石大遠(yuǎn)程在線考試-《組織行為學(xué)》(共7頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國(guó)石油大學(xué)（北京）遠(yuǎn)程教育學(xué)院期 末 考 試組織行為學(xué)學(xué)習(xí)中心：中國(guó)石油大學(xué)(北京) 姓名：汪玉萍 學(xué)號(hào)：關(guān)于課程考試違規(guī)作弊的說明1、提交文件中涉嫌抄襲內(nèi)容（包括抄襲網(wǎng)上、書籍、報(bào)刊雜志及其他已有論文），帶有明顯外校標(biāo)記，不符合學(xué)院要求或?qū)W生本人情況，或存在查明出處的內(nèi)容或其他可疑字樣者，判為抄襲，成績(jī)?yōu)椤?”。 2、兩人或兩人以上答題內(nèi)容或用語(yǔ)有50%以上相同者判為雷同，成績(jī)?yōu)椤?”。3、所提交試卷或材料沒有對(duì)老師題目進(jìn)行作答或提交內(nèi)容與該課程要求完全不相干者，認(rèn)定為“白卷”或“錯(cuò)卷”，成績(jī)?yōu)椤?”。一、必答題（每題20分，共計(jì)40分）學(xué)號(hào)尾號(hào)為單數(shù)的學(xué)員的必答

2、題1、論述人格在管理中的應(yīng)用（20分）2、影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有哪些（20分）學(xué)號(hào)尾號(hào)為雙數(shù)（含學(xué)號(hào)尾數(shù)為“0”）的學(xué)員的必答題1、 論述能力在管理中的應(yīng)用（20分）答：管理的本質(zhì)就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準(zhǔn)確地把握組織的效率，需具備一定的管理能力，能力在管理中的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）制定效率標(biāo)準(zhǔn)的能力管理者應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力，管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)是用以比較將來(lái)、當(dāng)前和過去行動(dòng)的準(zhǔn)則。確定標(biāo)準(zhǔn)的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括量的、

3、質(zhì)的等依據(jù)。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購(gòu)銷售價(jià)格等等。表面看來(lái)，制定效率標(biāo)準(zhǔn)并非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實(shí)不然，制定一個(gè)科學(xué)的能夠體現(xiàn)效率原則的標(biāo)準(zhǔn)并非易事。管理者必須進(jìn)行深入調(diào)查，透過眼前的、明顯的事實(shí)找出能了解、反映眼前問題的充分信息，并對(duì)信息進(jìn)行深入分析，才能正確估計(jì)到他負(fù)責(zé)監(jiān)管的所有設(shè)備和人員的最大能量，從而制定出符合效率原則的標(biāo)準(zhǔn)。（2）察覺工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距的能力。管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距的能力。實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)能夠及時(shí)了解工作的進(jìn)展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的

4、差距，以便在它發(fā)展成危機(jī)前得到改進(jìn)。尋找實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，若工作有數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，找出并確定偏差并不是一個(gè)大問題，如產(chǎn)量、利潤(rùn)，但若對(duì)一些技術(shù)性較少的工作，工作標(biāo)準(zhǔn)不但難以量化，甚至連評(píng)定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時(shí)就不得不憑直覺和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠(yuǎn)見的主管，有時(shí)能夠預(yù)見到脫離標(biāo)準(zhǔn)的偏差。缺乏這種能力的，則無(wú)論如何也應(yīng)該盡早認(rèn)識(shí)偏差。如果標(biāo)準(zhǔn)制定適當(dāng)，又有明確地評(píng)定下屬人員工作的手段，則對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)或預(yù)期業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)就相當(dāng)容易了，就很容易確定偏差的存在與否。（3）糾正偏差的能力管理者應(yīng)有糾正偏差的能力。管理者得到發(fā)生偏離的信息，認(rèn)為有必要采取措施來(lái)糾

