螺桿泵產(chǎn)品生產(chǎn)組織與計劃管理教材(共41頁).ppt

1、螺桿泵產(chǎn)品生產(chǎn)組織與方案管理螺桿泵產(chǎn)品生產(chǎn)組織與方案管理本小組成員組長：鄧靜雯邵光輝 劉云聰邵坤 馬雅勰曲峰毓責(zé)任分配矩陣課程設(shè)計I55%15%20%10%生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計劃產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計劃物料需求計劃物料需求計劃能力需求計劃能力需求計劃生產(chǎn)單元設(shè)置生產(chǎn)單元設(shè)置生產(chǎn)組織設(shè)計生產(chǎn)組織設(shè)計生產(chǎn)能力和負(fù)荷率生產(chǎn)能力和負(fù)荷率生產(chǎn)車間布局生產(chǎn)車間布局目的目的要求及內(nèi)容要求及內(nèi)容總結(jié)總結(jié) 簡介 螺桿泵是依靠泵體與螺桿所形成的嚙合空間容積變化和移動來輸送液體或使之增壓的回轉(zhuǎn)泵(見泵)。螺桿泵按螺桿數(shù)目分為單螺桿泵、雙螺桿泵和三螺桿泵等。圖為雙螺桿泵。當(dāng)主動螺桿轉(zhuǎn)動時，帶動與其嚙合的從動螺桿一起

2、轉(zhuǎn)動，吸入腔一端的螺桿嚙合空間容積逐漸增大，壓力降低。液體在壓差作用下進(jìn)入嚙合空間容積。當(dāng)容積增至最大而形成一個密封腔時，液體就在一個個密封腔內(nèi)連續(xù)地沿軸向移動，直至排出腔一端。這時排出腔一端的螺桿嚙合空間容積逐漸縮小，而將液體排出。螺桿泵的工作原理與齒輪泵相似，只是在結(jié)構(gòu)上用螺桿取代了齒輪。表為各種螺桿泵的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍。螺桿泵的流量和壓力脈沖很小，噪聲和振動小，有自吸能力，但螺桿加工較困難。泵有單吸式和雙吸式兩種結(jié)構(gòu),但單螺桿泵僅有單吸式。泵必須配帶平安閥(單螺桿泵不必配帶，以防止由于某種原因如排出管堵塞使泵的出口壓力超過容許值而損壞泵或原動機(jī)根本原理：螺桿泵工作時，根本原理：螺桿泵工作時

3、，液體被吸入后就進(jìn)入螺紋液體被吸入后就進(jìn)入螺紋與泵殼所圍的密封空間，與泵殼所圍的密封空間，當(dāng)主動螺桿旋轉(zhuǎn)時，螺桿當(dāng)主動螺桿旋轉(zhuǎn)時，螺桿泵密封容積在螺牙的擠壓泵密封容積在螺牙的擠壓下提高螺桿泵壓力，并沿下提高螺桿泵壓力，并沿軸向移動。由于螺桿是等軸向移動。由于螺桿是等速旋轉(zhuǎn)，所以液體出流流速旋轉(zhuǎn)，所以液體出流流量也是均勻的。量也是均勻的。課程設(shè)計的目的課程設(shè)計的目的 熟悉企業(yè)的生產(chǎn)單位，確定企業(yè)生產(chǎn)類型，并有針對選擇生產(chǎn)組織方式，能畫出平面圖。掌握生產(chǎn)作業(yè)的編制方法。題目的具體要求題目的具體要求1 step設(shè)置生產(chǎn)單位設(shè)置生產(chǎn)單位2 step對生產(chǎn)車對生產(chǎn)車間做出生產(chǎn)組間做出生產(chǎn)組織設(shè)計方案織設(shè)

4、計方案3 step編制作業(yè)計編制作業(yè)計劃劃4 step設(shè)計生產(chǎn)進(jìn)設(shè)計生產(chǎn)進(jìn)度及在制品控制度及在制品控制信息反饋信息反饋系統(tǒng)系統(tǒng)UNIQUE & PPT PRESENTS產(chǎn)品生產(chǎn)單元的設(shè)置產(chǎn)品生產(chǎn)單元的設(shè)置即在企業(yè)直接從事生產(chǎn)、經(jīng)營、研究等活動，產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，是為企業(yè)生存和發(fā)展提供信息、建議、保障的職能機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)直接相關(guān)職能科室 即在企業(yè)直接從事生產(chǎn)、經(jīng)營、研究等活動，產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，是為企業(yè)生存和發(fā)展提供信息、建議、保障的職能機(jī)構(gòu) 隨著計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、辦公自動化技術(shù)的發(fā)展及企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）的應(yīng)用，企業(yè)開始實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化、一體化的管理，職能科室在企業(yè)經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活

