OD組織發(fā)展學(xué)習(xí)之旅13：OD的修煉工具U型理論

1、0D組織發(fā)展學(xué)習(xí)之旅13：0D的修煉工具U型理論被鼓動寫一篇文章介紹U型理論是如何與HR的工作關(guān)聯(lián)時，一沖動就隨口答應(yīng)了，也很興奮。腦子立即開動起來，攪動得像開足馬力的攪拌機(jī)，充滿了 U的各種概念: 暫懸、原型、聆聽層次、教練圓圈、評判之聲、嘲諷之聲、恐懼之聲、同 理漫步、快速塑造原型、社會大劇院等等詞匯，可一到落筆就卡住了，發(fā) 現(xiàn)這些東西到底和我做了二十年HR工作關(guān)聯(lián)在哪里呢？盯著滿紙涂鴉的U,突然意識到此時此刻是我個人實踐U型理論的最佳機(jī)會，U傳遞的第一個理念就是“暫懸”,人們往往會讓自己局限于自己的固有思維或者某個視角，而正是這個局限讓我們不能夠去更加開放地學(xué)習(xí)與探究，比如，我的思維就被

2、禁錮在把u 型理論對HR的好處說清楚上，我認(rèn)為U型理論是正確的，我相信一定會對HR與組織有幫助，我試圖把我的觀點加給讀者?！皶簯摇本褪荢TOP原有的思維，需要靜默感知，如果不是這個，那我應(yīng)該問什么問題才能把我的思緒整理清楚，學(xué)習(xí)U帶給我的是什么呢?t維尤里奇再次5月30 口在CSTD2015中國企業(yè)人才發(fā)展論壇上,闡述了人力資源管理的演變共經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型：人事行政管理、人力資源職能管理、戰(zhàn)略性人力資源管理和由外而內(nèi)的 人力資源管理。他指出，在當(dāng)今日益變革的環(huán)境，HR要以一種由外而內(nèi)的視角，為企業(yè) 利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。如果人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部所做的事情不能為企 業(yè)外部的利益群體創(chuàng)造價值，不能提

3、高企業(yè)吸引、服務(wù)、留住消費者和投 資者的能力，那么也失去其存在的意義。其實無論之前說的HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴也好，還是現(xiàn)在把HR 說成要成為打造一個生態(tài)型組織的建造者，或者說HR是企業(yè)文化的引領(lǐng) 者，相信依然許多HR人士是茫然的。比如，90后新生代進(jìn)入職場，到處 可以看見如何管理90后這樣的課程和文章，但更多地從術(shù)的層面來討論， HR可以H問管理層真的了解90后的需求和價值觀嗎？我們的組織架構(gòu)已 經(jīng)準(zhǔn)備好迎接新生代的人們了嗎？組織內(nèi)外部環(huán)境和市場環(huán)境匹配了 嗎？其實面對90后的新生代，企業(yè)面臨的是一個未來的問題，我們所有引以為傲的成就都是基于過去，“暫懸”這次又起作用了,當(dāng)然“暫懸”的目

4、的是讓你有機(jī)會更好地聆聽未來的聲音。在U型理論中將聆聽分為了四個層次。聆聽的不同層次第1層：下載* 重新確認(rèn)舊的慣性聆聽評判的習(xí)慣觀點和評判第2層：事實式聆聽向外聆聽 注意差異 駁斥新信息第3層；同理式聆聽向內(nèi)聆聽通過另一個人的眼睛觀察 情感聯(lián)結(jié)第4層：聆聽源頭生成聆聽與生成著的未來整體連接 身份和自我的轉(zhuǎn)換第一個層次叫下i或者客套。意思是說我們只說他們或者別人想聽到的話。因此內(nèi)容也都是客套的談話，都是老生常談?；旧隙际窃谧?從別人想聽我們說的，而并非是說出真實的想法。在口常工作當(dāng)中經(jīng)常會 有的一種狀態(tài)，我很忙，我覺得同事給我匯報工作，我只是在聽我認(rèn)為重 要的。其他的時間我并沒有在聽，因為我

5、覺得依據(jù)過去的經(jīng)驗，我一看這 個人就知道他要說什么。在組織里面，這種談話風(fēng)格是很普遍的，每人都給出正面的反饋，發(fā)表老 板們想聽到的見解。既然這種模式可以滿足我們作為個體的需要，那么最 大的問題到底出在哪里？問題就在于從組織學(xué)習(xí)的層面來講，這種模式是 完全無效的。因為它剝奪了我們的能力，使我們作為團(tuán)隊、組織、社群時,無法談?wù)撜嬲膯栴}。第二層次聆聽是什么呢？是爭論，或者叫直抒己見。去到一個 人或者一個組織的外延，這個時候。當(dāng)你打開思維，你會聽到新的事實。這種模式的本質(zhì)基礎(chǔ)是所說即我所想，而不是他人想讓我說的。因此這里 出現(xiàn)了不同的行為方面，人們帶來了自己的見解。此時談話的基本條件已 經(jīng)不再是遵從