5、正實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果之間的偏差時(shí)，必須進(jìn)行矯正偏差。只要目標(biāo)和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一個(gè)癥狀而不是問題的實(shí)質(zhì)。有時(shí)，已獲得的事實(shí)能提示出真正原因，并能為隨后的事實(shí)檢驗(yàn)所證實(shí)。然而有時(shí)事實(shí)所提示的原因并非根本問題所在，或者管理者設(shè)想的原因同事實(shí)所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個(gè)根源的跡象發(fā)生時(shí)，更容易產(chǎn)生這種情況。管理者應(yīng)仔細(xì)考慮各種可能的原因，然后根據(jù)已獲得的事實(shí)，確定哪一個(gè)是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于確定適當(dāng)?shù)某C正行動(dòng)，否則很可能南轅北轍，事倍功半。（4）預(yù)測(cè)分析能力如銷

6、售額未達(dá)到預(yù)定值，原因可能是計(jì)劃階段估計(jì)前提條件時(shí)出錯(cuò)，預(yù)測(cè)值過分樂觀、可能是經(jīng)理人員銷售計(jì)劃或銷售目標(biāo)不正確，也可能是員工銷售方式處理不當(dāng)或者市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受度發(fā)生了變化，還可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變銷售策略，等等。管理者如果要對(duì)銷售額未達(dá)到預(yù)定值這一癥結(jié)進(jìn)行糾偏，就必須先找出問題的實(shí)質(zhì)原因，再據(jù)此進(jìn)行糾偏，如主管人員可以重新制訂計(jì)劃或調(diào)整他們的目標(biāo)來(lái)糾偏。他們也可以運(yùn)用組織職能重新委派職務(wù)或明確職責(zé)，以此糾偏。他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓(xùn)下屬人員，或是最終解雇、重新配備人員等辦法來(lái)糾偏。2、如何建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)（20分）答： （一）設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，而團(tuán)隊(duì)要取得

7、任務(wù)成功又面對(duì)外部的威脅與機(jī)會(huì)，通過分析團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)的綜合能力，找出團(tuán)隊(duì)目前的綜合能力對(duì)要達(dá)到的團(tuán)隊(duì)目的之間的差距，以明確團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。以團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，為了能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的理想。（二）為員工提供深造的機(jī)會(huì)只有一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學(xué)習(xí)的作用來(lái)講：傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)性意識(shí)不強(qiáng)，他們多滿足固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不很自覺吸取新知識(shí)，也不積極開展橫向?qū)W習(xí)。而在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)里，無(wú)論是從機(jī)制上還

8、是觀念上都充滿了強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理論和實(shí)踐相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。 面對(duì)這樣的員工，組織領(lǐng)導(dǎo)需要善于創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和組織學(xué)習(xí)。（三）聽取員工的見解在團(tuán)隊(duì)里，也許我們并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常聰明，因?yàn)檫^度聰明往往會(huì)自我意識(shí)膨脹，喜歡好大喜功。相反，卻需要每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對(duì)于團(tuán)隊(duì)精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)不折不扣、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去，對(duì)于過程中的每一個(gè)運(yùn)作細(xì)節(jié)和每一個(gè)項(xiàng)目流程都要落到實(shí)處。（四）鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力只有不斷地創(chuàng)新才能保持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是創(chuàng)新能力從哪里來(lái)呢？做教育培訓(xùn)，是提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的重要手段。因?yàn)樽ズ媒逃?/p>

9、培訓(xùn)是提高隊(duì)員知識(shí)水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而隊(duì)員的知識(shí)技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)組織，這一點(diǎn)體現(xiàn)得更為明顯。（五）團(tuán)隊(duì)分工與合作組織的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個(gè)體到擴(kuò)大群體規(guī)模直至組織結(jié)構(gòu)、功能均衡發(fā)展的過程。是隨其進(jìn)化演變而呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動(dòng)的，其主動(dòng)力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人擁有教練、發(fā)動(dòng)團(tuán)體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動(dòng)部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動(dòng)自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動(dòng)的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)。（六）增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)才能增強(qiáng)和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)作用，首先領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的

10、工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)約束；再次，明確各團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任分工，充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的作用。（七）溝通和協(xié)調(diào)首先，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價(jià)值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強(qiáng)烈情緒以及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)等各種情形。其次，團(tuán)隊(duì)成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員與周圍環(huán)境之間也會(huì)產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉等。再次，團(tuán)隊(duì)與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團(tuán)隊(duì)與其他部門之間的關(guān)系，也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要領(lǐng)導(dǎo)與之進(jìn)行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更充足的資源與更好的

