的合作伙伴具有能夠對聯(lián)盟投入互補性資源的能力，聯(lián)盟的足見著需要尋盟投入互補性資源的能力，聯(lián)盟的足見著需要尋找能夠幫助公司克服自身弱點的合作伙伴。因為找能夠幫助公司克服自身弱點的合作伙伴。因為這些弱點，可能使他們不能達到自己的商業(yè)目標。這些弱點，可能使他們不能達到自己的商業(yè)目標。二、聯(lián)盟伙伴的選擇二、聯(lián)盟伙伴的選擇v3.3.投入（承諾）投入（承

35、諾）聯(lián)盟伙伴各成員應當具有同樣的投入意識。通過聯(lián)盟伙伴各成員應當具有同樣的投入意識。通過履行各自的承諾，建立穩(wěn)固的合作伙伴關系。履行各自的承諾，建立穩(wěn)固的合作伙伴關系。對投入意識的測試可歸納為以下兩點：對投入意識的測試可歸納為以下兩點：v聯(lián)盟的業(yè)務是否屬于合作對方的核心產品范圍聯(lián)盟的業(yè)務是否屬于合作對方的核心產品范圍或核心業(yè)務范圍；或核心業(yè)務范圍；v確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。二、聯(lián)盟伙伴的選擇二、聯(lián)盟伙伴的選擇v4.4.聯(lián)盟伙伴選擇的指標聯(lián)盟伙伴選擇的指標既包括有關伙伴個體的指標（硬指標），也包括既包括有關伙伴個體的指標（硬指標），也包括有關伙伴關系的指標（軟指標

36、）。有關伙伴關系的指標（軟指標）。硬指標有市場狀況、財務狀況、管理理念、企業(yè)硬指標有市場狀況、財務狀況、管理理念、企業(yè)規(guī)模等；軟指標有融洽性、互補性、文化、信任、規(guī)模等；軟指標有融洽性、互補性、文化、信任、承諾等。承諾等。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略三、戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略v1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判主體戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判主體參加談判活動的雙參加談判活動的雙方人員。方人員。v2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判方式戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判方式談判方式指的是談判人員之間對解決談判議題所談判方式指的是談判人員之間對解決談判議題所持態(tài)度或方式。持態(tài)度或方式。目前多數(shù)談判采用目前多數(shù)談判采用“原則談判法原則談判法”，它是根據(jù)價，它是根據(jù)價值來取得協(xié)議，

37、根據(jù)公平的標準來作決定，采取值來取得協(xié)議，根據(jù)公平的標準來作決定，采取靈活變通的方法，以尋求談判雙方各得其利，均靈活變通的方法，以尋求談判雙方各得其利，均有收益的最佳方案。有收益的最佳方案。原則談判法是一種理想的、廣泛使用的策略。原則談判法是一種理想的、廣泛使用的策略。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略三、戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略根據(jù)原則談判法，聯(lián)盟雙方通常采取根據(jù)原則談判法，聯(lián)盟雙方通常采取雙軌談判方式。雙軌談判方式。所謂雙軌談判就是舉行兩種級別的談判，第一級別所謂雙軌談判就是舉行兩種級別的談判，第一級別是總裁級，第二級別是業(yè)務經理和職能專家級。在是總裁級，第二級別是業(yè)務經理和職能專家級。在第一級別的談判里，高級

38、總裁們舉行會晤確定合作第一級別的談判里，高級總裁們舉行會晤確定合作的一般目的、水準和方式。這一級別的談判涉及如的一般目的、水準和方式。這一級別的談判涉及如何確保合作者不僅愿意而且能夠一起工作等問題。何確保合作者不僅愿意而且能夠一起工作等問題。第二級別的談判是業(yè)務經理和職能專家聚在一起反第二級別的談判是業(yè)務經理和職能專家聚在一起反復研討合同的細節(jié)，包括合同的組織結構、合資者復研討合同的細節(jié)，包括合同的組織結構、合資者的投資、合作企業(yè)的管理等。兩個談判班子進行談的投資、合作企業(yè)的管理等。兩個談判班子進行談判直到協(xié)議達成，其中高級負責人指導第二級別的判直到協(xié)議達成，其中高級負責人指導第二級別的談判，

39、提供戰(zhàn)略指導，第二級別的談判則向高級負談判，提供戰(zhàn)略指導，第二級別的談判則向高級負責人反饋信息。責人反饋信息。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略三、戰(zhàn)略聯(lián)盟談判策略v3.3.戰(zhàn)略談判的談判原則戰(zhàn)略談判的談判原則帶著戰(zhàn)略思想?yún)⑴c談判帶著戰(zhàn)略思想?yún)⑴c談判知道自己和對手的討價還價的能力知道自己和對手的討價還價的能力披露信息時不可忘乎所以披露信息時不可忘乎所以共同撰寫新聞發(fā)布資料共同撰寫新聞發(fā)布資料不要做出不能兌現(xiàn)的承諾不要做出不能兌現(xiàn)的承諾做好撤退的準備做好撤退的準備v4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的七忌戰(zhàn)略聯(lián)盟的七忌v第一忌是第一忌是文化分歧文化分歧。v第二忌是缺乏信任。第二忌是缺乏信任。v第三忌是貿然聯(lián)手。第三忌是貿然聯(lián)手。v

40、第四忌是獨斷專行。第四忌是獨斷專行。v第五忌是關系風險。第五忌是關系風險。v第六忌是業(yè)績風險第六忌是業(yè)績風險v第七忌是在核心競爭領域進行合作第七忌是在核心競爭領域進行合作.第三節(jié)、案例分析第三節(jié)、案例分析案例案例1.1.中國石化與麥當勞結成戰(zhàn)略聯(lián)盟中國石化與麥當勞結成戰(zhàn)略聯(lián)盟v20062006年年6 6月月2020日，中國石化與麥當勞在北京人日，中國石化與麥當勞在北京人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，雙方決定結成戰(zhàn)民大會堂舉行新聞發(fā)布會，雙方決定結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)“得來速得來速”餐廳，餐廳，利用雙方的優(yōu)勢，為中國消費者提供更周到、利用雙方的優(yōu)勢，為中國消費者提供更周到、更便捷的服務。會上，雙方舉行了簽約儀式。更便捷的服務。會上，雙方舉行了簽約儀式。v中國石化與麥當勞合作，屬于強強聯(lián)合，對中國石化與麥當勞合作，屬于強強聯(lián)合，對雙方發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。雙方發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。第三節(jié)、案例分析第