核心人才培養(yǎng)機(jī)制方案

1、核心人才培養(yǎng)機(jī)制方案目錄第一章：前言一、目的二、背景分析1.外部背景2.內(nèi)部環(huán)境三、提倡的理念1.人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)2.以人為本，尊重人才3.先人后事，關(guān)注未來(lái)4.人才的成長(zhǎng)，自主學(xué)習(xí)力是前提四、各部門職責(zé)第二章：核心人才培養(yǎng)各個(gè)環(huán)節(jié)一、選人1.核心人才的標(biāo)準(zhǔn)2.選人原則二、育人、用人1.職業(yè)規(guī)劃2.績(jī)效管理3.脫產(chǎn)培訓(xùn)三、留人1.薪酬福利2.職業(yè)發(fā)展3.高層關(guān)注4.事業(yè)留人四、離職管理第三章：操作的條件一、能力要求1.領(lǐng)導(dǎo)力2.教練技術(shù)3.授權(quán)技巧4.績(jī)效管理能力二、環(huán)境要求第四章：2013年核心人才機(jī)制建設(shè)具體實(shí)施事項(xiàng)建議第五章：方案風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第一章 言一、 目的：1. 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)能推動(dòng)組

2、織發(fā)展，原與組織一起成長(zhǎng)，具有實(shí)戰(zhàn)能力、市場(chǎng)眼界，關(guān)注客戶需求，關(guān)注組織發(fā)展的骨干員工2. 培育學(xué)習(xí)型組織文化，推動(dòng)組織內(nèi)部員工形成自主發(fā)展的氛圍二、 背景分析1. 外部環(huán)境1) 信息時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展面臨更大的挑戰(zhàn)和未知性。信息時(shí)代，技術(shù)快速的發(fā)展與更新，已經(jīng)深刻的改變了人們的生活習(xí)慣，縮短了世界的距離，顛覆了人們的溝通習(xí)慣，這些改變都深刻的影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)模式。應(yīng)急行業(yè)也是如此，我們需要持續(xù)的變革，更加關(guān)注客戶的需求甚至引領(lǐng)客戶的需求，開發(fā)更先進(jìn)的產(chǎn)品，提供更符合時(shí)代的服務(wù)方式，以獲取更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。這一切，都需要企業(yè)培養(yǎng)出一批具有市場(chǎng)眼界、關(guān)注客戶需求，具有前瞻性的人才。2) 人

3、才市場(chǎng)供需情況從人口學(xué)分析，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了人口紅利關(guān)閉期，以后新產(chǎn)生的勞動(dòng)力將會(huì)逐年下降，組織之間人才的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越激烈，而人力成本也會(huì)持續(xù)增加，這些都給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)新的課題。故我們只能注重培養(yǎng)現(xiàn)有的人才，通過(guò)培養(yǎng)現(xiàn)有人才，發(fā)展組織，進(jìn)而提升組織對(duì)人才的吸引力。2. 內(nèi)部環(huán)境1) 組織面臨的挑戰(zhàn)與人才需求從1997年成立至今，公司持續(xù)發(fā)展，逐漸壯大。但過(guò)往的發(fā)展更多依托于良好的客戶關(guān)系（尤其是高層管理人員的客戶關(guān)系），以及競(jìng)爭(zhēng)尚還不算激勵(lì)的市場(chǎng)環(huán)境。公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷也缺乏明顯優(yōu)勢(shì)，無(wú)法形成品牌效應(yīng)，售后服務(wù)體系還未搭建，無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些現(xiàn)象雖然現(xiàn)階段還不會(huì)直接嚴(yán)重影

4、響公司的發(fā)展甚至是生存，但如果市場(chǎng)環(huán)境變化以及出現(xiàn)新的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，這些問(wèn)題將會(huì)凸顯出來(lái)，影響公司的發(fā)展。我們需要一批具有事業(yè)心態(tài)，愿意一起經(jīng)營(yíng)公司事業(yè)的人才，去沉淀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)多變且未知的市場(chǎng)環(huán)境。2) 公司的管理特征公司的發(fā)展過(guò)程，前期的創(chuàng)業(yè)階段，依靠的是公司高層管理人員自己身先士卒，沖在第一線打拼過(guò)來(lái)的，這形成了團(tuán)隊(duì)依靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的魅力來(lái)管理的風(fēng)格。因此，公司的很多文化氛圍，特別是已經(jīng)在公司工作多年的老員工的行為風(fēng)格，很大程度上受到這一階段高層管理者個(gè)人性格的影響。公司也形成了務(wù)實(shí)，靈活的風(fēng)格，關(guān)注業(yè)務(wù)的開展和個(gè)人具體工作任務(wù)的完成，但也因此缺乏了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的