6、于我的老板，說他想聽的。那是第一層級。第二層級的基本 條件是我有不同的見解。不同于我前面那個人所說的，不同于所有之前地 發(fā)言者所說的談話內(nèi)容。我的行為是合理的一明確說出我想帶來的見解。 這個模式確實很好。在這個過程中，我們用這種談話風(fēng)格表達(dá)了團(tuán)隊中有 不同的見解，都可以放到桌面上來談。盡管如此，這種談話風(fēng)格還是有其 局限之處，就是人們無法超越他們自己的見解。奧托教授在今年MOOC課程中的視頻中用了一個很形象的比喻。把見解 看作是一件外套。那么在爭論的談話風(fēng)格當(dāng)中，我的感受就是，我就是我的外套。如果你指 責(zé)或批評了我的觀點，你就是在批評我。你就是在人身攻擊。我也會用完 全相同的模式來回應(yīng)你，也就

7、是說我會啟動防御機(jī)制，我會為自己的觀點 辯護(hù)。我會爭論說為什么你是錯的，為什么我的觀點更好。第三層次聆聽是反思性對話，或者叫反思性探詢。第三種談話 場域的本質(zhì)是我開始看到自己是整體的一部分，并從這個角度發(fā)聲。系統(tǒng) 并不只是存在于外部的事物。那么你在談話中會看到怎樣的行為模式呢？ 你會看到談話行為從慣常的防御，從為自己的觀點辯護(hù)，開始轉(zhuǎn)向探詢他 人的觀點。這意味著什么呢？意味著人們開始彼此真心詢問。在爭論風(fēng)格 的談話中，如果你我的觀點不同，我就會激烈地為自己爭辯，告訴你為什 么我是對的，而你是錯的。而在對話中，你和我依然持有不同的觀點。這 一點沒有發(fā)生變化。當(dāng)我在聽的時候首先我作為個人，我的邊界

8、被打開了，我會從對方的角度 來感同身受，我可以理解對方為什么會有這樣的想法，可以感受到對方的 發(fā)心是什么，感受到他做個事情后面是什么，學(xué)會換位。第四層次聆聽是深層次聆聽，這樣的談話被稱作集體創(chuàng)造力，我們不會再 說這是你的想法，那是我的想法，而是化作整體，通過彼此之間的互動讓 前所未有的新事物得以生成。這時我們作為一個團(tuán)體，會融入流動的狀態(tài), 融入共創(chuàng)的流動。U型理論下載過去的模式通過大范圍的實踐取得成果實施VoJzW之聲VoC從全新的視角觀察一，轉(zhuǎn)向從場域中購VoF恐懼o 柏林自然流現(xiàn)聯(lián)接到源頭整合頭腦、心靈和雙手實踐新原型具化弋心結(jié)晶愿景和意愿蜘我是誰？我一生的工作是什么?當(dāng)然“暫懸”的目的

9、不是為了不做為，聆聽的目的不是為了聆聽，而是以更 加開放的姿態(tài)面向未來，接納、結(jié)晶新的愿景、具化、實施，在更大范圍 與層次上取得成績，然后等待下一次的U型突破。其實不僅僅90后的管理，互聯(lián)網(wǎng)對業(yè)務(wù)的影響、制造4.0、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展 新常態(tài)、產(chǎn)業(yè)升級等等都是我們從來沒有遇到過的事情，沒有現(xiàn)成的答案， 我們需要向未來學(xué)習(xí)，而不是向過去學(xué)習(xí)。U型理論恰恰在這個時候, 提供給組織與HR一個路徑和一種思維方式，讓我們?nèi)ッ鎸?組織當(dāng)中的問題，以及從組織外延到社會場域中的問題，放 到更寬闊的領(lǐng)域來看待，在組織當(dāng)中可以去創(chuàng)造一個深層談 話聆聽的場域，創(chuàng)造一個可以把員工、管理層、客戶、供應(yīng) 商、投資者等利益相關(guān)者聚集到一起的場域，讓彼此對話共 創(chuàng)，了解到各利益相關(guān)者需求，最終在突破的時候打開思維、 心靈和意志。當(dāng)組織面臨各種戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)時，HR必須學(xué)會跳出流程、事件、具體的 人看問題，掌握一個跳