談基層稅務(wù)干部隊伍建設(shè)難點及應(yīng)對經(jīng)驗

1、談基層稅務(wù)干部隊伍建設(shè)難點及應(yīng)對經(jīng)驗摘要：當(dāng)前，基層稅務(wù)干部隊伍建設(shè)存在著隊伍年齡老化、知識退化、思想僵化、責(zé)任淡化、能力弱化等難點問題。如何更新思想觀念，創(chuàng)新管理手段，調(diào)動干部工作積極性，各基層局為提高應(yīng)對和處理心理倦怠、自卑、無望、畏懼的職業(yè)心理失衡，采取著減負(fù)舒心、激勵凝 心、困難談心等應(yīng)對策略，努力打造著心態(tài)平穩(wěn)、和諧共榮的先進(jìn)的稅務(wù)干部隊伍。關(guān)鍵詞：心理疏導(dǎo)；隊伍建設(shè) 基層隊伍建設(shè)發(fā)展的主要難點一、“蝌蚪型”年齡層次布局，弱化了隊伍發(fā)展動力。由于受編制限制，基層稅務(wù)部門新進(jìn)人員很少， 并且基層年齡結(jié)構(gòu)參差不齊，人才匱乏，40- 50歲的干部較多，25- 35歲的較少。從年齡結(jié)構(gòu)來看，

2、年輕的干部比重偏低，隊伍老 化問題日益突出，與此相關(guān)聯(lián)的是創(chuàng)新精神不足，工作缺乏生機與活力。如果這種狀況再持續(xù)510年，現(xiàn)有的45歲以上的同志將要離崗?fù)诵?，基層必然面臨新老稅務(wù)人員青黃不接、后繼乏人，出現(xiàn)斷層的局面。如撫寧國稅為例，現(xiàn)有在職干部職工125人，平均年齡48.5歲。其中，50歲以上人員58人，占比46.4%; 41-49歲45人，占比36% 31-40歲17人， 占比13.6%; 30歲以下5人，占比4%年齡結(jié)構(gòu)已經(jīng)由“兩頭尖、中間粗”的“紡錘型” 發(fā)展成“頭大、身長、尾短”的“蝌蚪型”狀態(tài)。因此，也衍生出一系列問題。一方面，50歲以上老同志受年齡影響，記憶力減退，家庭瑣事多，對新

3、事物如稅收信 息化接受能力和適應(yīng)能力差，加之普遍存在“船到碼頭車到站”的思想，工作沒干勁。另一方面，30歲以下年輕同志人數(shù)極少且均為近年來新招錄的大學(xué)畢業(yè)生，基本素質(zhì) 比較高，但工作經(jīng)歷短、多崗位實踐少，尚需加強歷練；第三方面，30-50歲同志為中堅力量，長期一人多崗，加班加點，疲于應(yīng)付上級部署的 各項中心工作（基層稅務(wù)分局情況尤其嚴(yán)重）。同時，工作越多責(zé)任越大，面臨的執(zhí)法風(fēng)險和被追究的機率也越多，造成身心壓力較大。這種現(xiàn)象大大制約了隊伍的健康發(fā)展，亟待加以解決。二、高學(xué)歷、低水平，人才流失嚴(yán)重近年來，基層稅務(wù)機關(guān)雖然加強了學(xué)歷教育和專業(yè)培訓(xùn)，使基層稅務(wù)干部的學(xué)歷達(dá)到大專以上文憑的人員占比在

4、80%上，但基層隊伍依然面臨著專業(yè)人才少，復(fù)合型人才少的實 際情況，說明單純的學(xué)歷教育還不能滿足新形勢下，特別是一線稅收業(yè)務(wù)的需求。特別是稽查、征管、法規(guī)、文秘寫作人才匱乏，嚴(yán)重影響了工作質(zhì)量和效率，同時也加大了執(zhí)法風(fēng)險。通過公務(wù)員招考的大專院校生直接分到基層局的人員很少，即使有也是鳳毛麟角，或者掛名報到后，被上級主管部門借調(diào)。另一方面由于城鄉(xiāng)待遇、生活質(zhì)量差別過大，基層留不住人才，人才調(diào)入、調(diào)出逆差大，而調(diào)出人員中多為中青年骨干、業(yè)務(wù)精英。人才流失后， 新補充進(jìn)來的人員存在一個培養(yǎng)過程，在使用上，也存在“學(xué)非所用，用非所學(xué)”問題，有 的對領(lǐng)導(dǎo)分配的新崗位或?qū)I(yè)興趣不大，不學(xué)習(xí)、不鉆研、不適應(yīng)

5、，致使人才更新滯后，人 才斷層更為明顯。稅務(wù)基層隊伍建設(shè)出現(xiàn)斷層現(xiàn)象， 必然會直接影響到稅收管理能力和水平， 更會降低國 家的競爭力。但筆者認(rèn)為人才的流失與老化以及隊伍活力的缺失是表面現(xiàn)象，而深層次的原因來自于心里問題。基層隊伍建設(shè)發(fā)展難點的深層心理分析天之信一、經(jīng)濟待遇產(chǎn)生的公平失衡心理“不患貧而患不均”，公平是人對社會、對組織最起碼的客觀訴求?；鶎佣悇?wù)干部反映最大的問題是津補貼問題。 市縣級規(guī)范津補貼工作未完成，津補貼遲遲不到位， 加大了系統(tǒng)干部的收入差距，嚴(yán)重影響干部隊伍的思想穩(wěn)定。往外看，與上級局比，同職不同酬，差距 較大；與發(fā)達(dá)地區(qū)比，相同的職業(yè)、相同的職務(wù)、相同的級別，工資相差幾倍