5、思考。隨著公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，公司需要更加規(guī)范的管理。公司也因此引入了管理優(yōu)化咨詢項(xiàng)目，推動(dòng)了流程優(yōu)化建設(shè)。但流程和制度本身有先天的缺陷性，因?yàn)榱鞒毯椭贫鹊膬?yōu)化，始終是基于對(duì)過(guò)去問(wèn)題的總結(jié)，聚焦的是解決過(guò)去出現(xiàn)的問(wèn)題。所以當(dāng)出現(xiàn)新的環(huán)境和情況的時(shí)候，流程無(wú)法完全規(guī)范員工的行為。這就導(dǎo)致流程、制度的實(shí)施，需要有合適的文化支撐，才能既規(guī)范公司管理，同時(shí)保留創(chuàng)新意識(shí)，站在公司利益的立場(chǎng)，去應(yīng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中新出現(xiàn)的環(huán)境?？v觀公司的制度和流程并不是建立在信任、充分授權(quán)的基礎(chǔ)上的制度和流程，更多的是體現(xiàn)監(jiān)管。在缺乏信任、授權(quán)以及責(zé)任承擔(dān)的文化作支撐的前提下，加上公司之前存在的務(wù)實(shí)、靈活、聚焦個(gè)人工作

6、任務(wù)達(dá)成的文化，流程和制度的規(guī)范管理過(guò)程就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)負(fù)面的現(xiàn)象。一，員工只關(guān)注屬于自己工作職責(zé)之內(nèi)的事情，不愿承擔(dān)更多的職責(zé)之外的責(zé)任。二，員工為了保持現(xiàn)有的工作習(xí)慣，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企業(yè)的立場(chǎng)上，用行為來(lái)彌補(bǔ)制度的漏洞。3) 公司的人才理念公司的管理特征，從側(cè)面也反映出公司對(duì)人才的觀念。目前，在管理層，對(duì)于人才觀念還未形成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，雖然我們也重視人才的培養(yǎng)，并在2012年提出了一系列想法和激勵(lì)措施。但在實(shí)際的管理行為中，往往表現(xiàn)出明確的上下級(jí)指令式管理方式，缺乏充分的溝通，缺乏信任，在一定層面上表現(xiàn)出人才是解決問(wèn)題的一個(gè)工具而非一起追求事業(yè)成功的伙伴。在對(duì)人才的激勵(lì)上

7、，也傾向于金錢的物質(zhì)激勵(lì)，而缺少精神層面的激勵(lì)，甚至出現(xiàn)了藐視精神激勵(lì)作用的行為，認(rèn)為只要物質(zhì)激勵(lì)就能讓人才端正態(tài)度積極主動(dòng)的工作。這些人才觀念，都影響著公司吸引、培養(yǎng)出更多的人才出來(lái)。這些觀念，直接反映出的是對(duì)人才的片面認(rèn)知，對(duì)人才缺乏足夠的尊重，理念決定的行為，因此很多管理者缺乏如何培養(yǎng)下屬培養(yǎng)人才的能力，雖然經(jīng)過(guò)管理優(yōu)化咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，在一定層面上把“管理者是人力資源管理的第一責(zé)任人”這個(gè)觀念傳播給了管理者，但還沒(méi)有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者還是基于以往的習(xí)慣，關(guān)注業(yè)務(wù)的達(dá)成，而缺乏向績(jī)效輔導(dǎo)、教練技術(shù)等培養(yǎng)下屬的能力。結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部的文化氛圍，對(duì)于核心人才的培養(yǎng)，我們的

8、觀點(diǎn)是：我們亟需從內(nèi)部培養(yǎng)人才，來(lái)塑造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力去應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境，但公司缺乏人才培養(yǎng)的文化，因此，要培養(yǎng)核心人才，需要從公司的文化改造開始，只有合適的土壤，才能讓種子茁壯成長(zhǎng)。三、 提倡的理念為了培養(yǎng)核心人才，公司需要從理念開始建設(shè)，形成組織共同的適合人才成長(zhǎng)的企業(yè)文化。我們提倡的理念為：1. 人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造客戶，滿足客戶需求；而滿足客戶需求的核心資源在于人才。在信息時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變?？蛻羧后w、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)家政策都會(huì)隨之變化，這決定企業(yè)要不斷的變革，推動(dòng)產(chǎn)品、服務(wù)模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新與變化，才能跟得上市場(chǎng)的變化，甚至引領(lǐng)市場(chǎng)的變化。這一切，

9、都需要企業(yè)具有一批熱衷于事業(yè)，具有創(chuàng)新意識(shí)和專業(yè)技能的優(yōu)秀人才。所以人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)。2. 以人為本，尊重人才我們認(rèn)為，每個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體，擁有不同的性格和優(yōu)勢(shì)，我們需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，形成互補(bǔ)，才能發(fā)揮公司更大的能力，提升公司的績(jī)效。因此，我們需要做到：A. 尊重每個(gè)個(gè)體的獨(dú)特性和內(nèi)在價(jià)值；B. 對(duì)待他人時(shí)要做到尊重他人和具有同理心；C. 確保每個(gè)人都有機(jī)會(huì)發(fā)展他們的技能與開發(fā)新的工作能力；D. 創(chuàng)造具有包容性的工作環(huán)境，在組織內(nèi)部追求多樣化。E. 公司的同事是我們一起追求事業(yè)成功的伙伴，而非推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的零部件。3. 先人后事，關(guān)注未來(lái)我們認(rèn)為，培養(yǎng)人才不是為了解決過(guò)

