戰(zhàn)略管理系統(tǒng)復習重點

1、戰(zhàn)略管理復習資料1、戰(zhàn)略管理：企業(yè)依據(jù)自身的使命、內(nèi)外部環(huán)境和條件，對整個企業(yè)的基本任務、長期的發(fā)展目標及推 動這些任務和目標實現(xiàn)的基本方法進行決策和謀劃，并有效地運用企業(yè)資源將其付諸實施，以及對實施結(jié) 果進行評價的動態(tài)管理過程。2、戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務，認定企業(yè)的外部機會與威脅，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建 立長期目標，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略計劃的形成過程。3、戰(zhàn)略實施：企業(yè)制定出目標和戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略的行動。4、戰(zhàn)略評價：是了解戰(zhàn)略管理階段的信息的主要方法5、企業(yè)愿景：指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。6

2、、任務陳述：區(qū)別一個企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久性的目的陳述7、長期目標：企業(yè)設定的在未來超過一年的較長時期為完成其基本任務要得到的具體結(jié)果。8、企業(yè)戰(zhàn)略：廣義：涉及愿景、任務、長期目標和實現(xiàn)長期目標的方法。狹義：僅指實現(xiàn)長期目標和獲取競爭優(yōu)勢的基本方法。9、年度目標：企業(yè)在實現(xiàn)長期目標的過程中必須達到的階段性的里程碑10、政策：是實現(xiàn)年度目標的方法11、 外部環(huán)境：指存在于企業(yè)外部的，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的，企業(yè)不能完全控制的客觀因素。12、 外部分析（環(huán)境審視）：對存在于企業(yè)外部的各種變量進行分析從中確認能使企業(yè)在未來發(fā)展過程 中受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅。13、外部機會：在經(jīng)濟、社會、

3、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、政府、技術(shù)和競爭等方面可以使公司在 未來受益的發(fā)展趨勢和事件14、外部威脅：在經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、政府、技術(shù)和競爭等方法可以使公司在 未來受害的發(fā)展趨勢和事件15、競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在某些方面比其他的企業(yè)更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢16、產(chǎn)業(yè)組織理論： 它是企業(yè)外部分析中，分析產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理論基礎，就實現(xiàn)競爭優(yōu)勢而言，外部因 素比企業(yè)內(nèi)部因素更加重要。產(chǎn)業(yè)組織理論認為，企業(yè)選擇進入的產(chǎn)業(yè)比企業(yè)管理者在市場營銷、財務等 方面做出的內(nèi)部經(jīng)營決策對企業(yè)績效的影響更大；該理論還認為，企業(yè)績效更多的是基于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，如經(jīng) 濟規(guī)模、市場進入壁壘，競

4、爭程度等，而不是企業(yè)內(nèi)部的資源、能力等。17、競爭五力模型： 由邁克爾波特提出，是行業(yè)競爭趨勢的分析工具，認為企業(yè)在市場上的競爭強度主要 取決于消費者的議價能力、供應商的議價能力、潛在替代產(chǎn)品開發(fā)、潛在競爭者的進入、企業(yè)間的競爭等 五種力量18、價值鏈分析：對創(chuàng)造價值的活動及與績效相關(guān)的活動進行分析、稽核。判斷企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地 位。19、資源基礎理論： 它是企業(yè)內(nèi)部分析的理論基礎，資源基礎理論認為，就獲取和維持競爭優(yōu)勢而言，企 業(yè)的內(nèi)部資源比外部因素更加重要。認為企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能 力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持

5、久競爭優(yōu)勢的源泉。基本思 想是把企業(yè)看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù) 的優(yōu)勢和相互間的差異。20、內(nèi)部優(yōu)勢：企業(yè)內(nèi)部某些可控因素超過同類的有利形勢。21、內(nèi)部劣勢：企業(yè)內(nèi)部某些可控因素處于低于同類的不利形勢。22、縱向一體化化戰(zhàn)略：將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。 包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略23、 前向一體化戰(zhàn)略：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂频膽?zhàn)略24、 后向一體化戰(zhàn)略：獲取供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂频膽?zhàn)略25、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以較低的單位成本價格為價格敏感型客戶提供標準化的產(chǎn)品或服