6、。特別是貧困 山區(qū)，消費水平雖然相對較低， 但物價上漲帶動了其他生活資料價格上漲， 干部津補貼遲遲 不能到位，長期處于低工資水平， 嚴(yán)重影響到干部職工的生活質(zhì)量和隊伍的穩(wěn)定， 對職工沖 擊較大，感到壓力沉重；二、政治待遇停滯產(chǎn)生倦怠、自卑、無望的職業(yè)心理失衡一方面隨著新一輪征管改革的深入，機構(gòu)收縮，所需崗位和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)大量減少。核定非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)少。除了解決到任到齡的領(lǐng)導(dǎo)干部轉(zhuǎn)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)外，就沒有職數(shù)從下級晉升科級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。由于受非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)等各方面影響，一些工作能力突出的年輕干部，即使他們的工作再努力，業(yè)績再突出，也不可能得到晉升的機會。按照現(xiàn)行政策，別說十年的科員，就是二十年、三十年的

7、科員也非常普遍，甚至很多人退休時還是科員。非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)是 進(jìn)多出少，能上不能下；非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升基本上以資歷說話，履職年限越長，晉升上一級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的可能性就越大， 晉升非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)成了論資排輩的代名詞，這樣的現(xiàn)狀是年輕的還有機會離開隊伍的人才，在無望的職業(yè)心理影響下離開隊伍或渙散于隊伍。應(yīng)對隊伍建設(shè)的難點策略天之信一、堅持心理疏導(dǎo)技術(shù)在隊伍建設(shè)的應(yīng)用，“霍桑試驗”證明只有通過談話溝通掌握每個干部的需求，才能把思想政治工作做到有的放矢。在實踐中堅持領(lǐng)導(dǎo)與干部談話制度，突出“面對面”溝通，第一是語言必須恰如其分，剛?cè)岬皿w，因人而異，根據(jù)不同對象采取不同風(fēng)格 ，使其感到親切、誠懇，既曉之以理，又動之 以

8、情，既把握工作原則，又要真情暖人；第二是談話的內(nèi)容要避免大量的理論說教，與干部 面對面談心時，大道理說得多了，就會給對方心理上造成壓抑，產(chǎn)生距離感，那就很難聽到 真話、實話。思想政治工作就是要消除干部存在的思想疑慮，讓干部對工作多一份理解，多一份責(zé)任，多一份奉獻(xiàn)。讓干部心理處于健康平衡的狀態(tài)。二、移情于廉政文化氛圍完善廉政文化辦公、辦稅環(huán)境硬件建設(shè)，將廉政警句、詩詞、民謠、書畫制成圖板建立 廉政文化長廊，建立廉政文化沙龍， 為干部職工提供廉政書籍閱覽、廉政書畫作品創(chuàng)作。通 過舉行廉政辯論賽、廉政文化文藝晚會、廉政文化作品征集、廉政有獎?wù)魑牡然顒?，不斷?寬干部參與廉政文化建設(shè)的渠道，達(dá)到隊伍建

9、設(shè)點滴入心、潤物無聲的效果。感染隊伍成員的心靈，打造甘于清貧、 崇尚美德、言行和諧的群體心理現(xiàn)象。隊伍會在這樣的氛圍下變得 穩(wěn)定與和諧。三、激勵成就體驗推崇正能量，使在平時工作中做出成績的干部享有成就感，充分挖掘干部的潛在能量， 增強績效評定的客觀公正性，實行了工作實績與過錯責(zé)任備案制度，防止了工作中“庸者、能者一個樣，優(yōu)劣、好差難區(qū)分”激勵大家創(chuàng)先爭優(yōu)，達(dá)到獎勤罰懶的目的。“講評會”也激發(fā)干部職工的工作熱情， 提高工作的質(zhì)量，是又一創(chuàng)新方法。是落實“工 作實績備案制”的一種載體形式，是強化目標(biāo)管理考核工作，增強對單位和個人工作實績評價的客觀公正性一種有效激勵辦法，也是對傳統(tǒng)工作總結(jié)形式的一次

10、有益嘗試和探索。工作“講評會”的作法，主要有四個特點和好處：一是考核內(nèi)容“真”，二是測評方式“明”，三是講評過程“學(xué)”，四是講評目的“實”，調(diào)動了大家的工作熱情，增強了干部職 工的工作責(zé)任感和主人翁意識。四、讓復(fù)雜變簡單的積極性獲得使得“復(fù)雜工作變?nèi)菀祝爆嵤马椬兒唵?，模糊事項變明晰”。使每一位干部職工都明白自己該干什么，怎么干，工作出現(xiàn)推諉扯皮的可能性大大降低，隊伍養(yǎng)成了 “日日看監(jiān)控，過錯及時糾”的工作習(xí)慣，稅收執(zhí)法行為更加規(guī)范，不再是人管人，而是制度約束人，尤其 是環(huán)節(jié)控制、痕跡管理使崗位職責(zé)非常明晰，責(zé)任追究到崗到人， 極大地調(diào)動了全局人員的工作積極性（調(diào)研過程中87%的人認(rèn)同該方法有助于提高責(zé)任心）。尤其是科室人員受到責(zé)任追究時，科室負(fù)責(zé)人需負(fù)“連帶責(zé)任”，有效激發(fā)了全局中層干部的責(zé)任心和主動性。以此為動力，輻射帶動各項工作開展，取得了明顯成效。著名的管理學(xué)家泰勒指出：“在新制度下，如果一個職工沒有干好，總是假定首先是我們管理人員的過錯， 可能是我們沒有正確地教會這個人，沒有給他做出榜樣， 沒有花費足夠的時間教會他怎樣干他的工作?！敝挥凶屵@個團隊的每個成員有歸屬感、責(zé)任感、有成就體 驗、有積極性