10、去的問(wèn)題，而是為了應(yīng)對(duì)未來(lái)，尋求發(fā)展，我們關(guān)注的是機(jī)會(huì)而非問(wèn)題。通過(guò)工作實(shí)踐培養(yǎng)人才是一種非常有效的培養(yǎng)人才的方式，人才的培養(yǎng)不是以解決公司問(wèn)題為目的的，而是解決公司問(wèn)題的過(guò)程是人才培養(yǎng)的手段。因此，我們需要做到：1) 鼓勵(lì)創(chuàng)新，包容犯錯(cuò)2) 培養(yǎng)信任關(guān)系，坦誠(chéng)交流3) 懂得授權(quán)，并承擔(dān)責(zé)任4. 人才的成長(zhǎng)，自主學(xué)習(xí)力是前提我們認(rèn)為，在信息時(shí)代，知識(shí)和技術(shù)的更新非?？?，科技的發(fā)展給人類的生活、工作習(xí)慣以及商務(wù)的習(xí)慣都帶來(lái)了很大的變化；因此，我們無(wú)法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全體人員一起去探索未來(lái)公司發(fā)展需要的技能和知識(shí)。因此，人才的成長(zhǎng)，基本前提是本人是否具有主動(dòng)收集信息、整合

11、信息、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、探索問(wèn)題、主動(dòng)尋找解決問(wèn)題方法的學(xué)習(xí)力。如果個(gè)人缺乏學(xué)習(xí)力，將難以應(yīng)對(duì)如今“十倍數(shù)”時(shí)代的知識(shí)、技術(shù)快速更新的變化。所以，我們需要做到：1) 選拔培養(yǎng)對(duì)象，側(cè)重自身的驅(qū)動(dòng)力和成就動(dòng)機(jī)，而非過(guò)往的技能和經(jīng)驗(yàn)；2) 承認(rèn)我們無(wú)法面面俱到的教授我們的員工這個(gè)事實(shí)，在培養(yǎng)過(guò)程中，需要側(cè)重培養(yǎng)員工的自主解決問(wèn)題的能力；3) 培養(yǎng)的方式更側(cè)重于鼓勵(lì)、激勵(lì)而非灌輸。四、 各部門職責(zé)總經(jīng)理：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)人才培養(yǎng)機(jī)制建立和持續(xù)實(shí)施；高層管理人員：負(fù)責(zé)推動(dòng)分管體系人才培養(yǎng)機(jī)制建立與實(shí)施，為發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)下屬中層管理人員的第一責(zé)任人；中層管理人員：負(fù)責(zé)推動(dòng)所在部門骨干員工培養(yǎng)機(jī)制的建立與實(shí)

12、施，為發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)所在部門骨干員工的第一責(zé)任人。人資行政部：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推動(dòng)骨干員工培養(yǎng)機(jī)制的建立和實(shí)施第二章 核心人才培養(yǎng)各個(gè)環(huán)節(jié)一、 選人1. 核心人才的標(biāo)準(zhǔn)1） 崗位價(jià)值要求：擔(dān)任公司關(guān)鍵崗位。對(duì)于關(guān)鍵崗位的選擇可參考如下標(biāo)準(zhǔn)：A即時(shí)性：短時(shí)間沒(méi)人勝任就會(huì)嚴(yán)重影響利潤(rùn)、收入增幅、業(yè)務(wù)活動(dòng)、工作進(jìn)展、產(chǎn)品、服務(wù)、員工士氣、利益相關(guān)者的滿意度、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者組織聲譽(yù)職位。B獨(dú)特性：該職位要求具備一項(xiàng)或一組獨(dú)特的勝任力，這些勝任力在組織內(nèi)甚至行業(yè)內(nèi)都是少見的。C需求程度：在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，這類人才很稀缺，或者未來(lái)將會(huì)很緊俏。D戰(zhàn)略影響：職位空缺時(shí)間即使很短，也會(huì)影響到組織未來(lái)的成功。E基礎(chǔ)程度：這個(gè)職位