6、務。26、差異化戰(zhàn)略：為價格不敏感的客戶提供某產(chǎn)業(yè)的獨特的產(chǎn)品或服務27、專一經(jīng)營戰(zhàn)略：指針對某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場提供獨特的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略28、相關(guān)多元化戰(zhàn)略:企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張。包括集中化多元化經(jīng)營、橫向多元化經(jīng)營、混合型多元經(jīng)營29、混合多元化戰(zhàn)略:增加新的與原業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或服務30、加強型戰(zhàn)略： 市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)稱加強型戰(zhàn)略，指企業(yè)為加強自身的市場占有額而采 取的戰(zhàn)略31、并購：一般是指兼并和收購。兼并指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家 占優(yōu)勢的公司吸收一家或者

7、多家公司。收購指一家大公司購買一家小公司32、平衡計分卡：就是將傳統(tǒng)的財務評價與非財務方面的經(jīng)營評價結(jié)合起來，從與企業(yè)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素 相關(guān)聯(lián)的方面建立績效評價指標的一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。33、SWO矩陣：它是指企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。 是對企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。34、BCG矩陣：就是為促進多部門經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設計的決策方法。是將組織的每一個戰(zhàn)略事 業(yè)單位標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位能提供高額的潛在利益，以及哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗， 區(qū)分出

8、4種業(yè)務組合：問題型業(yè)務（指高增長，低市場份額），明星型業(yè)務（指 高增長，高市場份額），現(xiàn)金牛業(yè)務（指低增長，高市場份額） ，瘦狗型業(yè)務（ 指低增長，低市場份額）。 問答題：僅供參考1、怎樣認識戰(zhàn)略管理的本質(zhì)特質(zhì)：（1）戰(zhàn)略管理是以戰(zhàn)略為其管理對象；（2）戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是尋求環(huán)境、資源、目標和戰(zhàn)略相互之間的動態(tài)平衡；（3）戰(zhàn)略管理的核心是廣義戰(zhàn)略的謀劃、決策；（4）戰(zhàn)略管理活動表現(xiàn)為由戰(zhàn)略的制定、實施和評價環(huán)節(jié)構(gòu)成的連續(xù)過程；（5）戰(zhàn)略管理同時是一個動態(tài)的循環(huán)管理過程。2、戰(zhàn)略管理應當承擔和完成哪些基本任務：（1）制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-確定企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和長期目標；（2）制定競爭戰(zhàn)略-回答企業(yè)

9、在其所確定的業(yè)務領(lǐng)域怎樣比競爭對手做得更好；（3） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略合理配置資源-規(guī)劃企業(yè)如何優(yōu)化資源和能力的配置、最大限度發(fā)揮其效用確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；（4） 有效整合和協(xié)調(diào)各部門行動-確保戰(zhàn)略的成功實施和企業(yè)總體任務、目標的實現(xiàn)；（5）將企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略付諸實施-推動企業(yè)戰(zhàn)略任務、目標的完成。3、戰(zhàn)略管理與企業(yè)其他職能管理比較有哪些重要特點？（1）戰(zhàn)略管理涉及的范圍和內(nèi)容具有全局性、綜合性和系統(tǒng)性；（2 ）影響戰(zhàn)略管理決策的因素具有更大的不確定性和復雜性；（3）戰(zhàn)略管理的影響時效具有長遠性；（4 ）戰(zhàn)略管理依托于整個企業(yè)資源的合理、有效配置；（5）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。4、戰(zhàn)

10、略管理對于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展可以發(fā)揮哪些重要作用？（1 ）增強企業(yè)環(huán)境適應能力使其能主動塑造未來發(fā)展；（2 ）有效強化企業(yè)對各種業(yè)務和管理活動的協(xié)調(diào)和控制；（3）不斷提升企業(yè)的創(chuàng)新能力；（4 ）提供激勵企業(yè)全體員工的重要機會；（5）提高資源的利用率企業(yè)取得更好的經(jīng)濟效益。5、怎樣認識戰(zhàn)略管理體系的基本結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)經(jīng)營活動實行的總體性管理，戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。戰(zhàn)略管理體系座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長 和董事會的職責。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔著戰(zhàn)略 管理的主要職能

