昆明小壩立交橋項目部成本管理的理論分析

1、昆明小壩立交橋項目部成本管理的理論分析昆明小壩立交橋項目是昆明市的重點施工項目，該橋全長766m，為雙幅六車道單層分離式立交。橋梁下部為砼灌注樁，擴大基礎(chǔ)承臺和變截面獨柱墩，其主橋墩共63個，匝道墩12個，橋梁上部為現(xiàn)澆砼箱梁、預(yù)應(yīng)力砼箱梁和鋼箱梁結(jié)構(gòu)，除過穿金路的位置為36+50+25米鋼箱梁外，其余均為現(xiàn)澆混凝土箱梁。全橋共有現(xiàn)澆混凝土箱梁14聯(lián)，其中Ea6-1Ea6-12和Eb6-1Eb6-12為預(yù)應(yīng)力混凝土箱梁，其余均為普通鋼筋混凝土箱梁，該項目計劃工期（合同工期）18個月，在工程施工進入到三分之一工期的時候，業(yè)主要求工期提前竣工，面對施工環(huán)境復(fù)雜、施工難度大、周轉(zhuǎn)材料的大幅上漲，特別

2、是碗扣腳手架比投標時上漲了50%等種種不利的情況，項目部內(nèi)部的成本控制顯得尤其重要。下面就昆明小壩立交橋項目部的成本管理在這里談?wù)劚救说恼J識。一、項目成本管理的概念施工項目部成本管理，是根據(jù)建筑業(yè)產(chǎn)品的特點和企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，對承建的工程成本進行預(yù)測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。成本控制得好壞，是直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)程度的關(guān)鍵，更是將直接影響到項目經(jīng)營的成敗。因此，如何有效地使工程施工成本處于項目控制之中，并且能最大限度地降低成本，進而實現(xiàn)項目經(jīng)營效益最大化，這是施工企業(yè)的一個永恒主題。而在目前的建筑市場上，普遍以低價中標的情況下，成本控制得好壞，事關(guān)施工企業(yè)

3、的生存和發(fā)展。二、項目成本管理控制的主要過程與方法（一）編制成本計劃、實行成本動態(tài)控制：在與業(yè)主簽訂施工合同后，由項目部以公司責任成本為依據(jù)，根據(jù)合同造價、施工圖和工程量清單，確定正常情況下的項目管理費、財務(wù)費用和制造成本。編制成本計劃時遵循如下原則：1.按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據(jù)。2.按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構(gòu)成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)。3.項目經(jīng)理部編制目標成本控制措施細則，使成本的降低建立有章可循的基礎(chǔ)上，并將分部分項工程成本控制目標和要求具體落實到責任人頭上。這里強調(diào)的是計劃成本的制定

4、要實事求是，因為在目前的市場條件下低價中標項目很多，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)項目目標所要求的成本支出有一最低限度，成本控制只能是在一定的范圍內(nèi)進行。（二）是要以施工圖預(yù)算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：對材料成本控制，要以預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實，當然由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳

5、實的市場信息（這一點后面將詳細談到），對材料價格的上升和下降有一定的預(yù)計和準備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。（三）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。（四）堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞：項目部應(yīng)加強施工調(diào)度管理，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。因為現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會擴大經(jīng)營成本。（五）施工過程中項目成本的核算，每月為一核算期，在月末進行。核算對象應(yīng)按單位工

6、程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本三同步的原則。（六）組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。三、昆明項目部控制成本表現(xiàn)突出的方面（一）把握市場信息，加強材料管理。對市政橋梁項目施工，材料是施工投入最大的一方面，而市場經(jīng)濟條件下，材料的信息掌握和采購乃至材料現(xiàn)場管理都是很有空間可以運作的，首先是材料信息的掌握，這是所

7、有物資工作的前提條件，只有對市場有良好的把握和前瞻，才能較好降低采購成本。昆明立交橋項目部為了最快的掌握市場信息、杜絕盲購，在項目部內(nèi)建立寬帶網(wǎng)絡(luò)，國內(nèi)主要物資行情，通過網(wǎng)絡(luò)可以很快地掌握，與廠家溝通帶來便利。同時也訂閱了相關(guān)的材料價格方面的書報雜志，所有這些能幫助我們的物資采購時能做到貨比三家、“擇廉錄取”。而對于一些數(shù)量大的主要關(guān)鍵材料則采用項目內(nèi)招標的方式來采購。昆明項目部的預(yù)應(yīng)力鋼筋材料采購就是采用這種方法來確定廠家的，根據(jù)物資部掌握的國內(nèi)主要的預(yù)應(yīng)力鋼筋生產(chǎn)廠家，提前向他們發(fā)出邀請函，以公正、公開、公平的原則進行了預(yù)應(yīng)力鋼筋招標，當時竟標的廠家達到六七家之多，最終的結(jié)果也證明這種方法