13、一旦空缺，組織就無(wú)法繼續(xù)存活下去。F參考公司的人力資源規(guī)劃確定的關(guān)鍵崗位。2） 素質(zhì)要求A 對(duì)公司有歸屬感，認(rèn)同并能推動(dòng)公司企業(yè)文化發(fā)展；B 具有較好成就動(dòng)機(jī)，在過(guò)往經(jīng)歷中出現(xiàn)過(guò)把工作任務(wù)完成得高出上司期望值的事情；C 具有較好的團(tuán)隊(duì)合作能力，在過(guò)往的經(jīng)歷中出現(xiàn)過(guò)正面評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷；D 具備與崗位相匹配的其他素質(zhì)能力E 上年度績(jī)效考核為“合格”以上2. 選人原則：A 嚴(yán)格把關(guān)，寧缺毋濫B 注重素質(zhì)，兼顧技能二、 用人、育人1 職業(yè)規(guī)劃1） 職業(yè)規(guī)劃的作用：職業(yè)規(guī)劃既能為員工發(fā)展提供的目標(biāo)和路徑，提升員工自我發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，也是留住員工的重要途徑。2） 職業(yè)規(guī)劃的要點(diǎn)：A 良好的發(fā)展平臺(tái)

14、是前提良好的發(fā)展平臺(tái)并不一定意味著就是規(guī)模大的企業(yè)，只要企業(yè)能提出明確的價(jià)值觀，讓員工感受到在從事有意義以及崇高的事業(yè)，提供比較清晰的發(fā)展路徑、高要求高回報(bào)的績(jī)效文化以及重承諾的信任文化，就能更好的吸引到骨干員工留在公司發(fā)展，從而減少員工因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)發(fā)展而離開公司。B 網(wǎng)格式發(fā)展而非階梯式發(fā)展為核心人才提供的發(fā)展通道，不是階梯式向上的發(fā)展，而要提供多渠道多職位的發(fā)展通道，讓核心人才有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)更多的工作范疇和在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而更好的保持工作的挑戰(zhàn)性和新鮮感，同時(shí)能更好的培養(yǎng)出更具大局觀的管理人才。C 以骨干員工為主，和骨干員工一起設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不是強(qiáng)加給核心人才的通道，而

15、是和核心人才一起，分析其核心工作興趣，明確其工作價(jià)值觀、客觀評(píng)價(jià)其自身技能，再結(jié)合公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，一起規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，讓核心人才個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展緊密結(jié)合在一起。2 績(jī)效管理1) 績(jī)效考核引導(dǎo)考核的前提是設(shè)置目標(biāo)，基于公司戰(zhàn)略，從上往下設(shè)置目標(biāo)，能通過(guò)溝通，讓員工清晰崗位目標(biāo)和價(jià)值，知道應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)，更重要的是具有工作的價(jià)值感和個(gè)人在團(tuán)隊(duì)的存在感，從而提升員工的積極性和主動(dòng)性。目標(biāo)設(shè)置的關(guān)鍵點(diǎn)一是上司需要和員工就目標(biāo)的設(shè)置達(dá)成共識(shí)。達(dá)成共識(shí)并不是一定要獲得下屬的同意，而是要讓下屬理解為什么要設(shè)置這樣的目標(biāo)，讓下屬意識(shí)到這是自己的目標(biāo)而不是公司強(qiáng)加的目標(biāo)。二是要重承諾，組織需要重承諾，讓

16、員工覺(jué)得可信任，這樣員工才能重承諾，積極主動(dòng)的去尋求辦法達(dá)成目標(biāo)。最終整個(gè)組織形成尊重承諾的文化。2) 教練技術(shù)績(jī)效管理的過(guò)程，核心環(huán)節(jié)是績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵技巧，就是教練技術(shù)。擔(dān)任骨干員工教練的人可以是上司，也可以是公司其他的領(lǐng)導(dǎo)和資深員工，其中作為管理者，一定要具有教練技術(shù)。教練秉承的是“以人為本、先人后事”的人才培養(yǎng)理念，關(guān)注的是教練對(duì)象的成長(zhǎng)，而不是工作任務(wù)的達(dá)成。這對(duì)于公司管理者來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾枰陉P(guān)注核心人才個(gè)人發(fā)展與關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成兩種要求不同行為風(fēng)格的模式中靈活切換。實(shí)施教練技術(shù)，優(yōu)勢(shì)在于既可以通過(guò)教練輔導(dǎo)的過(guò)程，傳遞公司的人才理念，形成共同的價(jià)值觀和信念的

17、企業(yè)文化；同時(shí)可以通過(guò)教練輔導(dǎo)過(guò)程，幫助核心人才感受到自己的價(jià)值，以及為組織做出了“與眾不同”的貢獻(xiàn)，推動(dòng)他們的學(xué)習(xí)力提升以及敬業(yè)度的提升。實(shí)施教練技術(shù)，前提是公司具有一批具有教練技術(shù)的人員。目前公司整體的文化更關(guān)注的是績(jī)效、目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)注業(yè)務(wù)的開展。此種文化有利于公司的績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，但也在一定程度上削弱了人才的歸屬感，為公司留住人才和培養(yǎng)人才增加了一定的難度。公司現(xiàn)有的文化，在一定程度上造成了管理者普遍更加關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成而忽視了教練技術(shù)的學(xué)習(xí)和使用。因此，公司需要培育教練文化，培育管理者教練技術(shù)。因此，我們需要找出潛在的教練人選，澄清教練的角色，發(fā)展正確的態(tài)度和行為，并幫助教練掌握相應(yīng)的