11、。不同的戰(zhàn)略體系對應不同戰(zhàn)略管理體系，公司管理層制定公司層戰(zhàn)略，這是總體性戰(zhàn) 略，公司層下發(fā)事業(yè)部，職能部與業(yè)務部，事業(yè)部管理層制定事業(yè)層戰(zhàn)略，職能，業(yè)務管理層制定職能 層戰(zhàn)略，并下發(fā)最終的業(yè)務執(zhí)行層，開始實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容包括公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略以及其他層次戰(zhàn)略，各層級相互聯(lián)系，共同努力，順利完成戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價三個階段的任務。；6、戰(zhàn)略管理各階段包括哪些具體活動。1 ）戰(zhàn)略制定，包括制定愿景、任務陳述，外部環(huán)境因素分析，內(nèi)部條件、能力分析，建立長期目標， 制定、評價和選擇戰(zhàn)略2）戰(zhàn)略實施，包括年度目標、組織、政策、文化等管理，營銷、財務、研發(fā)及信息系統(tǒng) 等管理3

12、）戰(zhàn)略評價，包括重新審視外部與內(nèi)部因素、度量和評價業(yè)績，采取糾正措施。7、戰(zhàn)略制定和管理實踐中存在著哪些不同視角和方式？1）設計視角和設計規(guī)劃方法2）經(jīng)驗視角和經(jīng)驗直覺方法3）創(chuàng)意視角和創(chuàng)新變革方法4 ）各種戰(zhàn)略管理視角和方法的綜合運用8、為什么說在戰(zhàn)略管理中將直覺與分析相結(jié)合十分重要？1）戰(zhàn)略管理能力不足2）企業(yè)戰(zhàn)略目標定位存在偏差3）發(fā)展戰(zhàn)略的選擇缺乏科學性4）企業(yè)目標和戰(zhàn)略與資源和能力不相適應9、企業(yè)愿景和任務陳述之間有何區(qū)別及聯(lián)系？區(qū)別：愿景解決的基本問題是： 我們要成為什么。任務陳述是對企業(yè) “存在理由”的宣言，它回答了 “我 們的業(yè)務是什么”的問題。聯(lián)系：一個明確的愿景為制定詳細的

13、任務陳述奠定了基礎，愿景陳述必須首先被制定10、怎樣企業(yè)任務陳述的基本性質(zhì)？1）企業(yè)使命的宣言2）企業(yè)經(jīng)營態(tài)度的宣言3）企業(yè)的社會政策宣言11、愿景和任務陳述在企業(yè)戰(zhàn)略管理和發(fā)展中可以發(fā)揮哪些重要作用？1）增強企業(yè)的凝聚力、使命感和鼓舞員工士氣2）協(xié)調(diào)利益分歧保持企業(yè)經(jīng)營目的的一致性3）為制定企業(yè)長期目標、戰(zhàn)略及有效配置資源提供基礎4）爭取社會對企業(yè)的認同和支持12、一般而言哪些個人或群體會成為企業(yè)的主要關(guān)系人（利益相關(guān)者）？內(nèi)部關(guān)系人：企業(yè)的股東，管理人員（董事會成員和各級管理者）和員工（個人、團隊）。夕卜部關(guān)系人：顧客，供應商，經(jīng)銷商，政府，工會、社區(qū)和其他各種利益集團等。13、關(guān)系人對企

14、業(yè)的經(jīng)營活動和發(fā)展會產(chǎn)生什么影響？關(guān)系人是對企業(yè)本身或企業(yè)的行為存在著利害、權(quán)利、義務等關(guān)系的個人或群體。它主要產(chǎn)生兩方面 的影響：1）支持性行為：對企業(yè)未來發(fā)展帶來戰(zhàn)略上的機會、優(yōu)勢或有利條件的關(guān)系人行為。2）抗拒性行為：對企業(yè)未來發(fā)展帶來戰(zhàn)略上的威脅、劣勢與不利條件的關(guān)系人行為。14、為什么在企業(yè)任務中必須反映各關(guān)系人的利益和關(guān)切？關(guān)系人是對企業(yè)本身或企業(yè)的行為存在著利害、權(quán)利、義務等關(guān)系的個人或群體，內(nèi) 外部關(guān)系人的行為對企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生很大影響，內(nèi)外部關(guān)系人的行為有支持性行為 和抗拒性行為支持性行為會給企業(yè)的發(fā)展帶來戰(zhàn)略上的機會、優(yōu)勢或者有利條件，抗 拒性行為會給企業(yè)帶來威脅、劣勢或不