8、的實效性。對于材料成本控制另一個主要的方面是現(xiàn)場管理，就傳統(tǒng)的物資管理而言，我們往往重視采購環(huán)節(jié)，而忽略了現(xiàn)場管理體制規(guī)范這一環(huán)節(jié)，可事實上這也很重要，對于掌握現(xiàn)場材料情況，以指導(dǎo)何時何地采購何種材料起到至關(guān)重要的作用。而且也是降低施工損耗、杜絕管理漏洞的必須保證。同時也作為中間成本核算所必須的清點材料庫存提供便利，從另一個側(cè)面而言，這也是文明施工的需要。具體就是要做到現(xiàn)場的材料堆碼整齊、分門別類，而且要在材料邊上對材料進行標識，以便監(jiān)理抽查。這里著重強調(diào)的鋼箱梁的堆碼，由于現(xiàn)場鋼箱梁的吊運和焊接的頻繁，對這部分的數(shù)量的統(tǒng)計就顯得猶為重要，至于這一點我認為最好的辦法是現(xiàn)場值班技術(shù)員必須每天記施

9、工材料日志，就是要求我們的技術(shù)員除了記錄每天的施工形象進度外，還必須記錄每天為完成這些工程量而實際耗用的材料數(shù)量，這是現(xiàn)場材料管理的一方面，延伸開還應(yīng)記錄每天的勞務(wù)使用數(shù)量，必要時還應(yīng)請現(xiàn)場監(jiān)理簽認。同時這為以后的中間成本核算提供最權(quán)威的原始資料，也是以后為做變更索賠提供證據(jù)。除以上幾點外我們認為作為物資工作的另一重要環(huán)節(jié)是增加該工作的透明度，可以以項目部內(nèi)部簡報的形式來每月公布一次項目部采購情況和相關(guān)資訊，當然也要公布本月的成本運營情況，簡報還可以涵蓋項目部的其它方面。（二）切實加強勞務(wù)成本和機械費成本的管理控制。這兩項不象材料隨市場變動而變動，比較容易控制，我們的做法是以預(yù)算定額為準，以同

10、項的公司責任成本為上限，以實際施工標準為參照制定一個實際勞務(wù)費和機械費的支出標準，以此為依據(jù)指導(dǎo)勞務(wù)使用和機械租賃。而對于一些零工，則以職工管理人員為主，例如迎接各個層次的領(lǐng)導(dǎo)檢查等，大家知道昆明市小壩立交橋是昆明市重點工程，所以各級政府，各個部門的各種檢查名目繁多、層出不窮。如果這部分的工地整理和勞務(wù)用工給民工，則項目部要支出一筆不小的數(shù)目，對于這種情況，我們本著具體情況具體分析的原則處理。由職工負責既做好迎接又節(jié)約了開支。在加強勞務(wù)成本的控制方面，我們采用了不同的結(jié)算單價，例如在鋼箱梁現(xiàn)場焊接安裝項目上，項目部在分析了實際施工成本后，采取了三個檔次的勞務(wù)單價，完不成當月任務(wù)則每節(jié)段工費為4

11、3200元，完成當月任務(wù)勞務(wù)費為每節(jié)段48000元，提前完成任務(wù)每節(jié)段為52800元，形成這樣一個格局，完不成任務(wù)即虧本，完成任務(wù)就保本，提前完成任務(wù)才能有利潤的局面。在壓力下協(xié)力隊伍只有變壓力為動力，保證施工質(zhì)量，加快施工進度。該工程工期由18個月降至12個月，提前6個月完成任務(wù)與勞務(wù)費結(jié)算方式是分不開的。至于機械費用成本，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資和獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。昆明小壩立交橋項目部是大項目，機械使用比較多，為減少降低機械使用費用，項目部將部分機械集中租賃，