18、知識(shí)和技能。1） 輪崗輪崗是人才發(fā)展的另一個(gè)非常有效的途徑。因?yàn)檩啀徏饶軒椭九囵B(yǎng)更具戰(zhàn)略眼界的高層管理人員，也能幫助員工拓寬個(gè)人的職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)揮出個(gè)人的優(yōu)勢(shì)為組織做更大的貢獻(xiàn)，有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，提升留住骨干員工的比率。輪崗體現(xiàn)的是在實(shí)際工作中去成長(zhǎng)的理念，通過(guò)參與處理實(shí)際的工作事務(wù)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，獲得提升。只要員工本人具有一定的學(xué)習(xí)力，輪崗是提升個(gè)人能力非常有效的方法，并能和組織的目標(biāo)更具有緊密型，能更快的把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化成績(jī)效成果。組織實(shí)施輪崗的前提是部門之間需要減少部門隔閡，能站在組織目標(biāo)的層面，共贏的角度去理解人才的培養(yǎng)，而不是站在部門目標(biāo)達(dá)成的角度去理解人才的培養(yǎng)。只有各個(gè)部

19、門都具有共同的目標(biāo)和理念，才能把人才視為組織的共有資源而非部門之間彼此爭(zhēng)奪的稀缺資源，真正實(shí)踐“先人后事”的人才培養(yǎng)理念?，F(xiàn)階段公司的文化以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)還不利于輪崗的開展，需要各個(gè)部門真正建立起大局觀，具有共同目標(biāo)感的時(shí)候，才能有效的開展。不然，會(huì)為了輪崗而增加很多的管理成本。3 脫產(chǎn)培訓(xùn)除了利用教練技術(shù)、績(jī)效輔導(dǎo)以及日常工作實(shí)踐中的在職培訓(xùn)之外，脫產(chǎn)培訓(xùn)也是人才培養(yǎng)的一個(gè)有效手段，而且是比較常用的培訓(xùn)手段。做好脫產(chǎn)培訓(xùn)需要關(guān)注一下兩個(gè)要點(diǎn)：A 準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求：培訓(xùn)需求來(lái)自于戰(zhàn)略，來(lái)自于企業(yè)的績(jī)效狀況，來(lái)自于員工的職業(yè)發(fā)展。故需要每位管理者能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮組織的需求，識(shí)別哪些需求可以通

20、過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)得到滿足，需要每位管理者認(rèn)真做好績(jī)效管理，通過(guò)分析，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理過(guò)程存在的問(wèn)題，識(shí)別出培訓(xùn)的需求。在要求我們?cè)趹?zhàn)略制定過(guò)程中，需要進(jìn)行充分的溝通，聆聽到各個(gè)管理者的意見，保證每個(gè)管理者都準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略。B 具有師資力量脫產(chǎn)培訓(xùn)的實(shí)施，需要公司能有一批具有優(yōu)秀的知識(shí)和技能經(jīng)驗(yàn)并樂(lè)于分享自己的知識(shí)和技能經(jīng)驗(yàn)，尊重組織文化，尊重培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)講師隊(duì)伍。目前公司在這方面還是比較薄弱的，缺乏講師團(tuán)隊(duì)。三、 留人留住骨干員工在公司發(fā)展，是公司培養(yǎng)骨干員工的一個(gè)重要保障，只有能留住骨干員工，才能有培養(yǎng)的時(shí)間以及讓培養(yǎng)的結(jié)果更長(zhǎng)久的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。因此，留人的環(huán)節(jié)也是培養(yǎng)骨干員工的必要環(huán)節(jié)

21、。留住骨干員工的關(guān)鍵就是激勵(lì)，大部分優(yōu)秀的人員，都希望能在受激勵(lì)的環(huán)境中工作。激勵(lì)的關(guān)鍵是以人為本，尊重對(duì)方，讓公司核心人才能感受到在公司工作受重視，工作具有意義和價(jià)值。激勵(lì)的方式包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是必要條件，而精神激勵(lì)是充分條件，只有兩方面的激勵(lì)都做到，才能真正有效激勵(lì)員工，其中精神激勵(lì)更是能起到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。1. 薪酬福利薪酬是一個(gè)企業(yè)留住員工的條件之一，在現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r下，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬已經(jīng)變成僅僅是基本條件，而非充要條件了。因此，雖然我們要爭(zhēng)取企業(yè)能對(duì)骨干員工提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，但不能僅僅依靠提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬去留住骨干員工。優(yōu)秀的人員都希望能