15、利如果企業(yè)的發(fā)展背行為，如果企業(yè)的發(fā)展違 背了離了內(nèi)外部關(guān)系人的利益，則會產(chǎn)生不利影響，在企業(yè)發(fā)展的同時，恰當兼顧各 關(guān)系人的利益和關(guān)切是企業(yè)任務的評價標準，所以在企業(yè)任務陳述中必須反映各關(guān)系 人的利益和關(guān)切。15、戰(zhàn)略管理中的外部分析的基本目的是什么 發(fā)現(xiàn)和確認機會、威脅。16、企業(yè)外部分析包括哪些基本內(nèi)容和分析重點？外部環(huán)境分析的內(nèi)容：（1）外部環(huán)境的不確定性分析（2）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析（3）企業(yè)的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析的重點：（1）市場需求（2）市場運作的游戲規(guī)則（3）企業(yè)的競爭地位17、戰(zhàn)略管理的外部分析應當如何進行？ 確定關(guān)鍵因素及其權(quán)重；收集相關(guān)因素的信息；評價分析相

16、關(guān)因素的信息； 確定外部環(huán)境的機會和威脅。18、產(chǎn)業(yè)組織理論包括哪些基本內(nèi)容？它對戰(zhàn)略管理有何指導意義？產(chǎn)業(yè)組織理論認為對于實現(xiàn)競爭優(yōu)勢而言，外部因素比內(nèi)部因素更為重要，企業(yè)的績效，更多的取決 于產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)和因素，而不是基于內(nèi)部資源、能力、結(jié)構(gòu)和運作意義：以產(chǎn)業(yè)組織理論進行戰(zhàn)略管理使企業(yè)能夠在興旺的產(chǎn)業(yè)中進行競爭，回避衰落和處于困境的產(chǎn) 業(yè)，并全面理解興旺產(chǎn)業(yè)與外部影響因素的關(guān)系19、你是否同意產(chǎn)業(yè)組織理論“對于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢而言，外部因素比內(nèi)部因素更為重要”的觀點？為 什么？不認同保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是有效地理解和綜合外部因素與內(nèi)部因素，競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于企業(yè) 在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，

17、理解兩者之間的關(guān)系，是有效制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，外部因素和內(nèi)部因素在不 斷發(fā)生變化，戰(zhàn)略制定者為了獲取和保持公司的競爭優(yōu)勢，必須不斷識別和利用有利的變化，并克服 不利變化所帶來的影響，才是戰(zhàn)略管理的實質(zhì)內(nèi)容和面臨的真正挑戰(zhàn)所在20、波特的五種競爭作用力模型的具體內(nèi)容是什么？在外部分析中有何指導意義？ 具體內(nèi)容：五力模型認為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中主要有五種力量決定：企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)、供應商議價力量、購買者議價力量指導意義：它是產(chǎn)業(yè)組織理論的分析工具，通過對五力的分析，明確該企業(yè)所在行業(yè) 的競爭形勢，能夠明確該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)的吸引力和競爭強度，以便該企業(yè)做 出正確的戰(zhàn)略決策

18、21、怎樣運用競爭五力模型進行某一具體行業(yè)的競爭態(tài)勢和行業(yè)吸引力分析?1）確定影響五種競爭力強度的因素2）分析各相關(guān)因素對競爭強度的影響3）綜合分析整個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的基本競爭態(tài)勢22、 你怎樣認識資源基礎理論“對于企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢而言，內(nèi)部資源比外部因素更為重要”的觀點？組織績效主要取決于三類內(nèi)部資源：物質(zhì)資源、人力資源、組織資源，正是各種資源決定企業(yè)如何 利用機會、消除威脅。要獲取持久競爭優(yōu)勢，首先要考慮企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成、類型數(shù)量和特性。企 業(yè)在資源方面的差異是企業(yè)獲利能力不同的重要原因，也是擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲利的原因。作為競爭優(yōu)勢源泉的資源應當具備以下三個條件：稀缺；難以復制；

