平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

1、平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用（中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院 彭劍鋒 荊小娟 趙文進(jìn)）一、中國績效評價(jià)方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入 中國企業(yè)重視績效評價(jià)是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績效評價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：l “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào) 劑。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以政治思想和道德為準(zhǔn)則，對員工及管理者進(jìn)行民主評議。l “主觀評價(jià)”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬

2、，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。l “德能勤績評價(jià)”階段：為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。l “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)

3、管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體l 的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)

4、的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。最后保證戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評價(jià)的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記

5、分卡（Balanced Scorecard）。對KPI指標(biāo)體系的述評 KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)（見表1），在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析（見圖1）。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。企業(yè)未來成功的關(guān)鍵1、企業(yè)共同愿景與價(jià)值導(dǎo)向2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與模式選擇3、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵與成功的關(guān)鍵 面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？4、企業(yè)過去成功的關(guān)鍵與未

6、來成功的關(guān)鍵 在過去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？表1 企業(yè)未來成功的關(guān)鍵 如下圖所示，決定該公司未來持續(xù)成功的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為利潤與增長、客戶服務(wù)、市場形象、制造優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、人員與IT技術(shù)，構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新的次級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為與市場戰(zhàn)略的一致程度、核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位與所選市場產(chǎn)品多元化，因此公司研發(fā)部門人員的KPI指標(biāo)可以根據(jù)這三個(gè)次級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)再分解得到。IT技術(shù)圖1 魚骨圖舉例（注：圖中紅色箭頭是平衡記分卡提出的指標(biāo)間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，KPI指標(biāo)體系本身沒有注意到并有效發(fā)掘這種的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系）技術(shù)創(chuàng)新公司戰(zhàn)略目標(biāo)制造優(yōu)良人員市場領(lǐng)先所選市場產(chǎn)品多元化與市場戰(zhàn)

7、略一致核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位客戶服務(wù)利潤與增長Xx飼料公司北京分公司KPI指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的數(shù)據(jù)收集合格原料供應(yīng)及時(shí)程度及時(shí)的供應(yīng)合格原料并保證無合同糾紛和經(jīng)濟(jì)損失。反映采購部管理供應(yīng)商的能力及均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力，保持合理庫存即任職資格檢驗(yàn)。生產(chǎn)部信譽(yù)資金使用額度月內(nèi)不引起供應(yīng)商不滿的前提下增加賒欠額。降低資金壓力和財(cái)務(wù)費(fèi)用。財(cái)務(wù)部可比采購價(jià)格的改善掌握信息合理采購，通過集團(tuán)內(nèi)分子公司之間的采購價(jià)的對比，確定與正常采購價(jià)的離散發(fā)。降低原料的采購成本，增加產(chǎn)品的市場競爭。財(cái)務(wù)部任務(wù)指標(biāo)完成率及業(yè)績增長率公司下達(dá)銷售任務(wù)的完成情況及個(gè)人銷售量的增長情況。反映市場營銷人員的工作能力和

8、成長速度。銷售管理中心（財(cái)務(wù)部）客戶增長率包括經(jīng)銷商的數(shù)量與質(zhì)量，示范戶，直銷戶數(shù)量與質(zhì)量。通過不斷的增大客戶群體提高市場銷量。銷售管理中心客戶滿意度包括畜牧服務(wù)飼養(yǎng)管理服務(wù)獸醫(yī)服務(wù)，工程服務(wù)，財(cái)務(wù)服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)。提高客戶的忠誠度，穩(wěn)定如提高市場占有率。辦公室銷售凈價(jià)格通過與公司規(guī)定價(jià)格的對比確定其離散度。確保正常的利潤空間。銷售管理中心銷售費(fèi)用銷售過程的全部費(fèi)用支出，廣告費(fèi)，促銷費(fèi)，工資提成等。降低單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用，增加利潤空間。財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部品控部生產(chǎn)部人事行政銷售管理部報(bào)表及時(shí)程度及準(zhǔn)確率（任職資格的人員甄選）產(chǎn)品合格率制造費(fèi)用招聘目標(biāo)完成率銷售額融資數(shù)額資金保證配方成本產(chǎn)品合格率工作勝

9、任指數(shù)費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用成本改善）客戶服務(wù)出品率員工服務(wù)客戶增長率客戶滿意度客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意度KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡記分卡相比，績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

10、目前，平衡記分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)

11、略管理領(lǐng)域。二、平衡記分卡的基本思想平衡記分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是

12、包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)（見圖2）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。圖2 平衡記分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)系業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績結(jié)果客戶業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績結(jié)果學(xué)習(xí)與成長業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績結(jié)果業(yè)績