22、在高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)中工作，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)就需要培育高績(jī)效的文化，而薪酬福利就是一個(gè)培育高績(jī)效文化的一個(gè)有效途徑。通過(guò)差異化的薪酬激勵(lì)高績(jī)效表現(xiàn)的員工，以績(jī)效作為薪酬分配的核心標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能感受到“多做貢獻(xiàn)，就能獲得更高的回報(bào)”是公司一個(gè)基本的、公平的利益分配原則。公司目前的薪酬激勵(lì)已經(jīng)體現(xiàn)了績(jī)效為先的理念，但還沒(méi)有深入人心，讓大家都認(rèn)識(shí)到這是公司的一個(gè)理念。我們還需要注意的是，薪酬僅僅是一個(gè)激勵(lì)的基本條件而非留住員工的主要條件，現(xiàn)階段很多員工執(zhí)行力的問(wèn)題，不是通過(guò)薪酬激勵(lì)能解決的，更重要的是需要關(guān)注其他的激勵(lì)方式。在其他福利方面，帶薪休假、工作環(huán)境等雖然不能和公司的績(jī)效直接掛鉤，但是根據(jù)大量的調(diào)查得

23、出的結(jié)論，福利確實(shí)能在吸引和保留員工方面起到很大的作用。公司在這方面一直在不斷的完善當(dāng)中，但需要把這種完善的意愿更好的傳達(dá)給我們的員工，讓員工真正體會(huì)到公司的用心，避免造成不必要的誤會(huì)。除了物質(zhì)基礎(chǔ)的薪酬福利激勵(lì)之外，還有基于精神層面的激勵(lì)方式，雖然有充分的調(diào)查證明精神激勵(lì)方式對(duì)于留住優(yōu)秀的人才更具有作用，但有很多公司都會(huì)忽略這些措施的有效開展，包括我們公司，也存在這樣的現(xiàn)象。這些激勵(lì)因素包括職業(yè)發(fā)展、上司和高層的領(lǐng)導(dǎo)力以及事業(yè)留人等。2. 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展首先涉及到幫助員工基于員工個(gè)人的核心職業(yè)興趣，技能以及價(jià)值取向做出職業(yè)規(guī)劃，前文已經(jīng)有提到，此處不詳細(xì)闡述。職業(yè)發(fā)展就是提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)和挑

24、戰(zhàn)幫助員工提升個(gè)人能力，能在工作中實(shí)現(xiàn)價(jià)值和更多的發(fā)展空間。3. 上司及公司高層的領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)有關(guān)方面的調(diào)查，員工入職主要的因素是企業(yè)的品牌和口碑，而員工離職的最主要原因則是與上司的關(guān)系。在同一個(gè)公司下，有些部門的離職率可以和另外一些部門的離職率差距很大，很大層度上就是部門負(fù)責(zé)人不同的行為風(fēng)格所造成的。部門負(fù)責(zé)人一方面要關(guān)注核心人才的個(gè)人發(fā)展，還需要關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，讓團(tuán)隊(duì)成為具有共同目標(biāo)，鼓勵(lì)協(xié)作，包容失敗的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，讓核心人才感覺(jué)自己在一個(gè)有朝氣的團(tuán)隊(duì)中工作。同時(shí)部門負(fù)責(zé)人還需要為團(tuán)隊(duì)任務(wù)的達(dá)成爭(zhēng)取到必要的資源，讓團(tuán)隊(duì)成員更專注于目標(biāo)的達(dá)成。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，上司的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。當(dāng)上司能

25、以身作則，踐行公司文化理念，做到公平、正直，對(duì)于下屬的激勵(lì)作用是非常大的。而中層的管理風(fēng)格，很大程度上是受到高層管理者的影響的。故高層管理者需要在行為上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)中層管理者樹立共同的人才管理觀念。同時(shí)需要在公司層面上建立更開放的溝通渠道，能傾聽到核心人才的聲音，讓核心人才感受到來(lái)自公司高層的關(guān)注，進(jìn)而得到更大的驅(qū)動(dòng)力。4. 事業(yè)激勵(lì)事業(yè)激勵(lì)是留住骨干員工的重要方式，它是最有效的一個(gè)方式，一旦做到，不僅能留住核心人才，還能激發(fā)核心人才不斷自我提升。當(dāng)員工認(rèn)為在公司工作是在從事一份對(duì)社會(huì)有意義的事業(yè)的時(shí)候，員工的工作驅(qū)動(dòng)力就不是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的命令或者公司的規(guī)章制度的限制，而是為了做好這件事情的