11、環(huán)境，更好地促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（八）發(fā)揮激勵(lì)作用在工作過程中，由于嚴(yán)格的目標(biāo)約束及多變的外部環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)必須運(yùn)用各種激勵(lì)理論對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適時(shí)的激勵(lì)，鼓勵(lì)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性、主動(dòng)性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。（九）靈活授權(quán)、及時(shí)決策首先，通過靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。其次，授權(quán)有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性。每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不斷地拓展自己的知識(shí)技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。再次，靈活授權(quán)，有利于及時(shí)決策。一方面團(tuán)隊(duì)成員在自己的授權(quán)范圍內(nèi)可

12、根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)決策，另一方面，通過靈活的授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)逐漸將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點(diǎn)控制、目標(biāo)控制和過程監(jiān)控。二、選答題（選答3題，每題20分，共計(jì)60分）學(xué)號(hào)尾號(hào)為單數(shù)的學(xué)員的選答題1、如何加強(qiáng)員工的事業(yè)管理（20分）2、分析態(tài)度與行為的關(guān)系（20分）3、影響人際吸引的因素有哪些（20分）4、促進(jìn)溝通的方式有哪些（20分）5、如何塑造組織文化（20分）學(xué)號(hào)尾號(hào)為雙數(shù)（含學(xué)號(hào)尾數(shù)為“0”）的學(xué)員的選答題1、 如何提高員工的滿意水平（20分）答：（1）勞動(dòng)報(bào)酬勞動(dòng)報(bào)酬占員工滿意度的比重較大，因?yàn)樗軡M足人們的很多需求，如吃、穿、住、行、子女撫養(yǎng)、就醫(yī)、個(gè)人愛好等；此外，報(bào)酬還是個(gè)人成就和得到社會(huì)

13、認(rèn)可程度的象征，俗話說一分付出要得一分回報(bào)。高付出低回報(bào)，顯然是抹殺了員工的價(jià)值。隨著許多企業(yè)實(shí)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤，必然會(huì)有越來(lái)越多的員工將報(bào)酬看成是管理者對(duì)他們?yōu)榻M織所做貢獻(xiàn)的尊重。分析企業(yè)中多數(shù)離職者離職的直接原因，是他們認(rèn)為工資收入低，不能滿足自身的預(yù)期或基本生活的需要。（2）工作內(nèi)容與報(bào)酬一樣，工作本身的內(nèi)容在決定員工工作滿意度中也起很重要的作用。一般來(lái)說，真正的人才喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作，而不愿意日復(fù)一日地重復(fù)簡(jiǎn)單而乏味的工作。工作本身中影響工作滿意的兩個(gè)最重要的方面是：工作的多樣化和對(duì)工作方法與工作速度的自主權(quán)。在調(diào)研中了解到，個(gè)別從事企業(yè)工作的老同志業(yè)務(wù)單一，且一干就是幾

14、年、十幾年甚至幾十年，周而復(fù)始，枯燥乏味，實(shí)在干夠了。（3）培訓(xùn)與提升工作中的培訓(xùn)與提升機(jī)會(huì)對(duì)員工滿意度有一定程度的影響。單位能給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)，說明自己過去的工作得了領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)未來(lái)還有發(fā)展與晉升的潛力。而提升到高層次工作，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬方面的積極變化。組織中高層次的工作（層次越高越明顯）通常也給員工本人提供了較大的自由、較多挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)和較高的工資。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或人事部門如果不能全面地了解每一名員工，而錯(cuò)誤地任用能力較差者，那么能力強(qiáng)的員工內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿。（4）員工管理管理對(duì)員工滿意度的影響和培訓(xùn)與提升相似。這里說的管理有兩方面的含義，一是以員工為中心或從員工角度著想

15、。領(lǐng)導(dǎo)和下屬建立一種支持關(guān)系，或者領(lǐng)導(dǎo)考慮下屬的利益，這些都有助于增強(qiáng)下屬的工作滿意感。二是使員工參與或影響決策。員工能夠參與與其工作有關(guān)的決策，會(huì)對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)和整個(gè)工作顯示出較高的滿意度。（5）工作群體有友好和具有合作精神的同事是影響員工工作滿意度的一般因素。雖然是一般因素，但當(dāng)員工處在一個(gè)關(guān)系復(fù)雜、矛盾突出的環(huán)境中時(shí)，工作滿意度也會(huì)很差。（6）工作條件工作條件也是以一般方式影響到工作滿意。諸如工作場(chǎng)所的氣溫、濕度、通風(fēng)情況、光線和噪音、工作安排和清潔狀況，以及適當(dāng)?shù)墓ぞ吆驮O(shè)施，這些都能影響到工作滿意度。2、論述組織如何管理員工的壓力（20分）3、人際沖突的解決方式有哪些（20分）答：我們解決