13、驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績結(jié)果業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)圖3 平衡記分卡提供的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的框架愿景與戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們應(yīng)怎樣滿足股東？ 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高競爭力并創(chuàng)造價(jià)值？ 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們必須擅長什么？ 客戶指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)客戶的要求是什么？三、運(yùn)用平衡記分卡的前提通過理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個(gè)重要前提。運(yùn)用平

14、衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個(gè)人，記分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。四、在中國企業(yè)績效考核中

15、運(yùn)用平衡記分卡的障礙障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接？ 平衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實(shí)體，并不適用于個(gè)人。對于個(gè)體員工而言，平衡記分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也并不嚴(yán)密。作為平衡記分卡本身，其財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)都是針對一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè)績，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對于技術(shù)類員工來說，其價(jià)值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在S

16、BU的內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)中，只有通過內(nèi)部經(jīng)營過程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類員工的財(cái)務(wù)價(jià)值才能體現(xiàn)出來，這恐怕是單類員工個(gè)人努力無法實(shí)現(xiàn)的，那么對這類員工實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)績的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類員工（行政人員、文秘、保安等），其價(jià)值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶來直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對這類員工考核客戶與財(cái)務(wù)業(yè)績的話就是畫蛇添足。也就是說，Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績效考核需要解決的問題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡

17、與個(gè)體績效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡記分卡的價(jià)值無法發(fā)揮出來。因此，運(yùn)用平衡記分卡首要解決的問題就是如何實(shí)現(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。障礙二：如何有效的處理SBU的平衡記分卡和公司級平衡記分卡的關(guān)系平衡記分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績效考核模型。但是平衡記分卡在在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說，這方面的研究與時(shí)間還處于早期。障礙三：技術(shù)層面的障礙 首先，平衡記分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的

18、值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。平衡記分卡各指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實(shí)施平衡記分卡的必要條件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假設(shè)，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下，構(gòu)成平衡記分卡各指標(biāo)的值究竟來源于過去績效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門重新討論后得到，如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問題，以避免引起被考核者的不滿。而且事實(shí)上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標(biāo)值的大問題，這里又不僅是信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供信息平臺(tái)的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整理的方式與一致性、有效性問題。 其次，平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如

19、何設(shè)置？平衡記分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個(gè)問題，一是如何與過去的績效考核方式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。 針對上述兩個(gè)問題，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指標(biāo)的值與權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，對于員工績效的改善是根本無益的，而且還會(huì)導(dǎo)致員工的逆反心理”（2000）。 最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問題（1996）”。納入平衡記分卡的非財(cái)務(wù)

20、考核手段（客戶滿意度、市場份額等）都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多數(shù)公司這些指標(biāo)都是通用的，而且都是用來改善公司的業(yè)績。因此能否用好平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過平衡記分卡的這些指標(biāo)告訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所說的內(nèi)部經(jīng)營與學(xué)習(xí)成長要達(dá)到的目標(biāo)。但這一點(diǎn)并非容易做到。五、魯能科技模型平衡記分卡的運(yùn)用與發(fā)展 魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出

21、了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡記分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”） 該模型的發(fā)展在于：第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來銜接戰(zhàn)略與績效指標(biāo)、公司級戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖3、圖4、圖5）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡記分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過

22、分解的策略目標(biāo)也可以對應(yīng)于平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面與學(xué)習(xí)成長方面的策略目標(biāo)，這樣一來在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡記分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化。平衡記分卡圖3 戰(zhàn)略、策略目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系平衡記分卡企業(yè)戰(zhàn)略 SBUA-財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長指標(biāo) SBUB-財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)SBUA戰(zhàn)略 策略目標(biāo)SBUA戰(zhàn)略 策略目標(biāo)圖4 平衡記分卡的魯能模型之一集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)SBU-A財(cái)務(wù)方面的策略目標(biāo)客戶方面的

23、策略目標(biāo)產(chǎn)品/技術(shù)方面的策略目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長方面的策略目標(biāo)若干財(cái)務(wù)目標(biāo)KPI 指 標(biāo) 體 系若干客戶目標(biāo)若干產(chǎn)品技術(shù)目標(biāo)若干學(xué)與成長目標(biāo)BC第二，通過發(fā)展平衡記分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。 1、依據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。 2、全面分析與判斷指標(biāo)是否能職能“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。 3、應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。如圖6。第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。財(cái)務(wù)客戶過程學(xué)習(xí)目標(biāo)達(dá)成率（100%）說明：能力轉(zhuǎn)換不適當(dāng)，驅(qū)動(dòng)因數(shù)不到位。目標(biāo)達(dá)成率（100%）說明：斜線型危險(xiǎn)的信號 預(yù)示財(cái)務(wù)也即將不能持續(xù)。 （前提：記分卡設(shè)計(jì)是科學(xué)的）100%財(cái)務(wù)客戶過程學(xué)習(xí)第四，將平衡記分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線，來發(fā)現(xiàn)問題及其癥結(jié)所在。策略目標(biāo)