5、 動中的作用日漸加強(qiáng)，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心” 轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的 “利潤中心”，更注重于設(shè)計實(shí)施各種有利于提高企業(yè)整體績效的方案，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進(jìn)企業(yè)成功實(shí)施整體戰(zhàn)略。科室設(shè)計 質(zhì)檢部市場部 技術(shù)開發(fā)部生產(chǎn)部銷售部人事部儲運(yùn)部財務(wù)部與生產(chǎn)相關(guān)的職能科室后勤部后勤部人事部財務(wù)部儲運(yùn)部銷售部相關(guān)職能部門的簡介相關(guān)職能部門的簡介生產(chǎn)部質(zhì)檢部技術(shù)開發(fā)部市場部負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場的調(diào)研與開發(fā)為企業(yè)提供市場的及時信息，支持企業(yè)高層對企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量水平負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和推銷負(fù)責(zé)工人的生活及身體狀況儲存生產(chǎn)成品負(fù)責(zé)企業(yè)人才培養(yǎng)和分配負(fù)責(zé)各個

6、方面的資金發(fā)放和調(diào)配依據(jù)產(chǎn)品工藝及生產(chǎn)產(chǎn)品的具體情況生產(chǎn)部下設(shè)的生產(chǎn)單位1 在銷售部下設(shè)立供應(yīng)部和人力資源部.2依據(jù)流程將生產(chǎn)部劃分為泵體生產(chǎn)單元、襯套生產(chǎn)單元、主桿生產(chǎn)單元、從桿生產(chǎn)單元、組合生產(chǎn)單元 （生產(chǎn)閥體、閥桿、法蘭盤、軸套），組裝車間、 將儲存部劃分為成品庫和暫存庫3職能科室和車間劃分圖依據(jù)流程劃分 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷的反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；另外也簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門之間的利益沖突；另外，

7、權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才生產(chǎn)過程的組織形式生產(chǎn)過程的組織形式 生產(chǎn)車間的生產(chǎn)組織設(shè)計生產(chǎn)車間的生產(chǎn)組織設(shè)計 據(jù)該企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，選擇生產(chǎn)工藝專業(yè)化的組織方式更適宜。其根本流程圖如下： 生產(chǎn)類型的分類處理流程型工業(yè)制造離散型工業(yè)按照生產(chǎn)方法和工藝流程的性質(zhì) 流程型生產(chǎn)的工藝過程是連續(xù)進(jìn)行的，且工藝過程的順序是固定不變的。 離散型生產(chǎn)的產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成的，各零件的加工過程彼此獨(dú)立，所以整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。 離散型生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量及實(shí)際負(fù)荷率的計算設(shè)備數(shù)量及實(shí)際負(fù)荷率的計算 根據(jù)產(chǎn)品工藝過程，臺份能力為2000件

8、/月，易損件主桿、從桿、軸套能力為2500-3000件/月，因此，在前面2000件的根底上分別加上該能力根據(jù)產(chǎn)品根本結(jié)構(gòu)以1：2：1的比例取主桿700件、從桿1400件、軸套700件每種產(chǎn)品具體數(shù)量如下表 分別計算出每套設(shè)備的設(shè)備臺數(shù)和每套設(shè)備的設(shè)備負(fù)荷率，設(shè)實(shí)際產(chǎn)量為400臺每月那么有如下表：每道工序所需總時間分每道工序所需總時間分= = 月生月生產(chǎn)能力件產(chǎn)能力件* * 每道工序所需時間每道工序所需時間分分一個月內(nèi)總工作時間一個月內(nèi)總工作時間=22=22* *8-18-1* *60=924060=9240分分設(shè)備臺數(shù)設(shè)備臺數(shù)= =每道工序所需總時間每道工序所需總時間/ /個月內(nèi)總個月內(nèi)總工作

9、時間工作時間設(shè)備負(fù)荷率設(shè)備負(fù)荷率= =實(shí)際產(chǎn)量實(shí)際產(chǎn)量* *每道工序所需總時每道工序所需總時間間/ /個月內(nèi)總工作時間個月內(nèi)總工作時間* *設(shè)備臺數(shù)，設(shè)備臺數(shù)， 由計算可得，立車-1、立銑、專用鏜床、車、普車、深鉆孔、數(shù)控銑-2、調(diào)直儀、立鉆和內(nèi)磨圓的設(shè)備使用率高于90%，因此需要適當(dāng)增加設(shè)備數(shù)量 改善后結(jié)合上述分析，最終確定設(shè)備數(shù)量如下表：生產(chǎn)車間布置生產(chǎn)車間布置SLPSLP法法作業(yè)單元劃分作業(yè)單元劃分 根據(jù)上述生產(chǎn)單位的劃分，結(jié)合螺桿泵企業(yè)的特性，決定將螺桿泵廠區(qū)劃分為9個作業(yè)單位如下表所示：非物流分析非物流分析根據(jù)各作業(yè)單位之間的關(guān)系，找出主要的作業(yè)單位對并進(jìn)行非物流因素分析，劃分非物流