16、組織沖突時(shí)要根據(jù)我們的國(guó)情，做到“法、情、理”三結(jié)合，發(fā)揮個(gè)人在沖突中的作用。第一，由我國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化碰撞引發(fā)的沖突，必須建立積極的沖突觀，走理性與非理性相結(jié)合的沖突管理道路。理性化管理主要指依靠規(guī)章制度、紀(jì)律、權(quán)威和標(biāo)準(zhǔn)化管理措施等以實(shí)現(xiàn)管理目的。非理性化管理則注重員工的情感和個(gè)性發(fā)展等因素在管理中的作用。研究表明，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力水平較低下時(shí)，其行為管理的有效做法不是人情味十足的誘導(dǎo)，而是以理性化為主的“防范管理”。根據(jù)我國(guó)國(guó)情的實(shí)際，雖因企業(yè)性質(zhì)不同而異，主要還在于加強(qiáng)理性化管理的同時(shí)，增加非理性化管理的成分，即以理性化管理為主，非理性化管理為輔。第二，由制度轉(zhuǎn)變引起的沖突，應(yīng)建立以市

17、場(chǎng)為導(dǎo)向，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)企業(yè)管理的行政職能強(qiáng)大，企業(yè)可能穩(wěn)定，但一般來(lái)說僵化。這種組織結(jié)構(gòu)暴露出許多先天缺陷，比如在組織設(shè)計(jì)中忽略了人的能動(dòng)性和重要性，缺乏應(yīng)變和預(yù)測(cè)功能。不僅激化企業(yè)組織沖突，而且阻礙沖突管理創(chuàng)新。創(chuàng)新性的彈性組織結(jié)構(gòu)是介于穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與無(wú)固定結(jié)構(gòu)的臨時(shí)性組織之間，是二者的有機(jī)結(jié)合。它能從根本上消除產(chǎn)生和激化沖突的結(jié)構(gòu)根源，而且也能應(yīng)付變化無(wú)常的沖突問題。第三，由外企進(jìn)入而帶來(lái)的沖突，我們應(yīng)在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。管理者不能一味忽視和壓制文化差異，而應(yīng)該在承認(rèn)、重視彼此間文化差異的基礎(chǔ)上

18、，吸收發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)管理思想和理念，通過相互補(bǔ)充、協(xié)調(diào)、融合的方式形成適合我國(guó)國(guó)情的組織文化。第四，由其他因素引起的沖突及可采取的對(duì)策。實(shí)行工作輪換制，即在工作流程不受較大影響的前提下，經(jīng)常讓工作人員從一個(gè)工作崗位換到另一個(gè)工作崗位，這種措施有利于不同部門不同個(gè)人之間對(duì)問題和目標(biāo)的認(rèn)識(shí)相互滲透，促進(jìn)雙方的坦誠(chéng)交流；建立抱怨制度，這是一種處理勞資關(guān)系的國(guó)際通行做法，即將公司員工在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中日常所產(chǎn)生的不滿和勞資之間發(fā)生的糾紛，交由自主協(xié)調(diào)組織來(lái)處理，以求迅速合理解決沖突；通過建造企業(yè)形象活動(dòng)，培育組織內(nèi)的共同價(jià)值觀，強(qiáng)化信息交流，增加共同的行為判斷準(zhǔn)則，突破以自我為中心和局部小團(tuán)體的狹隘意識(shí)，樹立起全體成員一體的形象感，以健康的強(qiáng)有力的企業(yè)文化規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)成員的行為，形成一種企業(yè)組織群體合力，從而極大地減少破壞性組織沖突發(fā)生的可能，有力地提高企業(yè)組織沖突管理的效率。4、組織控制的類型有哪些（20分）5、組織變革有哪些阻力（20分）答：組織變革作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，并且會(huì)遇到各種阻力