26、自我管理了。當(dāng)然，事業(yè)激勵(lì)也是一個(gè)實(shí)施難度相對(duì)較大的方式，因?yàn)樯婕暗降氖俏幕瘜用娴慕?，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。因此，我們需要定義我們的事業(yè)，定義我們的客戶，定義我們的產(chǎn)品以及定義我們的社會(huì)責(zé)任。我們不僅要告訴我們的員工，特別是核心人才，公司從事的是一項(xiàng)對(duì)于社會(huì)的發(fā)展很有意義的事業(yè)，而且要告訴我們的核心人才，他的工作可以協(xié)助組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。告訴員工這些理念，并不是通過(guò)口頭，而是通過(guò)日常的工作行為，這要求公司要把這種事業(yè)理念貫穿到組織實(shí)施的每一個(gè)細(xì)節(jié)上，以此為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)工作事務(wù)做出一系列的決策，只有這樣，才能驅(qū)動(dòng)員工提升到以組織的價(jià)值取向?yàn)榛A(chǔ)的自我管理層面去工作，而不是依靠了領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力或一系列

27、的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工的工作行為。四、 離職管理核心人才是一個(gè)流動(dòng)的群體，而不是一成不變的群體，所以就涉及到員工的離職管理。離職管理做好了，具有很多的好處。首先能減少因?yàn)殡x職人員的離開對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的負(fù)面影響；其次是能讓離職人員更好的做好交接工作，更好的留下離職人員的知識(shí)成果和價(jià)值，最后是能增加讓離職人員在外面成長(zhǎng)之后，有朝一日可以回到公司繼續(xù)服務(wù)的幾率，發(fā)揮價(jià)值。離職管理涉及到主動(dòng)提出離職的情況以及公司主動(dòng)接觸勞動(dòng)關(guān)系的情況：1. 主動(dòng)離職如果是主動(dòng)申請(qǐng)離職的核心人才，除了必要的挽留措施之外，最重要的是能坦誠(chéng)溝通，獲取真實(shí)的離職原因以及其對(duì)公司的建議等。交接的時(shí)候，也要做到以信任為基礎(chǔ)而非猜疑的心

28、理去進(jìn)行交接。離職的時(shí)候，還需要肯定對(duì)方在公司的貢獻(xiàn)，歡送對(duì)方，祝福對(duì)方，并歡迎對(duì)方再次回到公司服務(wù)。員工離職后，還需要定期聯(lián)系跟蹤，做好回來(lái)公司服務(wù)的準(zhǔn)備。2. 被動(dòng)離職如果是公司主動(dòng)對(duì)核心人才提出解除勞動(dòng)關(guān)系，則工作就要更加的謹(jǐn)慎了。對(duì)于很多管理者來(lái)說(shuō)，解聘員工的行為往往都是不愉快的但又不得不去面對(duì)的。要做好這方面的工作，其實(shí)需要本著對(duì)員工負(fù)責(zé)對(duì)公司負(fù)責(zé)的態(tài)度去面對(duì)，有時(shí)候，分手也是一種雙贏的結(jié)果。因此需要坦誠(chéng)的告訴員工解除勞動(dòng)關(guān)系的原因是什么，并且最好幫助員工做好規(guī)劃，告訴員工個(gè)人的優(yōu)勢(shì)以及可以選擇的職業(yè)方向的建議，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，企業(yè)與員工解除勞動(dòng)關(guān)系，并不是因?yàn)槟芰Φ脑?，而是因?yàn)閱T工

29、與崗位的匹配度的原因。當(dāng)然，要讓員工接受解聘的理由，需要做好日常的管理，平時(shí)就應(yīng)該讓員工知道公司對(duì)他的期望是什么，當(dāng)員工達(dá)不到公司的期望的時(shí)候，自然就知道自己與崗位匹配度不高，等到要談離職的時(shí)候，也能心中有數(shù)，而不會(huì)顯得很惶恐，甚至激起對(duì)員工對(duì)公司的怨氣。因此，離職管理的關(guān)鍵不是在離職事情的處理上，而是在日常管理過(guò)程中培養(yǎng)出公開、公平，關(guān)注績(jī)效的信任關(guān)系。只有建立明確的績(jī)效計(jì)劃以及坦誠(chéng)的溝通習(xí)慣，才能在離職管理上做到善始善終，這不僅僅是針對(duì)離職員工的關(guān)系處理，更會(huì)影響到還留在團(tuán)隊(duì)員工的價(jià)值取向，不斷提升大家的凝聚力，讓更高績(jī)效的人更愿意留在團(tuán)隊(duì)中。第三章 核心人才培養(yǎng)機(jī)制的條件一、 能力要求上

30、述核心人才培養(yǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從人才理念的梳理到具體的選育用留離等人才管理措施，都是有機(jī)結(jié)合的一個(gè)整體。可以看出，核心人才的培養(yǎng)，不是一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，核心人才的培養(yǎng)沒(méi)有時(shí)間里程碑和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，培養(yǎng)的過(guò)程更是一個(gè)與企業(yè)發(fā)展同步的過(guò)程。要做好核心人才甚至人才管理的工作，基于公司目前的狀況，需要匹配以下幾個(gè)方面的能力。1. 領(lǐng)導(dǎo)力中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升是公司文化打造的關(guān)鍵，當(dāng)公司的中高層管理人員尤其是高層管理人員具有平和而執(zhí)著，謙遜而激情，具有為了公司的愿景永不放棄的堅(jiān)定意志，把公司的利益而非個(gè)人的利益放在第一位，關(guān)注接班人的培養(yǎng)，關(guān)注企業(yè)文化的打造的時(shí)候，就能讓公司更具有凝聚力，