10、強(qiáng)度等級。非物流強(qiáng)度等級分為A、E、I、O、U、X六個等級，A表示絕對重要，E表示特別重要，I表示重要，O表示一般密切程度，U表示不重要，X表示負(fù)的密切程度。影響各作業(yè)單位的理由因素如下表：其主要作業(yè)單位對及非物流強(qiáng)度等級如下表所示物流相關(guān)表物流相關(guān)表為了能夠簡單明了地表示所有單位之間的物流相互關(guān)系，下面繪制各個單位間的物流相關(guān)表： 作業(yè)單位綜合相互關(guān)系作業(yè)單位綜合相互關(guān)系 確定作業(yè)單位對之間物流與非物流相互關(guān)系的相對重要性，量化物流強(qiáng)度等級和非物流的密切程度等級，繪制作業(yè)單位綜合相互關(guān)系計算表如下： 各作業(yè)單位綜合相互關(guān)系等級劃分經(jīng)過調(diào)整，建立綜合相互關(guān)系表如下所示： 作業(yè)單位位置相關(guān)圖作業(yè)

11、單位位置相關(guān)圖 在SLP分析中，并不直接去考慮各作業(yè)單位的建筑物占地面積及其外部幾何形狀，而是從各作業(yè)單位間相互關(guān)系的密切程度出發(fā)，安排各作業(yè)單位之間的相對位置；綜合接近程度分值越高，說明該作業(yè)單位越靠近布置圖的中心位置；綜合接近程度分值越低，說明該作業(yè)單位越應(yīng)該處于布置圖的邊緣位置。處于中央?yún)^(qū)域的作業(yè)單位應(yīng)該優(yōu)先布置，也就是說，在SLP分析中，根據(jù)綜合相互關(guān)系級別上下按A、E、I、O、U級別順序先后確定不同級別的作業(yè)單位位置，而同一級別的作業(yè)單位按綜合接近程度分值上下順序來進(jìn)行布置。為此，要按綜合接近程度分值上下順序進(jìn)行作業(yè)單位排序，其結(jié)果如下表所示： 相關(guān)位置圖相關(guān)位置圖作業(yè)單位綜合接近程

12、度表作業(yè)單位綜合接近程度表廠區(qū)作業(yè)單位面積相關(guān)圖廠區(qū)作業(yè)單位面積相關(guān)圖根據(jù)廠區(qū)作業(yè)單位位置相關(guān)圖，結(jié)合作業(yè)單位的面積繪制作業(yè)單位面積相關(guān)圖如以下圖所示： 生產(chǎn)部的面積相關(guān)圖生產(chǎn)部的面積相關(guān)圖 生產(chǎn)部是企業(yè)的根底，也是企業(yè)的核心，包含的車間部門眾多，因此著重對生產(chǎn)部進(jìn)行布局設(shè)計。 生產(chǎn)方案 生產(chǎn)計劃是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要求，科學(xué)的制定企業(yè)在計劃期限內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模、方向目標(biāo)以及計劃期的產(chǎn)出量和相應(yīng)資源的投入量等指標(biāo)，科學(xué)有效地配置生產(chǎn)資源，以最低的成本按規(guī)定的技術(shù)要求和期限生產(chǎn)滿足市場所需要的最佳質(zhì)量的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求生產(chǎn)計劃是企業(yè)一切生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性文件，是一切活動的行動指南，它反映企業(yè)

13、在計劃期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)活動指標(biāo)生產(chǎn)計劃是企業(yè)制定其他計劃的主要依據(jù)，也是企業(yè)生產(chǎn)管理的一項(xiàng)主要工作。根據(jù)調(diào)查研究和掌握的信息，進(jìn)行科學(xué)的生產(chǎn)決策組織實(shí)施各種生產(chǎn)方案主要內(nèi)容調(diào)查研究，預(yù)測市場對產(chǎn)品種類和數(shù)量的需求總結(jié)、檢查方案實(shí)施以及完成情況進(jìn)行各級各種生產(chǎn)能力的編制，確定車間生產(chǎn)任務(wù)正確制定生產(chǎn)方案中的各項(xiàng)指標(biāo)搜集、整理、統(tǒng)計、分析與企業(yè)生產(chǎn)能力相關(guān)的資料和信息進(jìn)行生產(chǎn)能力的核算與平衡 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案 單件小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)方式單件小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)方式產(chǎn)品品種產(chǎn)品生產(chǎn)方式123定義編制生產(chǎn)計劃，不僅需要確定全年總得產(chǎn)量任務(wù)，還需要進(jìn)一步將企業(yè)全年的