19、難以替代。 企業(yè)要持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，就要保持資源的不可復制性，過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對企業(yè)外部重視不夠，因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應市場環(huán)境的變化，對企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊，操作起來非常困難,而且這種戰(zhàn)略資源也極容易被其它企業(yè)所模仿。23、建立EFE矩陣和CPM矩陣的步驟和要求是什么？這些矩陣可以解決什么問題？建立EFE矩陣的步驟：1列出外部分析過程中確認的外部因素（先機會，再威脅）23賦予每個因素權(quán)重（由 0.0到1.0，權(quán)重總和必須等于 1）對各關(guān)鍵因素的有效反應程度進行評分（1代表反應很差，2代表平均水平,3代表超過平均水平，4代表很好）45用每個因素的權(quán)重乘以評分，

20、得到加權(quán)分數(shù)將分數(shù)相加，得到總加權(quán)分數(shù)（最高為4,最低為1,平均為2.5 ）6建立EFE矩陣的要求:根據(jù)分數(shù)評價企業(yè)戰(zhàn)略有效性每一步驟括號里面的內(nèi)容可以解決什么問題：可以評價企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對環(huán)境的適應程度和有效性。建立CPM矩陣的步驟：建立CPM矩陣的基本步驟與 EFE矩陣基本相同；各因素的權(quán)重和總加權(quán)分數(shù)的 涵義相同。建立CPM矩陣的要求：CPM中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的內(nèi)容，評分表示優(yōu)弱點，4為強，3為次強，2為弱，1為次弱，關(guān)鍵因素更籠統(tǒng)可以解決什么問題：可以確認企業(yè)的競爭對手優(yōu)劣勢，及相對于本企業(yè)的戰(zhàn)略地位。24、企業(yè)外部戰(zhàn)略分析中運用的EFE矩陣和CPM矩陣的區(qū)別是什么？（1） 兩

21、者分析的對象和作用不同；（2） 矩陣中所確定的關(guān)鍵因素的內(nèi)容不同；（3） 矩陣中關(guān)鍵因素評分的意義不同；（4） 矩陣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)不同。25、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點評價可以采用哪些具體標準？行業(yè)標準；歷史業(yè)績；競爭的標準；定基標準（以同行業(yè)最高水平為標準）26、建立IFE矩陣的步驟和要求是什么？運用這種矩陣可以解決什么問題？建立IFE矩陣的步驟：1列出內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素（先優(yōu)勢，后弱點）23賦予每個因素權(quán)重（由0.0到1.0，影響越大，數(shù)值越高，權(quán)重之和等于1.0 ） 為給因素評分（1為重要弱點，2為次要弱點，3為次要優(yōu)勢，4為重要優(yōu)勢，優(yōu)勢評分必須為4或3，劣勢為2或1）4用權(quán)重乘以評分，

22、得到加權(quán)分數(shù)5 加權(quán)分數(shù)相加，得到總加權(quán)分數(shù)（范圍為1.0到4.0，平均分為2.5 ）6 評價內(nèi)部因素總體狀態(tài)建立IFE矩陣的要求：每一步驟括號里面的內(nèi)容可以解決什么問題：可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。27、制定長期目標時應當如何認識和處理戰(zhàn)略目標與財務目標的關(guān)系？為什么？財務目標對于企業(yè)非常重要，但是有時候，在財務和戰(zhàn)略目標之間需要加以利弊權(quán)衡， 例如，企業(yè)在設法使短期財務目標最優(yōu)化的同時，往往會有損于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)，當企業(yè)通過提高產(chǎn)品價格在短期內(nèi)改善財務狀況時，會使企業(yè)的長遠市場占有率 收到損害，所以，只有正確處理兩者之間的關(guān)系，才能更好地確保戰(zhàn)略的

23、有效實施。如 果不正確處理好長期目標和財務目標之間的關(guān)系，會產(chǎn)生一些戰(zhàn)略問題，包括商業(yè)風險 性，商業(yè)道德問題，環(huán)保需求以及社會責任問題，因此，企業(yè)不能只重視短期的財務目 標而忽視了長期目標，企業(yè)要有長遠的眼光，不能為了短期利益而違背了企業(yè)的長期利 益。在制定短期財務目標的同時，一定要兼顧企業(yè)的長期目標。28、企業(yè)擴張型戰(zhàn)略可以細分為哪些具體戰(zhàn)略？前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略29、多元化戰(zhàn)略的主要優(yōu)點和缺點各是什么？它包括哪些具體戰(zhàn)略？包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營、混合式多遠經(jīng)營優(yōu)點：分散企業(yè)經(jīng)營的風險、可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益、能實現(xiàn)協(xié)同效應缺點：增大了企業(yè)管理的難度、資金配

