母子公司文化控制影響因素的研究

1、母子公司文化控制影響因素的研究                        摘要 隨著經(jīng)濟全球化進程不斷加速，企業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)出前所未有的速度。母子公司大量出現(xiàn)，導(dǎo)致管理半徑變大。在這種前提下，母子公司中企業(yè)文化控制顯得尤為重要。然而，文化控制會受到諸多因素的影響，處理好這些影響因素，才能最終實現(xiàn)有效的文化控制，達到文化協(xié)同。 關(guān)鍵詞 母子公司 文化控制

2、一、導(dǎo)言 隨著全球一體化的發(fā)展，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)出日益多樣化和復(fù)雜化的趨勢。尤其是跨企業(yè)間的協(xié)作、聯(lián)盟，促成了企業(yè)集團的大規(guī)模產(chǎn)生，從而導(dǎo)致管理半徑變大，難度增加。這其中，母子公司中母公司對子公司的管理控制始終是中國理論界和實踐界關(guān)注探尋的重要內(nèi)容。 隨著理論及實踐研究的深入，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)文化控制往往是很難完成的。文化控制單依靠企業(yè)強烈愿望和有力實施是遠不夠的，作為一種非正式的控制手段，文化控制會受到除其本身之外其他因素的影響。所以正確認識且處理好這些影響因素的關(guān)系是極其必要的。 二、影響文化控制因素 隨著對于文化控制的不斷深入研究，人們發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)本身文化的影響，還有諸多其他因素也

3、起著關(guān)鍵作用。 1.環(huán)境因素 任何企業(yè)的生存發(fā)展都離不開所處的環(huán)境。母子公司控制體系是一個有機的系統(tǒng)，因此它進行文化控制時所采取的控制措施、程度等，很大程度上取決于母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境。這里所說的環(huán)境主要是指企業(yè)所處的外部環(huán)境，即 PEST。 Baliga 和 Jaeger在前人的基礎(chǔ)上，提出越動蕩、復(fù)雜、對抗的環(huán)境，就越引起組織成員的不確定。環(huán)境不確定性使得母公司必須對子公司放權(quán)以便及時應(yīng)對可能的變化，而授權(quán)所帶來的母子公司間的委托代理關(guān)系使得子公司可能出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，文化控制較之其他控制手段，能夠使子公司經(jīng)理人對母公司產(chǎn)生“道德承諾”，提高對母公司的忠誠度，降低控制成本。 外部

4、環(huán)境變化使企業(yè)不斷審視戰(zhàn)略上的變化和調(diào)整，保證其正常的生存和發(fā)展。在這一過程中，成功的文化控制能夠使母子公司在經(jīng)營理念、戰(zhàn)略意圖、行為方式等方面保持一致，降低了母子公司間的溝通成本，提高了子公司對母公司的響應(yīng)速度。所以，環(huán)境的改變使得企業(yè)對于文化控制越來越重視，同時文化控制的作用也得以體現(xiàn)。 2.公司的戰(zhàn)略 不同的戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致母子公司之間不同的關(guān)系形式，而不同的關(guān)系形式又會導(dǎo)致母子公司之間不同的控制權(quán)結(jié)構(gòu)?？梢姽緫?zhàn)略也會對文化控制產(chǎn)生影響。 比如并購企業(yè)。并購是確立母子公司關(guān)系的主要形式之一，通常的并購形式有：橫向并購、縱向并購，以及混合并購。在橫向并購戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己全部的文化注

5、入被并購企業(yè)以尋求協(xié)同效應(yīng)；而在縱向并購戰(zhàn)略和混合并購戰(zhàn)略下，并購方對被并購方的文化干涉就會大為減少。 3.母子公司文化的相似性和包容性 如果母公司與子公司的文化具有較高的相似性或是較強的兼容性，無疑會降低文化控制的阻力。 (1)母子公司文化相似性。母子公司文化的相似性是指母公司與子公司文化在價值觀、道德標準等方面相同或相似程度。相似程度越高，雙方文化差異越小，控制就越容易實施，效果也比較理想。 Baliga 和Jaeger就曾表示：“如果母公司的文化與子公司的文化有嚴重的沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當這種文化被母公司高度重視并強力推行的時候。” (2)母子公司文

6、化的包容性。對于母公司和子公司來說，雙方文化包容性越強，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。 如并購企業(yè)，如果并購一方對于“外來”文化比較寬容，具有較強的包容性，就會降低文化控制中的沖突或者不和諧因素，從而減輕企業(yè)文化差異對并購績效的負面影響。 4.領(lǐng)導(dǎo)者因素 這里所說的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠指引組織方向，決策組織戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略決策，主導(dǎo)組織文化，其魅力能夠直接決定組織氛圍的管理者。 領(lǐng)導(dǎo)者同樣能影響企業(yè)的文化控制。我們常說“張瑞敏就是海爾的企業(yè)文化”。海爾文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)者一旦形成被員工共享的企業(yè)文化時，文化控制就變得更加容易。 5.子公司