12、在保證機械擁有方的一定程度利益的前提下，盡量降低租賃單價，因機械擁有方有較多的數(shù)量，因而仍能保證一定的經(jīng)濟效益。克服了散兵游泳、機械擁有方因數(shù)量少，不愿降低單價使項目部機械費用總量增大，影響成本的情況。對于一些施工中出現(xiàn)的特殊情況，超出項目部的預(yù)算費用，則由預(yù)算部人員積極與業(yè)主溝通，收集原始數(shù)據(jù)積極做變更索賠，爭取彌補費用虧空，例如項目部的架梁設(shè)備，為趕工期，項目部租賃了一大批起吊設(shè)備，導(dǎo)致架梁施工成本加大，給本已無多大利潤的經(jīng)營雪上加霜，在此情況下項目部積極與業(yè)主溝通，提前收集業(yè)主有關(guān)要求提前竣工的文件資料，做好索賠工作的文書材料，本工程僅這項目索賠費用就達500萬元。（三）加強變更索賠工作

13、，為項目部爭取盡可能多的經(jīng)濟效益。我們知道近年來隨著國內(nèi)建筑市場的越來越規(guī)范，這方面的工作更具有挑戰(zhàn)性，作為地方投資項目的昆明小壩立交橋在這方面的要求更是高，對變更程序嚴格按照合同條款與招標文件操作，只有把變更索賠做到規(guī)范，有理、有據(jù)才能最終給項目部帶來可靠的效益。鑒于這方面工作的重要性，昆明小壩立交橋項目部成立了由項目經(jīng)理、項目總工負責的變更、索賠小組，由專門的人去做專門的事，并制訂了專項的獎罰制度，充分調(diào)動了相關(guān)責任人的主觀能動性，積極研究合同條款和招標文件，捕捉每一個可能存在的機會，為加強這方面的專業(yè)素養(yǎng)，促進該項工作，項目部還特意聘請了公司退休的原市場營銷部的預(yù)算工程師來指導(dǎo)該項工作，

14、定期來工地與變更索賠小組人員交流、探討，取得很好的效果，自開工以來，昆明立交橋項目部變更索賠立項的有1238萬元，已批復(fù)280萬元（僅工費一項變更增加）。（四）建立和完善成本管理激勵機制。鼓勵節(jié)約，杜絕浪費體現(xiàn)在項目管理的方方面面，最直接的一方面是成立變更索賠小組，對相關(guān)人員制定了技術(shù)指標和數(shù)量標準，以內(nèi)部會議形式定下來，形成會議紀要，最終考核時將以此為標準考核和獎勵相關(guān)人員，形成了最大為項目部，亦是最大為自己的良好局面；另一個層面，是通過對現(xiàn)在施工進度，質(zhì)量方面的要求制定了工期目標和質(zhì)量要求，每月考核一次，寄希望通過施工進度和質(zhì)量優(yōu)良來減少成本的支出，而事實上業(yè)主也是這樣來考核項目部，作為昆

15、明市重點建設(shè)項目，如能提前完成任務(wù)則給予100萬元的獎勵，作為項目部也相當于將這個指標分解于每個具體的施工隊。事實證明這個措施取得了很好的作用，從項目施工以來，昆明小壩立交橋項目部每個月都領(lǐng)到了足額的獎金，截止到2009年底累計得到業(yè)主發(fā)放的獎金100萬元；第三個層面，對每年度評選優(yōu)秀生產(chǎn)標兵，大張旗鼓宣傳他們的事跡，正面引導(dǎo)所有員工努力做好本職工作，體現(xiàn)做好一個項目，樹一個良好的口碑，與業(yè)方建立良好的信益是降低施工成本的保證。（五）成本管理，注重細節(jié)。在工程施工中我們經(jīng)常可以聽到細節(jié)鑄造完美，我們認為同樣它也適用于成本管理，只有有了這種事事俱細的成本意識，我們才能更好地控制好我們的成本支出。

16、一個工程項目部平時臨星事情很多，這是細節(jié)方面的思想觀念為項目部成本管理，開辟了新的空間。同樣超前考慮、重點考慮、意外考慮、細節(jié)考慮，這些全方位思想理念的摸索使得昆明立交橋項目部在成本管理上取得了一定的成績。以上幾點是我們昆明立交橋項目部在成本管理工作中的嘗試和探索。概括起來就是以制度來約束全員做好成本管理，以獎懲條例來激勵全員搞好成本管理，以增加透明度來全員監(jiān)督成本管理，以先進的成本管理理念來保障成本管理。我們知道項目成本管理是一項復(fù)雜而長期的工作，在新的形式下又有新的要求，以目前的市場環(huán)境，本人認為還應(yīng)從如下方面來提高我們的成本管理水平：在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，合理合法地進行工程分包的探索，逐步增加分包項目的比例。增加分包成本所占的比例，從根本上提高施工企業(yè)的利潤空間。但必須在法律體系允許的范圍內(nèi)。以建筑法、合同法等適用于建