24、置過于分散30、縱向一體化包括哪些具體戰(zhàn)略？它們主要特點和實施條件各是什么？包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略實施條件： 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化戰(zhàn)略實施條件： 企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求 供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等，供應環(huán)節(jié)的利潤率較高特點：加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，

25、使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動階段的 利潤。31、企業(yè)加強型戰(zhàn)略包括哪些具體戰(zhàn)略？市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)32、企業(yè)防御型戰(zhàn)略包括哪些具體戰(zhàn)略？收縮、剝離、清算33、波特提出了三種一般性（競爭）戰(zhàn)略，認為在戰(zhàn)略管理實踐中如何選擇和適用更有效？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3 ）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。差異化戰(zhàn)略的適用條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且

26、這種差異被顧客認為是有價值的；（2 ）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3 ）采用類似差異化途徑的競爭對手很少（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。專一化戰(zhàn)略的適用條件：（1 ）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；（3 ）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。34、藍海戰(zhàn)略的基石是什么？常用的戰(zhàn)略分析工具有哪些？基石是價值創(chuàng)新，分析工具有

27、四步動作圖、戰(zhàn)略布局圖、價值創(chuàng)新圖35、SWO矩陣和BCG矩陣有何類似之處和不同之處？類似：都處于戰(zhàn)略匹配階段，是企業(yè)選擇制定何種戰(zhàn)略的依據(jù)和方法不同：SWO著重于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略，BCG著重于分析企業(yè)處于何種階段SWOT著重于企業(yè)的某一時間段，BCG著重于企業(yè)的某一時間點36、建立SWO矩陣和BCG矩陣的步驟和要求是什么？這些矩陣可以解決什么問題？建立SWOT勺步驟見P197,要求采用制定具體的措施而不是籠統(tǒng)的措施，各項戰(zhàn)略的后面加以“ S1, O2'的標注，是建立各備選戰(zhàn)略的依據(jù)建立BCG的步驟見P203, X軸代表相對市場份額地位，中位值一般設為0.50 , Y軸代表產(chǎn)業(yè)增長率，

28、百分比范圍為正負百分之二十，中位值為0.0運用這些矩陣可以解決企業(yè)在戰(zhàn)略匹配階段根據(jù)自己自身的優(yōu)劣勢選擇何種戰(zhàn)略37、怎樣建立和運用運用 QSPM矩陣？建立QSPM巨陣的步驟：1列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點2給每個外部和內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重3從匹配階段的結(jié)果中確定進入 QSPM巨陣評價的備選戰(zhàn)略4確定進入QSPM巨陣評價的各備選戰(zhàn)略的吸引力分數(shù)5計算各備選戰(zhàn)略的吸引力總分6計算各備選戰(zhàn)略的吸引力總分和7比較各戰(zhàn)略的吸引力總分和，選定總分和最高的特定戰(zhàn)略具體的計算方法在 P213至P215怎樣運用：企業(yè)戰(zhàn)略制定者應該有良好的直覺性判斷和經(jīng)驗性假設來從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出備選戰(zhàn)略，因為并不是所有匹配技術(shù)得出的匹配戰(zhàn)略都 要在QSPM中予以評價；QSPM巨陣中包含的備選戰(zhàn)略的數(shù)量和戰(zhàn)略組合的數(shù)量均不限，但是只有同一組內(nèi)的各種戰(zhàn)略才可被進行相互比較式評價，因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定者要注意這一點，不能把所得出的備選戰(zhàn)略混為一談；在QSPM勺基本格式上要嚴格要求，基本的要素：關(guān)鍵因素、備選戰(zhàn)略、權(quán)重、吸引力分數(shù)、吸引力總分、吸引力總分和，必須要反映出來， 嚴格按照QSPM巨陣步驟進行。企業(yè)戰(zhàn)略制定者在運用 QSPM巨陣時要克服該矩陣所帶來的局提供限性，正確處理好該矩陣所帶來的企業(yè)內(nèi)部客觀性的分歧，提高信息匹配信息