31、吸引優(yōu)秀的人才加入公司。領(lǐng)導(dǎo)力的打造，除了通過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)，引入外部的培訓(xùn)資源進(jìn)行學(xué)習(xí)之外，更重要的是通過(guò)組織學(xué)習(xí)的方式，通過(guò)高層的深度討論，共同學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行提升。2. 教練技術(shù)目前公司的管理者由于業(yè)務(wù)的壓力和以往的工作經(jīng)驗(yàn)，普遍缺乏教練技術(shù)的使用。因此，我們需要引入教練技術(shù)，讓管理者通過(guò)教練技術(shù)的使用，來(lái)培養(yǎng)核心人才。3. 授權(quán)技巧核心人才的成長(zhǎng)，更多是通過(guò)接受有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，在工作實(shí)踐中鍛煉自己的能力。因此，需要管理者通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)技巧，讓核心人才樂(lè)于接受授權(quán)，承擔(dān)責(zé)任，并在工作中提升自己?，F(xiàn)階段公司的權(quán)限設(shè)置更多的是通過(guò)流程和制度的方式去實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)很好的管理方式，能明確職責(zé)，在一定

32、程度上提升工作效率。但制度和流程往往會(huì)存在缺陷，因?yàn)橹贫群土鞒桃话愣际腔谶^(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)去設(shè)置的，而無(wú)法很好的做到應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)情況，加上公司目前還缺乏充分信任的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化，導(dǎo)致制度和流程的實(shí)施會(huì)過(guò)于死板，員工會(huì)更關(guān)注在自己權(quán)限工作范圍內(nèi)不要犯錯(cuò)，而缺乏為了達(dá)成目標(biāo)的創(chuàng)新意識(shí)。更不愿意主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)，做工作權(quán)限之外的事情。要改變這種現(xiàn)象，讓核心人才更主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)學(xué)習(xí)和提升，出來(lái)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的打造之外，管理者的授權(quán)技巧能發(fā)揮很大的作用，因此我們需要加強(qiáng)這方面的能力。4. 績(jī)效管理能力有效的績(jī)效管理能力，不僅能推動(dòng)組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，更能幫助員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展，提升員工的能力。因此，管理者通過(guò)

33、有效的績(jī)效管理能力合理的實(shí)施績(jī)效管理，能幫助骨干員工提升個(gè)人的能力。目前公司已經(jīng)在推廣績(jī)效管理，也引入了一些比較經(jīng)典的績(jī)效管理工具，工具的使用需要正確的績(jī)效管理理念為前提，才能發(fā)揮作用。而公司現(xiàn)階段管理者的績(jī)效管理理念還沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)知，甚至還沒(méi)有樹立正確的績(jī)效管理理念。所以我們需要打造公司的績(jī)效管理理念，掌握有效的績(jī)效管理能力，才能真正通過(guò)績(jī)效管理，去推動(dòng)核心人才的能力提升，培養(yǎng)核心人才在公司更好的發(fā)展。二、 環(huán)境要求核心人才培養(yǎng)，是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，因此也需要一定的工作環(huán)境才能推動(dòng)此項(xiàng)工作。就像再優(yōu)質(zhì)的一顆種子，也需要在合適的土壤中才能開花結(jié)果一樣，所謂的環(huán)境，就是骨干員工成長(zhǎng)的土壤。除

34、了辦公場(chǎng)地等“硬”環(huán)境外，我們還需要一系列的“軟”環(huán)境，這些“軟”環(huán)境包括：1. 由組織提倡的、真正可信的、付諸行為的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀；2. 明確的、受到廣泛傳播的組織戰(zhàn)略，并能通過(guò)高層管理者的傳播讓大家相信戰(zhàn)略是可實(shí)現(xiàn)的；3. 明確的人才理念和培養(yǎng)理念，在中高層能形成共識(shí)并輔助實(shí)踐。第四章 2013年核心人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)具體實(shí)施事項(xiàng)建議基于以上論述，核心人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的過(guò)程。結(jié)合公司的現(xiàn)狀，要做好這項(xiàng)工作，首先需要讓公司具有相應(yīng)的能力與之匹配，才能有效的落實(shí)開展，避免這項(xiàng)工作的開展淪為形式主義的結(jié)果。因此，2013年關(guān)于核心人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)的具體實(shí)施方向，我們建議先從提升公司本身對(duì)人才的培養(yǎng)能力入手，同時(shí)兼顧核心人才具體的培養(yǎng)方式，逐步開展此項(xiàng)工作。