7、的重要程度 泰勒（Taylor）在研究跨國公司控制問題的時候指出，跨國公司總部對于子公司控制是需要資源成本的。總部對于子公司的控制程度和控制類型將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。從泰勒的觀點出發(fā)，我們可以從以下幾點來判斷在子公司相對于總部的重要程度。 (1)子公司的規(guī)模。主要有兩個方面：子公司資金規(guī)模和人員數(shù)量進行衡量。如果母公司投入給子公司更多資金、人員時，就意味著子公司相對重要程度高，反之亦然。 (2)子公司與母公司的聯(lián)系。當母、子公司的聯(lián)系相對較頻繁時，往往表示母公司比較重視該子公司的發(fā)展。 (3)子公司的業(yè)務(wù)。通常情況下，子公司的主要運營業(yè)務(wù)有生產(chǎn)、營銷和研發(fā)等。有的子公司可能

8、只擁有如生產(chǎn)一種業(yè)務(wù)，有的子公司則同時擁有兩項或多項業(yè)務(wù)，有學(xué)者對美國在43個國家的跨國公司進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)隨著子公司擁有的業(yè)務(wù)增多，跨國公司總部派到海外子公司任職的人員（人員控制）也在增多（人員控制也是文化控制的一種方式）。由此我們可以斷定：在通常情況下，子公司擁有的業(yè)務(wù)越多，其對母公司的重要性也越強。 (4)子公司的交易量。有研究表明，公司總部較為重視的子公司往往是那些擁有驕人“成績”的公司。公司的交易量反映了公司的運營情況和收益率，因此，交易量的多少也可影響母公司對于子公司的“偏愛”。         &

9、#160;                   6.控制成本 母公司對子公司進行文化上的控制，必然要付出資金、人力等，這就是所謂的控制成本。企業(yè)追求利潤最大化，過高的成本會使企業(yè)改變策略。如果母公司采取的文化控制手段導(dǎo)致成本大幅提高，母公司就會調(diào)整控制的方式或程度。 當然，除了上面提到的幾種因素外，母、子公司的歷史、母公司在子公司中的所有權(quán)狀況、組織變革的頻率等也都會對文化控制的類型和程度產(chǎn)生影響。研究表明

10、，母公司歷史越悠久就容易越產(chǎn)生官僚行政控制和集權(quán)，年輕的公司則會更傾向于文化控制。而低頻率的組織變革有利于加強持續(xù)統(tǒng)一的組織文化，這勢必有利于加強母公司對子公司的文化控制。 三、相關(guān)建議及展望 1.母子公司文化控制相關(guān)建議 在探討了關(guān)于母子公司文化控制影響因素之后，更有利于企業(yè)制定、實施文化控制，提高企業(yè)績效。鑒于此，提出以下幾點建議： (1)營造適于企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境。企業(yè)面臨的外部環(huán)境通常是很難改變的，這就要求企業(yè)能夠營造良好、和諧的內(nèi)部環(huán)境，同時合理利用外部環(huán)境，揚長避短。 (2)文化控制與管理戰(zhàn)略的匹配。母公司戰(zhàn)略會對文化控制產(chǎn)生影響。這就要求企業(yè)在進行文化控制時注意與企業(yè)既定的戰(zhàn)略相

11、匹配，以免舍本逐末，影響企業(yè)的正常運行。 (3)注重交流、溝通。為了避免出現(xiàn)母、子公司在文化控制上的障礙，最好的辦法就是母公司加強和子公司的文化交流。例如，通過向子公司派遣專門的管理人員、定期進行文化傳播活動等。 (4)塑造領(lǐng)導(dǎo)者形象。領(lǐng)導(dǎo)者形象作為企業(yè)文化一部分，發(fā)揮著潛移默化的作用。在文化控制過程中，良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象可以增強職工凝聚力，達到控制目的。 (5)建立激勵機制和約束機制。有效的激勵機制和約束機制可以使母公司對子公司的控制事半功倍，從而降低企業(yè)的控制成本。同時，還可以通過激勵和約束對員工進行文化的傳播。 2.母子公司文化控制未來展望 隨著學(xué)者們對于企業(yè)管理控制研究的不斷深入，大家發(fā)

12、現(xiàn)，真正的管理不在于通過控制使員工形成內(nèi)化的自覺行動，而在于實現(xiàn)全體的“協(xié)同”。席酉民教授等受到古代“和”、“諧”思想的啟發(fā)提出了和諧理論與和諧控制，提倡實現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標的和諧一致。 不論是“協(xié)同”還是“和諧”，都認為團結(jié)協(xié)作能夠放大單個組織創(chuàng)造的價值，實現(xiàn)協(xié)同才是多個組織集結(jié)為一體的最大利益。而文化控制是實現(xiàn)母子公司協(xié)同的有效手段。未來母子公司企業(yè)文化控制將會更加注重提升子公司的自主性，使母、子公司間信賴度增強，提高彼此的滿意度，以達到協(xié)同。 參考文獻: 1Baliga and Jaeger, Multinational Corporations: Control Systems and Delegation Issues J, Journal of International Business Studies, 1984, 15: 2539 2Chang and Taylor, Control in Multinational Corporations (MNCS): The Case of Korean Manufacturing Subsidiaries J, Journal of Management, 1999