14、生產(chǎn)計劃量按照時間進(jìn)度，分階段分配到各個時間段上，這就是產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度計劃。 A A1 1，A A2 2，A A3 3，B B1 1，B B2 2，C C1 1，C C2 2，C C3 3產(chǎn)品的根本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的根本結(jié)構(gòu)1（單臺 件數(shù)）1121112111產(chǎn)品外殼主體閥法蘭盤泵體襯套主桿從桿軸套閥體閥桿部件零件各種產(chǎn)品自制零部件明細(xì)某月訂貨情況某月訂貨情況根據(jù)單件小批量的生產(chǎn)方式，各個產(chǎn)品和零部件的生產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度表如下：根據(jù)單件小批量的生產(chǎn)方式，各個產(chǎn)品和零部件的生產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度表如下：物料需求方案物料需求方案物資需求方案即Material Requirement Planning，MRP是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各

15、層次物品的附屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為方案對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排方案，按提前期長短區(qū)別各個物品下達(dá)方案時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資方案管理模式。MRP是根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)方案，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度方案，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機(jī)計算所需物資的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。MRPMRP的結(jié)構(gòu)組成如下：的結(jié)構(gòu)組成如下：產(chǎn)品物料清產(chǎn)品物料清BOMBOM BOM是MRP系統(tǒng)的核心輸入數(shù)據(jù)文件，它描述了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)以及組成產(chǎn)品的零部件、原材料等的結(jié)構(gòu)、所需的數(shù)量以及相互之間的邏輯關(guān)系產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹產(chǎn)品B

16、-1、產(chǎn)品C-1和產(chǎn)品A-1的結(jié)構(gòu)相同1（單臺 件數(shù)）1121112111產(chǎn)品外殼主體閥法蘭盤泵體襯套主桿從桿軸套閥體閥桿部件零件產(chǎn)品A-3、產(chǎn)品B-2、產(chǎn)品C-2、產(chǎn)品C-3和產(chǎn)品A-2結(jié)構(gòu)相同物料需求方案表物料需求方案表能力需求計劃能力需求計劃 能力需求方案CRP)就是將MRP轉(zhuǎn)化對車間的設(shè)備、人力等資源的能力需求，按時段和工作中心對所有能力需求進(jìn)行匯總并建立能力需求報告和負(fù)荷圖，通過對報告和負(fù)荷圖的分析提供解決能力和負(fù)荷之間差異的措施。能力需求方案報告和負(fù)荷圖的繪制能力需求方案報告和負(fù)荷圖的繪制 設(shè)備的臺份能力為2000每月，一個月的工作天數(shù)為22，那么每天的臺份能力約為91。根據(jù)各產(chǎn)品

17、的MPS匯總表計算出每天已下達(dá)方案負(fù)荷工時，可用能力為91，由此計算出每天的能力盈余、能力利用率,得到的原能力負(fù)荷報告表.每天的臺份能力=設(shè)備每月臺份能力/一個月的工作天數(shù)根據(jù)原MPS表可以得到原能力負(fù)荷報告表負(fù)荷圖 對上述的原能力負(fù)荷圖進(jìn)行分析，可以看出在第1、11、15、18、19天已下達(dá)計劃負(fù)荷工時明顯低于可用能力，即人員設(shè)備利用率低，形成浪費(fèi)；第4、8、9、16、17天已下達(dá)計劃負(fù)荷工時明顯高于可用能力，可能造成不能按時完成任務(wù)，造成交貨期的延誤，給企業(yè)造成損失。根據(jù)物料需求方案表可以繪制出原根據(jù)物料需求方案表可以繪制出原MPSMPS表表為了平衡生產(chǎn)能力，企業(yè)可以做出以下措為了平衡生產(chǎn)能力，企業(yè)可以做出以下措施進(jìn)行改善：安排加班，調(diào)整人力，設(shè)備施進(jìn)行改善：安排加班，調(diào)整人力，設(shè)備替代，增加人力或設(shè)備，外協(xié)，減少準(zhǔn)備替代，增加人力或設(shè)備，外協(xié)，減少準(zhǔn)備提前期等，如果上述措施仍不能平衡生產(chǎn)提前期等，如果上述措施仍不能平衡生產(chǎn)能力，可以對物料需求計劃甚至是主生產(chǎn)能力，可以對物料需求計劃甚至是主生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整。計劃進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)改善后的MPS表，重新計算